10月14日，在界面新聞主辦的2021界面時尚力峰會上，麗人麗妝董事長、總經(jīng)理黃韜在主旨演講環(huán)節(jié)分享了關(guān)于“營銷是新時代的核心競爭力”的獨到觀點。

“我有能力形成極度的產(chǎn)品差異化，不需要做營銷，我必然在行業(yè)里勝出，但是你覺得暫時做不到，我生產(chǎn)出來的東西別人都生產(chǎn)不出來，那是就是比拼企業(yè)有沒有能力打造完整的價值鏈。”黃韜表示，在目前拼投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化率的市場競爭中，生產(chǎn)成本可壓縮空間有限，因此企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是營銷渠道和費率兩個方向的管理。

麗人麗妝董事長、總經(jīng)理黃韜在分享中對比了兩個階段的市場特點，他指出人口紅利和互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動一度使線上購物人數(shù)暴增，過去的市場是企業(yè)之間比誰“跑得快”的問題，而如今隨著人口紅利拐點的出現(xiàn)，企業(yè)之間進入了品牌價值較量的新階段，邁入了存量留存時代。在這場拼投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化率的競爭中，生產(chǎn)成本可壓縮空間有限，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是營銷渠道和費率兩個方向的管理。好的產(chǎn)品和到位的費用管理，才是這個存量競爭上的無敵組合。

以下為演講全文：

各位嘉賓，各位朋友，大家下午好。麗人麗妝是一家做零售服務(wù)的公司，所以我們現(xiàn)在和100多個品牌，主要還是化妝品的品牌，其他一些是消費品的品牌合作，通過網(wǎng)上的通路做銷售方面的工作。

這幾年因為疫情影響真的變化非常大，很多人經(jīng)常問一些問題，我們和100多個品牌合作，認識我的人多一點，經(jīng)常有人會問我，疫情之后會怎么樣，前幾天雙減，家長不帶孩子補課，生意會不會受影響？前幾天雙11又有人問，今年雙11會怎么樣？可能大家看到有時候天貓的數(shù)據(jù)增長變慢了，大家又問天貓是不是不行，抖音又做了一場直播，又問抖音怎么樣。我今天想替行業(yè)里的人解答一下這些問題。因為今年以來各種各樣的變化特別多，問題顯得紛繁復(fù)雜，因此首先我分享一下我們看市場和品牌的方法。

一般來說，我們會看到市場上不斷會有新的品牌出現(xiàn)，有的時候資本比較過盛的時候出現(xiàn)的品牌會特別多，但是大家一般可以看到，有的品牌突然風(fēng)光幾年就銷聲匿跡了，或者有一些品牌剛剛開始的時候好象高歌猛進，發(fā)明了一些新的方法，有的說他抓住了紅利，有的人說他發(fā)明了私域運營的方法，有的說他發(fā)明了新的產(chǎn)品方向，但是大家從這些角度看的時候，就會發(fā)現(xiàn)一些特別致命的問題，因為非常難以判斷這個品牌接下來會如何，甚至越辦越好還是越辦越差這件事都很難判斷，但是大家如果和資本市場有結(jié)合，比如說已經(jīng)上市的公司，或者有一些投資商的公司，大家會看到有幾種明顯的現(xiàn)象，有的公司突然市值狂跌，有的公司突然拿不到融資了，或者這樣那樣的事。所有的這些東西就回到了兩個核心問題，第一是我們怎么評估一個品牌是有價值的，稍微專業(yè)一點說，就是評估一個品牌價值是增加而不是減少的。

另外，現(xiàn)在大家都會遇到一些實際的困難，每年流量成本越來越高了，也有覺得現(xiàn)在生意越來越難做了，或者平臺紅利越來越少了，這些都是大家經(jīng)常遇到的問題。

我先從最簡單的邏輯來講，腦袋里想一個數(shù)學(xué)公式，很多品牌和投資商和我討論的時候，我說第一個問題，生意規(guī)模越來越大的時候，流量成本是不是上升，為什么問這個問題，數(shù)學(xué)上簡單想一下，我的生意規(guī)模越大，流量成本越高，就是銷售匯比越高，總能得到一個數(shù)字，也許21的時候沒虧，但也許31就虧錢了，因為規(guī)模越大，匯比越上升，因為流量是網(wǎng)上銷售是最主要的成本，必然生意模式做不下去。前一些年，反正我可以融到更多的錢，生意越大融資越多，但是生意能不能成立往往是不考慮輸血的情況的。

某一個固定的品牌下，比如說天貓是現(xiàn)在最大的品牌，在天貓平臺上的流量成本或者銷售匯比，每年都是上升的，那么幾年之后就會活不下去。雖然現(xiàn)在還可以賺錢，但是相信只要在天貓平臺上你的成本是上升就做不下去，但是過去大家會說天貓做不下去就做京東，京東做不下去去做小紅書，小紅書做不下去去做拼多多，拼接多做不下去我去做抖音。我講到這里很多人意識到問題了，如果只能追逐平臺的紅利期，怎么可能建立起來品牌呢？最近又有一些品牌說網(wǎng)上做不下去，去線下開1萬家店不就行了，今年已經(jīng)有人這么干了，但是本質(zhì)是追逐某一種紅利，或者追逐成本洼地的方法。如果你規(guī)模越大，匯總就越高，隨著時間的推移，匯比就越高。數(shù)學(xué)上講，這樣的品牌就一定做不下去。非常多的公司，創(chuàng)業(yè)者品牌，投資者，他們不理解什么叫品牌，或者叫品牌資產(chǎn)。我們最簡單的角度解釋一下什么叫品牌資產(chǎn)，所謂的品牌資產(chǎn)，這個有品牌，那個沒有品牌，到底是什么？第一，是有沒有溢價能力，我有本事越賣越貴，生產(chǎn)成本不變的情況下當(dāng)你生產(chǎn)規(guī)模變大的時候生產(chǎn)成本會不會下降一點。比如說同樣我用成本100塊的東西，過去沒有牌子的時候的時候只能賣120，品牌越來越強的時候可以賣到130-150，這個并不是我心越來越黑了，而是說我的品牌力打造出來之后，可以支撐更高的品牌溢價，可以越賣越貴，同樣銷售費用的情況下銷售匯比就下降了，這是常識的品牌模型，過去說做品牌的時候，從商業(yè)嘗試的角度來講，一定想生意越做越大，牌子越做越響，我的溢價能力越來越高，最終我的財務(wù)狀況越來越好。所以說大家看我講的這么多，其實最后我們又回到商業(yè)嘗試，沒有輸血，沒有投資商，現(xiàn)金流輸血的時候，必須回來談品牌的本質(zhì)是什么，有品牌就可以越賣越貴。

第二，有品牌的話你的回頭客越來越多，因為回頭客是零流量成本的，如果你的回頭客越來越多，你的流量成本就越來越下降。其實我們回到80年代的品牌教科書也是講這兩個問題，所以說當(dāng)我們用這兩個點看的時候，一切東西都非常簡單，但是過去幾年哪些事把這個變模糊了？第一是有平臺流量的時候，中國有人口紅利，平臺有流量紅利，短的時期內(nèi)可以不考慮這一點，也許我的人都是斬一次就不來了，但是架不住明天平臺來更多的人，我不斷的促銷，剛剛開始的時候賣9折，后面賣8折，后來有了雙11賣5折，后來有了直播賣4折，賣3折，我看今年經(jīng)?？吹劫u2折，賣1折，一年打折打到這樣的情況的品牌越來越多，過去都被中國的人口紅利平臺的流量紅利，或者平臺方輸血的資金掩蓋了這些事。我花這么多的時間講清楚這個問題，就是想說，今天這個年代是去紅利的年代，中國的人口紅利已經(jīng)沒有了，大家感覺到人口到了拐點，但是上網(wǎng)的人好像并沒有變得更多，網(wǎng)民也就這么多，雖然每年還有1000多萬的新生人口，我們將來5年十年來看，每年新增1千萬網(wǎng)民，最多就是2千萬網(wǎng)民，但是也會老去死去1-2千萬人，網(wǎng)民的總數(shù)基本不變。沒有紅利的情況下談這個問題，最后必然得到一個結(jié)論，過去的市場是比誰跑得快，有紅利的市場跑馬圈地，誰跑得快，誰可以融來更多錢，誰彈藥多，誰的地就大。當(dāng)沒有人口紅利的市場，就是比誰品牌力強的時候，我們公司的第一個觀點，從今年起，其實去年底就開始講這個觀點，以今年為界限，中國市場進入去紅利，進入存量留存的市場，在這樣存量留存的市場，我們比的不是誰跑得快，比的是誰效率高，誰做得好的時候，我們到底比什么呢？我們的第二個觀點就是存量市場的競爭，本質(zhì)是淘汰落后產(chǎn)能的競爭。也許你剛剛到新的小區(qū)，周邊隨便開一個飯館都可以活幾年，但是當(dāng)這個小區(qū)入住都完成了，飯館都開滿了，那就是比誰做的味道好吃了。所以引出第二個觀點，因為市場進入了存量，本質(zhì)是比拼效率，比如說我的獲客就是比你低一半，或者留存就是比你高一倍，最終就會取得流量成本的優(yōu)勢。

所有的顧客都不是新增的，你增加的每個顧客都是別人手里搶來的，這個情況下，我每年招新100萬人我是賺錢，你每年招新100萬人是虧錢的，總有一天我會把你拼死。在均衡的市場上，假如不是你有一個很牛逼的爸爸，從今天起只許我賣了，你們都不允許賣了，你只要是公平競爭的市場上，因為市場的競爭最后一定會把絕大多數(shù)的企業(yè)競爭到盈虧平衡點以下，只有頭部的企業(yè)可以達到盈虧平衡點以上，所以存量競爭的市場，不管你做得多好都沒有用，必須是頭部效率最高的幾個企業(yè)，不管是哪一個環(huán)節(jié)，而且過去我們消費品行業(yè)主要就是指營銷環(huán)節(jié)，因為絕大多數(shù)的消費品生產(chǎn)成本一般在30%以下，最夸張的舉例來說，桌子上的水，生產(chǎn)成本不到10%，過去的這瓶水生產(chǎn)成本是1毛，我降到9分，也是很有限的下降，但是一般水的營銷費至少在70%左右，過去賣1塊1瓶的水至少花7毛的廣告成本，有本事降到6毛，我是不是足夠拼死所有人，大家也知道這個市場有一家效率比大家高得多，所以他可以維持30%左右的凈利潤的時候把別家拼到不賺錢的程度。

同樣利用這個模型闡述一下市場上最近發(fā)生的情況，正是因為非常多的企業(yè)沒有意識到這個問題，還在市場上看我跑得多快，去年增長1倍，今年增長2倍，這種是面對投資商的操作方法，大家會看到當(dāng)你跑得這么快的時候，那市場是不是認同你的價值，我覺得在今天也很難認同。今天光跑得快，的確只要砸錢，愿意虧錢，中國有14億人，還可以跑得很快，但是盈利狀況有改善嗎？用剛才我兩個點兩檢驗，你的溢價能力增加了嗎，去年賣50，今年賣60了嗎，還是說復(fù)購，回頭客變多了？用這兩個點看的時候就知道這樣做其實沒有任何價值的。

那么在這樣的情況下，就會陷入什么問題呢？大家看到已經(jīng)上市的公司，流量成本每年增長5-10個點，就生產(chǎn)成本壓縮5-10個點，大家想一想消費品和化妝品行業(yè)，營銷成本一般占到50%，大部分都占到60%，因為他高品牌溢價，營銷成本增加10個點，以100來計算的話，成本就是增加6個點，生產(chǎn)成本原來30個點，我也是算偏高，30個點生產(chǎn)成本降低到24個點，對供應(yīng)鏈的壓榨有多大，過去30個點的生產(chǎn)成本，供應(yīng)鏈賺30個點的3個點，突然供應(yīng)鏈下降6個點下去，因為你營銷成本增加了才可以維持住原來的模型，這個做不到。所以大家明顯今年看到新聞，某一個實體企業(yè)打開里面有雜質(zhì)，或者某一個食品企業(yè)發(fā)霉有蛆，非常多，這個本質(zhì)不是管理出了問題，而是當(dāng)你不能解決營銷流量成本的時候，你必須要求供應(yīng)鏈壓縮成本，供應(yīng)鏈壓縮成本無非就是兩個方法，找更小的廠，或者放棄一些監(jiān)督的環(huán)節(jié)，這個就是今年食品事故和消費品事故出現(xiàn)這么多的核心原因。

接下來的時代，營銷成本并不是僅僅決定你能不能活下去，或者跑多快的問題，他甚至?xí)贡茐嚎s整個價值鏈的所有環(huán)節(jié)，因為你只要解決不了營銷成本的問題，最終這個錢要么有人給你持續(xù)輸血，這個很難，要么往上下游壓榨，從而把損失掉的營銷成本彌補回來，但是這個壓榨的空間又是最難的點，消費品和化妝品營銷成本就是價值鏈最大的環(huán)節(jié)，這個里面去擠壓別人基本不存在。

最后就是第四點，有了前面分析的3點，我們得到顯而易見的結(jié)論，那么接下來什么樣的企業(yè)，什么樣的品牌可以勝出呢？這也是我們公司在行業(yè)里拓展方向或者公司的戰(zhàn)略方向上所關(guān)心的問題，現(xiàn)在來思考最后一個問題：什么樣的企業(yè)可以勝出？我們得出必然的結(jié)論：要么你有極致的產(chǎn)品力，你的營銷成本天然降低，就像過去的蘋果一樣，我不用考慮銷售環(huán)境的事，這多簡單，我有能力形成極度的產(chǎn)品差異化，不需要做營銷，我必然在行業(yè)里勝出，但是你覺得暫時做不到。我生產(chǎn)出來的東西別人都生產(chǎn)不出來，那是怎樣的情況？就是比拼每個企業(yè)有沒有能力打造完整的價值鏈，在價值鏈里面不管用什么方式，不管是和經(jīng)銷商合作，還是找來一個好爸爸，反正整個價值鏈環(huán)節(jié)營銷成本是下降的，那么你就有足夠多的錢去讓你整個價值鏈每年合作伙伴拿出最好的服務(wù)，拿出最好的產(chǎn)品給你。

我們麗人麗妝這件事做得比較早，幾年之前和各大品牌合作的時候，這個品牌也許是國外很多年的品牌，也許是國內(nèi)剛剛新做的品牌，我只舉一個例子來說明我的現(xiàn)象。大家知道過去有幾個國貨品牌是從粉底液市場切入彩妝，普遍都是花了十幾億，賣了十幾億，做到天貓第一名，因為天貓粉底液一年也是10億的規(guī)模。但是我們今年有一個案例，我們和日本的嘉樂寶合作，因為我們認為嘉樂寶的底妝技術(shù)是最先進，目前全球沒有一家公司可以和他比，我們和他合作的時候，我們提出我們可以把粉底液的營銷成本降到很低，你們可以把產(chǎn)品質(zhì)量提高到多高，反過來生產(chǎn)成本很貴，他們一支產(chǎn)品生產(chǎn)出來要80塊左右，但是以我們家的營銷成本，我們可以定價定得很低，我們這次產(chǎn)品定價很夸張，只定到140左右，當(dāng)我們把業(yè)界最高質(zhì)量的粉底液，直接定在140的價位，基本誰都別想干了，因為營銷成本很低，而且我是質(zhì)量最高的。所以我們采用的就是這么簡單的定價策略。這個產(chǎn)品是3月份出來，這個月已經(jīng)是天貓熱銷榜第一名了。當(dāng)你處在一個競爭很激烈的品類時，因為營銷成本特別低，所以說你可以采購質(zhì)量超級好的產(chǎn)品，因為大家了解行業(yè)，明白一個粉底液生產(chǎn)成本80意味著什么，大部分大家知道市面上賣100多的粉底液質(zhì)量成本一般在20個點，可以比他好得多得多，這個就是產(chǎn)品力勝出，和營銷力勝出結(jié)合，在我們公司看來這樣的模式就是無敵的模式。反過來說我們和所有的品牌合作，問一個問題，先不要管生產(chǎn)成本，你的東西能不能某一個范圍內(nèi)，和我一樣價格的沒有我好，還是和我一樣質(zhì)量的賣得比我貴，只要證明你的產(chǎn)品好，接下來我們做一個測算，營銷對比大概可以降低多少，我把營銷對比降低20個點，能不能產(chǎn)品的定價降低20個點，或者把生產(chǎn)成本再加20個點，這樣我們就可以形成無敵組合，在市場上目前存量市場上就是無敵的競爭方式。過幾天就是雙11，我們每年基本就是以這樣的方式下引入新的品牌，我們完全不在乎品牌過去有沒有銷量，不在乎是不是新進入的品牌，也不在乎這個品牌進入中國幾年，只有幾千萬的銷量。

今天把我們公司運作的模式詳細解釋給大家，我們的模式總結(jié)于我們對市場進入了拐點的理解，因此接下來幾年將迎來完全不同的競爭模式。感謝大家！