文|特約作者 穆勝
編輯|李靖
近期，華為出現(xiàn)兩個有內在邏輯關聯(lián)的重要事件。
一是3月底發(fā)布2021年財報，總體財務表現(xiàn)，用現(xiàn)任輪值董事長孟晚舟女士的話來說：“2021年對于華為而言，也許已經穿過了這次劫難的黑障區(qū)”。被廣為關注的“好消息”是：2021年華為營業(yè)利潤暴增67.5%（達1214億元人民幣），創(chuàng)歷史新高。
但2022年的隱患其實也在其中。
因為利潤增長的主要原因，是出售榮耀導致的非經營性收入暴增——2021年華為收到的相關付款大約為600億，占了2021年利潤的一半。
2022年該怎么辦？
答案在財報發(fā)布兩天后的第二個重要事件里，3月30日，在任正非帶領下，華為召開了“第二批軍團組建成立大會”。繼去年成立首批五個軍團后，第二批“十大軍團”正式成立。
談及軍團制的由來，任正非說道：“軍團是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體?！?/p>
也就是說，華為立志要把這總共15個“軍團”的業(yè)務做成世界第一。2022年以后，華為的超額利潤從何而來的答案，正在“軍團制”之中。
1998年時，華為面對內憂外患，引入了IPD（集成產品研發(fā)系統(tǒng)）等先進模式改造組織，換得了近20年的管理紅利。近年來，在國際形勢不利的背景下，華為又通過對標Google的軍團制進行組織革新。
20年時間，華為又進入了一個組織模式變革的新階段。
用“軍團”打大仗
2020年6月，正式進入“名單”的華為面臨部分海外資產凍結、芯片短缺等一系列問題。根據(jù)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年華為智能手機出貨量2.406億部，位列全球第二，僅次于三星的2.957億部，高于蘋果的1.910億部。如今，這個榜單中已經找不到華為的名字了。另外，在運營商業(yè)務上，國內5G基站市場的飽和，也進一步壓縮了華為的生存空間。
面臨如此不利的外部環(huán)境，華為已經將重心瞄準到對芯片依賴性較低的To B業(yè)務上。隨著戰(zhàn)略布局的調整，華為對組織模式也進行了迭代，對標Google的“軍團制”走上舞臺。
按照2004年《紐約時報》的說法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘軍團——由博士組成的軍團。在這個組織里，研究和開發(fā)等職能是不分家的，這種神秘組織大大提升了Google的創(chuàng)新能力，讓當時僅有2000人的Google在創(chuàng)新能力上碾壓了3萬人的微軟。
簡單總結軍團制的特點是：
專家下沉一線——研究人員進入項目團隊，直接參與開發(fā)；
一線加強思考——開發(fā)人員除了寫程序外，出現(xiàn)問題時也要搞研究；
組成跨界團隊——項目團隊人員跨組調配，不同職能人員混編，技能互補；
不怕大材小用——用精英人才降維打擊，保證Google品質。
不難發(fā)現(xiàn)，Google的“軍團”是從業(yè)務穿透到研究、開發(fā)等職能的“大型閉環(huán)組織”，幾乎覆蓋了“從創(chuàng)意到貨幣”的完整周期。而由于采用少數(shù)精英組隊協(xié)同作戰(zhàn)的方式，不僅讓資源調配能力有了保證，而且溝通效率也更高。顯然，用這樣的組織去攻堅克難，贏面頗大。
華為對標了Google的思路，為了做深做透一個垂直領域，他們將分散在不同部門的各類專家集結到該領域的軍團中，使其直接面對客戶，提供專項解決方案。華為的解釋是：“希望通過軍團作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領域，并對商業(yè)成功負責，為華為多打糧食。”
值得一提的是，軍團在華為地位頗高，與運營商BG、消費者BG、企業(yè)BG等同屬一級部門，在經營上有很高的自主權，而且在調配中后臺資源方面享有一定的優(yōu)先權。
另外，如果說華為以前的“集成產品研發(fā)團隊”“銷售鐵三角模式”等組織變革，是單職能、小范圍地貼近一線，那么，現(xiàn)在的軍團制，就是全閉環(huán)、大規(guī)模貼近一線。小團隊只能打小仗，大軍團才能打大仗。要在全新的To B業(yè)務里突圍，顯然需要更加先進的組織模式。
2021年4月，煤礦軍團成立；10月，智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數(shù)據(jù)中心能源軍團這4個軍團成立。隨著2022年3月底10大軍團的加入。華為目前擁有15個軍團，覆蓋了若干個瞄準的新興市場。
第二批十個軍團分別是：電力數(shù)字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區(qū)軍團、廣域網絡軍團、數(shù)據(jù)中心底座軍團與數(shù)字站點軍團。
以煤礦軍團為例。煤礦行業(yè)利潤率高但相對傳統(tǒng)，面臨著自動化改造、數(shù)字化轉型等時代難題。當下的行業(yè)熱點是，如何利用5G技術給煤礦企業(yè)帶來革命性變化，從而實現(xiàn)智能化，走向少人化甚至無人化？華為的優(yōu)勢在于技術，但他們并未深耕煤礦行業(yè)，缺少對行業(yè)的深層理解。這導致其交付方案相對基礎和標準化，自然難以回應上述訴求，必然失去市場機會。
為了快速切入這一市場，華為把做基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一起，組建了220人左右的煤礦軍團。
為此，華為設立專門的“夜校”，加入軍團的所有科學家必須學習行業(yè)教程，人人都要考試且必須過關；另外，“畢業(yè)”的各類專家親赴一線，實地下礦井，切實深入了解行業(yè)。對此，任正非強調，“不能坐在辦公室里當將軍，高級專家要下到一線去，充實一線隊伍，要去打糧食，一線一定要兵強馬壯?！?/p>
目前，煤礦軍團已經取得了部分成效。其在多個礦區(qū)安裝了5G基站，并在保證傳輸?shù)幕疽笙?，部分實現(xiàn)了遠程協(xié)同，有效地減少了井下作業(yè)人數(shù)。
華為基業(yè)長青的秘密
中國最牛企業(yè)之一的華為，正用他們的方式解答一個時代命題——面對外部困境，優(yōu)秀的組織模式能否幫助企業(yè)脫穎而出？探討這個命題，也能解答中國學商兩界一直關注的話題——華為基業(yè)長青的秘密究竟是什么？
要探討華為，就不得不對比它在國內的第一競對——中興通訊。1998年之前，華為更多是在混沌里摸索，其優(yōu)于中興通訊的業(yè)績表現(xiàn)，更多來自市場的際遇和人才的強悍。期間，兩個企業(yè)營收均在百億以下，并未形成真正的差距。
而在1998年之后，華為才開始真正起飛，與中興通訊之間逐漸形成了量級差異。到了2019年，華為的營收已達到中興通訊9.5倍之多。
從曲線的趨勢上看，華為似乎在上揚的曲線上埋下了一個個“渦輪增壓器”，每個階段都有上升的蓬勃動力。而中興通訊則一直在業(yè)績上糾結。
起點相當?shù)膬杉移髽I(yè)，為何業(yè)績差異巨大？
一個主流的觀點在將華為的勢能歸結于任正非的格局，認為其敢投關鍵資源，善于飽和攻擊。這個說法似乎很有道理：
首先是人才上的投入。從人均人工成本和人工成本占營收比例兩個數(shù)據(jù)上看，華為與中興通訊顯然不是一個量級。其人均人工成本一直高位運行并持續(xù)上升，僅在最近艱難的兩年（2020-2021）才有所企穩(wěn)。而在人工成本占營收比例這個數(shù)據(jù)上，華為近兩年居然大幅上揚，與中興通訊的相對收縮形成了一個“喇叭口”（見圖2）。
事實上，即使在過去兩年的困難期內，華為也招收了2.6萬名優(yōu)秀畢業(yè)生，今年計劃還會補充1萬多新鮮血液。他們認為“只有優(yōu)秀的人才才能解決目前的問題”。另一個數(shù)據(jù)也值得一提，2020年華為博士及以上學歷員工占比為4%，而中興通訊2021年的該項數(shù)據(jù)為0.6%。
其次是研發(fā)投入。2021年，華為研發(fā)投入占營收的比例為22.4%，研發(fā)費用1427億元，均是華為近十年的最高值。對比中興通訊在研發(fā)費用占營收比例這個數(shù)據(jù)上的增速，同樣形成了一個“喇叭口”（見圖3）。用他們自己的話來說，“越是在困難的時期，越重視對未來的投入”。目前，華為的年研發(fā)投入高居全球第二，僅次于Google母公司Alphabet。
就連在購買咨詢服務上的投入，華為也毫不手軟，幾乎和主流的咨詢公司合作了個遍。而在2016-2017年左右，中興通訊在趙先明上位之后，有一段時間幾乎停掉了與咨詢公司的所有合作。
但將華為的基業(yè)長青這樣歸因，似乎草率了一點。說到資源投入，有錢的企業(yè)“發(fā)發(fā)狠”都能做到，但為什么任正非能一直堅持呢？
其實，在資源投入上的“發(fā)狠”，根本就是個偽命題。敢于持續(xù)“發(fā)狠”，甚至在業(yè)績尚未領跑時就猛投資源，本質上還是因為這種投入非常劃算。那么，問題的焦點就變成了——相對競對，華為的資源投入為什么能夠更加劃算呢？
這里，不妨應用我提出的組織能力三明治模型來進行分析。如果把企業(yè)想象成一個裝有組織能力（包括組織價值觀、組織規(guī)則和組織知識）的黑箱，任何資源從一端的投入可以在另一端獲得績效產出（如圖4）。那么，企業(yè)想要獲得更多的績效產出，至少有兩個影響因素：
其一是資源量級。投入更多資源，尤其是關鍵性資源，這是業(yè)績的基礎保證，任何企業(yè)都不可能無中生有。
其二是組織模式。只有通過組織模式的變革、創(chuàng)新、升級，才能打造出強悍的組織能力，才能確保資源的轉化效率。
顯然，組織模式決定了資源投入的決心。若非華為組織模式領先競對，導致了效能（Efficiency）驚人，他們又怎么敢持續(xù)投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投資源的賭性，而在于其在組織上的高維認知。
在這樣的認知引領下，盡管華為閉口不談組織創(chuàng)新，但卻一直在組織創(chuàng)新的路上急速狂奔。他們持續(xù)對標若干的標桿企業(yè)，幾乎把“師傅”對標成了“徒弟”。更有意思的是，他們在所有專業(yè)領域的改革，最終都會成為一場組織變革，“組織”成為了任正非與華為極度熱衷的領域。
1998年，任正非從IBM引入集成產品研發(fā)系統(tǒng)（Integrated Product Development，IPD），遭遇內部老臣的眾口反對。但他卻力排眾議，表達了寧肯“削足適履”的決心。事后證明，這是華為具有里程碑意義的組織變革，真正讓其實現(xiàn)了將散落在各部門的研發(fā)資源完成集成，形成對客戶需求的“端到端”滿足。而隔壁的中興通訊，直到2008年才引入了類似IPD的HPPD（高效產品研發(fā)系統(tǒng)），此時，兩者之間的差距已經太大了。
一位華為人向穆勝咨詢透露：“IBM在華為落地IPD幾年后，對這個案例進行了復盤，得出一句評語——華為做得比IBM還要IBM?！?/p>
IPD大獲成功后，華為又引入了集成供應鏈系統(tǒng)（ISC）、集成財務管理系統(tǒng)（IFS）等先進模式。由此，華為幾乎對各項主要的業(yè)務與職能條線都策動了組織變革（如圖5）。這些組織變革都圍繞一個主題——如何貼近客戶，集成所有資源，實現(xiàn)端到端的交付?？偨Y起來，就是“客戶中心”“集成”“端到端”三個關鍵詞。
這樣一以貫之的組織設計思路，打造了極度敏捷、柔性、重型火力的組織模式，再配合重磅投入的各類資源，自然是威力無窮。也正是靠著一系列的組織變革，華為擺脫了規(guī)模擴張形成的熵增，享受了20余年的管理紅利。
一個數(shù)據(jù)最能說明問題——2008年，華為營收1252億，其中海外業(yè)務占比超過了75%，可以算得上中國企業(yè)里國際化最成功的案例之一了。顯然 ，如果組織不強，國際化布局很難開花結果。中興通訊被甩開，屬實不冤。
軍團制，其他企業(yè)的毒酒
根據(jù)穆勝咨詢的觀察，企業(yè)發(fā)展到一定階段，都一定會圍繞“燈塔客群”成立類似的軍團，整合各類職能，力圖實現(xiàn)“端到端”的交付。市場環(huán)境越復雜，這種需求越強烈。而要滿足這種需求，一定要打造平臺型組織。華為的軍團制，正是平臺型組織的典型形式，甚至可以說是高階形式。
規(guī)律在前，華為的標桿效應也可想而知，但我卻不得不提醒大部分企業(yè)——慎選軍團制，這可能是你們的毒酒。要對標華為建立軍團，首先闖過三關：
其一，建設業(yè)務中臺。
但如果有一個市場機會就成立一個軍團，壓上重型火力，似乎太簡單也太“豪賭”了一點。話說回來，成立個軍團，搖搖戰(zhàn)旗，做個儀式，又有哪個企業(yè)做不到？
業(yè)務中臺就好比廚師預調的糖醋汁，在需要時放入不同的菜里，可以同時支持魚香肉絲、松鼠鱖魚、糖醋里脊等不同菜品。華為敢于成立軍團，還是因為其業(yè)務中臺已經十分強大，形成了可以支持軍團作戰(zhàn)的火力配置。例如，煤礦軍團需要做的就是進入礦區(qū)，理解客戶需求，并在基礎技術的大框架下提供一體化解決方案。
根據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2021中國企業(yè)平臺型組織建設報告》，雖然有88.1%的樣本企業(yè)設置了業(yè)務中臺，但大部分（66.2%）樣本企業(yè)的業(yè)務中臺，仍處于起步的專業(yè)運作和封裝交付狀態(tài)（如圖6），這種狀態(tài)根本不足以支持軍團作戰(zhàn)。此時成立軍團，無疑會讓企業(yè)的前臺與中臺脫節(jié)，組織更加混亂
其二，建設組織中臺。
組織的“一管就死、一放就亂”似乎是常態(tài)。平臺型組織要求放權給前臺（軍團），這必然會帶來一定程度上的失控，只有建設組織中臺才能夠緩解老板們對于失控的焦慮感。
組織中臺是由財務和人力BP等職能BP組成的聯(lián)合團隊，他們深入前臺項目團隊，與其聯(lián)合作戰(zhàn)、共同劣后。他們類似于投資小組，其主要職能是激勵、風控和賦能，說白了就是幫助企業(yè)把握資源投放的節(jié)奏。華為的人力和財務條線相對成熟，為BP在前臺的專業(yè)化運作提供了標準，基本能夠滿足類似需求。
同樣根據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2021中國企業(yè)平臺型組織建設報告》，有86.9%的樣本企業(yè)設置了組織中臺，但與業(yè)務中臺一樣，大部分（60.2%）樣本企業(yè)也僅僅處于組織政委的初級階段。在這樣的狀態(tài)下，他們很難保證資源的投放效率，反而有可能成為阻礙業(yè)務進步的“錦衣衛(wèi)”。
說到底，“看不見的”可能才是“勝負手”，財務和人力兩個職能的建設深度，最能體現(xiàn)一個企業(yè)的“內力”。
其三，打好管理基礎，分好工、算好賬。
一般來說，企業(yè)是基于商業(yè)模式來確定業(yè)務流程，基于業(yè)務流程確定組織結構，再基于組織結構來設計崗位系統(tǒng)，這個過程稱之為組織開發(fā)（Organization Development，OD）。而后，企業(yè)才會有業(yè)績評估系統(tǒng)（KPI）、能力評估系統(tǒng)等配套模塊。
不少老板對這些“陳詞濫調”不屑一顧。但現(xiàn)實是，如果沒有這些管理基礎，他們寸步難行。
沒有OD打下的管理基礎，如何分工？沒有配套的評估系統(tǒng)，如何激勵？不要忘了，軍團制打亂了組織原有的邊界，必然讓分工和激勵變得更加復雜。難道把精英們放入軍團，上點“情懷”，要求大家無限補位就行了？難道像某些互聯(lián)網大廠一樣，發(fā)一大塊項目獎金讓Leader自由分配？精英們對于責權利尤其計較，顯然不能依靠這種粗放的制度。另外，跳出軍團，中后臺又如何分工、如何激勵呢？這是否又牽扯出了更大的問題？
華為能學軍團制，是在組織變革上多次折騰后瓜熟蒂落的結果，背后是華為人甘當“慢烏龜”（任正非語）的勇氣和燃燒的大量咨詢費；而大多企業(yè)如果不能穿越這三道關隘還要強行對標，走捷徑，得到的可能就僅僅是散落的戰(zhàn)鼓戰(zhàn)旗了。
（本文為穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝先生為雪豹財經社獨家供稿，未經授權禁止轉載。）