文|奇偶派
“青山不改，綠水長流，創(chuàng)造一個新的江湖，再相會，任逍遙！”
阿里的張勇時代，隨著最后一個感嘆號的打出而落下帷幕。
6月20日，阿里巴巴宣布，張勇將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務。此后他將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，全身心投入到阿里云的發(fā)展中。
同時，經過阿里巴巴控股集團董事會批準，集團執(zhí)行副主席蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席；吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO，同時繼續(xù)兼任淘天集團董事長。
這并非是今年阿里的首個重大調整，此前的“1+6+N”結構調整曾被冠以“史上最重要的組織架構變革”的名頭。在這次調整中，張勇親手拆分了過去引以為傲的大中臺，毫不猶豫地將過去的成功推倒重建，頗有魄力。
事實上，通過對阿里的成長歷史的重新回顧，不難發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)立24年以來，諸如此類的變革已成為阿里的一種傳統(tǒng)，滲透入阿里的血液中，在關鍵時刻為阿里源源不斷地提供養(yǎng)分和活力。
無論是被動地貼合時代發(fā)展要求，還是主動地去引領時代潮流，阿里的自我變革都在告訴外界，這條路，雖然難走，但總要靠自己一步步走出來。
1、創(chuàng)業(yè)期：組織文化初建，盈利模式探尋
1999年，是中國到處充斥著互聯(lián)網眼球經濟的時代，彼時，由”十八羅漢“創(chuàng)立的阿里巴巴網站剛剛誕生，聚焦于B2B業(yè)務，其目標是為中小企業(yè)提供一個在線交易平臺。
跨境電商，這個如今互聯(lián)網上炙手可熱的概念，實際上在那時就是阿里巴巴的標簽。具體來說，當時的阿里巴巴主要是幫助中國的中小國際貿易企業(yè)，把商品賣到海外去，而之所以選擇這種B2B模式，與創(chuàng)始人馬云在1999年前的創(chuàng)業(yè)經歷有關。
1988年畢業(yè)后，馬云發(fā)現(xiàn)身邊很多老師都有翻譯英文資料的需求，于是在1992年創(chuàng)辦了海博翻譯社。1995年從學校辭職，創(chuàng)辦中國黃頁，為中小貿易企業(yè)提供海外需求信息，1997年加盟中國國際電子商務中心任信息部總經理。
然而，這三次創(chuàng)業(yè)均以失敗告終：海博翻譯社沒有持續(xù)的盈利模式，中國黃頁丟掉了控制權，馬云在中國國際電子商務中心的工作又沒有發(fā)展空間。
正是因為這三段不算成功的經歷，馬云懂得了：第一，小公司也要有制度，否則現(xiàn)金流無法得到有效管控；第二，生意模式決定未來生意規(guī)模；第三，有一致想法的團隊很重要。
因此，當1998年底，“十八羅漢”創(chuàng)立阿里巴巴時，他把選對人和做對事看得特別重要。如今，他們中的絕大多數(shù)依然留在阿里，且擔任要職。這在相當程度上保證了阿里巴巴24年來的決策力和執(zhí)行力。
即便此前有數(shù)次失敗積攢下的經驗，創(chuàng)立之初，尚處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴仍然面臨著大大小小的問題。
2000年，美國互聯(lián)網泡沫破裂，納斯達克指數(shù)從最高5000點一路暴跌至1100點，知名網站紛紛倒閉，行業(yè)進入寒冬期。
阿里此前從軟銀融資了2000萬美元，此時賬面上只到賬了一半，瀕臨崩潰，阿里內部知道，再不求變，重蹈覆轍是遲早的事。內外交困之下，阿里找來了彼時在通用身居高位的關明生。
關明生發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴面臨兩個難題：沒有找到持續(xù)的盈利模式、內部組織架構混亂無序。前者導致阿里只在燒錢，卻難找到收入來源；后者導致人員冗雜，職能重復，員工各自為政，效率堪憂。
厘清困難，關明生提出了三大戰(zhàn)略——回歸中國、回歸沿海、回歸中心。即裁撤真實需求不大的海外市場，國內重心回歸沿海地區(qū)，總部從上海遷回杭州，積蓄力量做有盈利前景的項目。
一言以蔽之，就是收縮戰(zhàn)線，壓縮成本。
在其大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個月時間，阿里的支出就由每月200萬美金降到了50萬美金，能夠撐一年多時間，贏得了寶貴的喘息時間。
成本開支問題解決了，下一步就是內部組織問題。
公司正式推出”獨孤九劍“，即九條價值觀：創(chuàng)新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。
確立了公司內部的文化，也就規(guī)定了紀律，用價值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個人的行為。
人事部門為每一條價值觀設置具體的行為準則，作為評估每個員工的依據(jù)，設計一個與之匹配的體系。馬云斥資100萬元啟動一系列新老員工的培訓計劃，阿里的企業(yè)文化開始深入人心，價值觀得到建立。
第三步是解決盈利問題，提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的說法，就此，阿里不再只是為投資人做生意，而是將服務放在首位，以客戶需求為業(yè)務導向。
而后，”中供鐵軍“的成立及推廣為阿里的財務狀況力挽狂瀾。
當時，作為一家互聯(lián)網公司，阿里時常被詬病其”不務正業(yè)“，網站做得爛，卻每天跟企業(yè)打電話、動不動就密集拜訪客戶。但架不住向中小企業(yè)面對面地掏心掏肺帶來極強的收費能力，阿里的這套做法得到了全國范圍的推廣。
不夸張地說，創(chuàng)業(yè)階段的阿里，比起平臺業(yè)務，銷售業(yè)務才是更大的收入支柱。
也是這一階段，馬云意識到，商業(yè)的本質不是互聯(lián)網，互聯(lián)網應該作為媒介，協(xié)助解決商業(yè)發(fā)展問題。這一觀點在后期的互聯(lián)網電商時代得到了具體的體現(xiàn)。
從創(chuàng)立之初到2002年，蔡崇信主導建設了阿里規(guī)范的財務、法務、股權體系，為阿里找錢續(xù)命；關明生推動了阿里人力資源體系的完善。阿里巴巴有了賴以成功的管理制度和企業(yè)文化，找到了持續(xù)盈利的模式，為后期的擴張打下了堅實的基礎。
2、成長期：“分”出的機會
熬過了寒冬，阿里迎來了屬于自己的成長階段。
阿里的B2B業(yè)務有很大部分是海外業(yè)務，這讓團隊擁有良好的國際視野。阿里注意到，美國的ebay由C2C的商業(yè)模式起家，大有進軍B2B業(yè)務的趨勢。2003年，ebay投資中國的易趣網進入中國市場，驗證了阿里的猜想。
于是，阿里決定對標ebay，進軍C2C領域。
2003年，淘寶網成立，網站以C2C業(yè)務為基礎邏輯，致力于形成個人消費者之間的普適交易模式。為擊敗易趣網，彼時，阿里發(fā)現(xiàn)，在中國，平臺在C2C業(yè)務中收取手續(xù)費是短視的行為，并不明智。
于是，淘寶成立之始即宣布，三年內不收取任何手續(xù)費，免費入駐的策略迅速抓住了中國商家和消費者的需求，又乘上了互聯(lián)網普及的東風，至2004年底，淘寶已擁有450萬用戶，超過易趣十幾倍。
僅用了18個月，淘寶從一無所有擴張到400億年銷售規(guī)模。
展臺搭好了，怎樣解決商家和客戶間的交易問題呢，互聯(lián)網上無法實現(xiàn)現(xiàn)金交易，這對于絕大多數(shù)風險偏好程度弱的中國用戶來說，無疑是一個亟待解決的問題。
為了解決支付和信用的問題，2004年，支付寶應運而生。此后，阿里在業(yè)務架構上大體分為三塊：B2B業(yè)務做批發(fā)、淘寶做零售、支付寶做支付。
到2005年，在觀察到互聯(lián)網時代即將到來后，阿里發(fā)現(xiàn)，支付作為一種普適需求，可以適用于社會各個商業(yè)場景，完全應該得到廣泛的推廣，決定將支付寶從淘寶網分拆獨立出來，建成一個真正的第三方支付平臺，日后，在支付寶的土壤上，螞蟻集團逐漸生長。
分分合合一直是阿里在組織架構上的常態(tài)，誠如張勇在一次演講中所言：“這一次‘分’決定了支付寶和螞蟻集團的命運”。沒有這個分，支付寶充其量是淘寶的一個大部門，解決的是淘寶的問題。而現(xiàn)在的支付寶已經帶動整個螞蟻集團長成了參天大樹。
可以說，正是組織架構上的調整，幫助阿里一顆接一顆地長出碩果。
這一時期，伴隨著淘寶和支付寶的相繼問世，大阿里初現(xiàn)雛形；分分合合成為阿里成功經驗的重要組成部分。
3、成熟期：市場是最好的試金石
從2007年到2014年，阿里走出青澀，逐漸走向成熟。
2007年底，阿里巴巴網的注冊用戶達到2760萬，淘寶的注冊用戶達到5300萬。此后，阿里云、菜鳥等重要產品和服務先后誕生，阿里巴巴網、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里云、菜鳥等成員構建了阿里生態(tài)網絡，為用戶提供一體化服務，形成了“阿里巴巴生活方式”。
然而，分歧再次出現(xiàn)。
從2009年開始，阿里內部開啟了對未來電商模式的探索爭論。而在談及淘寶的這段歷史時，我們必須注意當時的時代背景——中國即將迎來移動互聯(lián)網時代。
彼時，美國的電商流量幾乎集中于谷歌，由谷歌把流量導給無數(shù)小的B2C網站，作為電商平臺的亞馬遜僅僅作為一個交易平臺存在，反倒分不到多少蛋糕。
在要不要摸著石頭過河這件事上，阿里內部對于未來產業(yè)終局是B2C模式，C2C模式，還是如美國一般的一個搜索引擎指向無數(shù)小的、獨立的B2C產生了分歧。三年下來，集團內部依然無法形成統(tǒng)一判斷，意見不同，資源分配困難，業(yè)務自然無法如期開展。
實踐是檢驗真理的唯一標準。最終，阿里決定破釜沉舟，到市場上試錯。
2011年6月，阿里巴巴大手一揮，宣布將淘寶分拆為三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城。三家子公司剛好分別對應三種模式，淘寶網對應C2C，淘寶商城對應B2C，一淘則對應美國模式。
對于這一主動性的戰(zhàn)略調整，馬云解釋稱：“為了更好適應今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團決定提升‘大淘寶’戰(zhàn)略為‘大阿里’戰(zhàn)略?！?/p>
事實證明，一淘的模式在中國行不通。彼時，淘寶和淘寶商城（即天貓）已經擁有非常完備的基礎設施。絕大部分人發(fā)現(xiàn)，再獨立開一個B2C成本過高，在淘寶、天貓上做生意，成本被平攤，才能維持快速、低成本的運營。
市場瞬息萬變。不到一年之后，淘寶再次大膽求變。彼時行業(yè)內，京東、唯品會等競爭對手逐漸崛起。行業(yè)外，智能手機普及，移動端流量興起。
承壓陡增之下，為加強各個事業(yè)部之間的合作，阿里巴巴宣布將從原有的子公司制調整為事業(yè)群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云等7個事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”。
半年后，7大事業(yè)群進一步被拆分為25個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有自主經營權，獨立制定發(fā)展戰(zhàn)略，更好形成在各自領域的核心競爭力，并由此開始了一段業(yè)務快速突進的旅程。這次被稱為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”最后成功與否，市場給出了答案。
可以說，移動互聯(lián)網時代的到來成為了阿里騰飛的助推器。無論是菜鳥、阿里云的誕生，淘寶的“一拆三”，還是“七劍下天山”，阿里不斷從“分”中汲取養(yǎng)分，到市場上試金。
4、轉型期：數(shù)字化轉型承壓，大中臺戰(zhàn)略實施
2015年，馬云帶著自己的高管團隊去參訪芬蘭游戲公司Supercell，這家公司在只有200名員工的規(guī)模下，人均產值達到驚人的3.54億元。其極高的人效受到馬云的重視。
如此高人效被極大歸功于Supercell自己設立的公司規(guī)則。簡單來說，該公司的員工分散作戰(zhàn)，化整為零，2-5人組成一個小團隊快速測試游戲，拿到用戶反饋，快速試錯，以此降低公司運轉成本，極力拔高運轉效率，后來，這個機制被內生化為“中臺”概念。
彼時，中國互聯(lián)網行業(yè)剛剛經歷流量紅利下的爆炸式規(guī)模擴張，作為行業(yè)龍頭，阿里的枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務、醫(yī)療健康等多個領域；然而，沒有永遠的爆炸式增長，增速放緩是必然，企業(yè)的管理水平和運營效能將變得越來越重要。
彼時，阿里巴巴早已經歷了跑馬圈地的過程，員工數(shù)量增加，業(yè)務范圍擴大，伴隨而來的是經營效率的下降。由于缺乏良好的內部溝通機制，員工與員工之間，部門與部門之間的協(xié)作效率降低。生產線的擴大，又造成了工序增多、設備增多以及隨之而來的互動成本增加。
在業(yè)務展開愈發(fā)多元化的趨勢之下，如何更加合理分配企業(yè)內部的權責，如何將更多資源投入到更有潛力的業(yè)務線，如何在后端的支持下更好地對前端需求做出響應，一個能整合各業(yè)務的“中間態(tài)”團隊顯得格外重要。
阿里給出的答案是中臺。
作為連接前臺和后臺之間的橋梁，中臺所起到的作用不僅僅只是承前啟后。傳統(tǒng)的前后臺模式下，為了保證業(yè)務線路的暢通，后臺的每一個模塊都需要對應到前臺的每一條業(yè)務，再根據(jù)不同業(yè)務的特征進行特異性適配。在業(yè)務條線增加的背景下，這樣一條條、一根根地對接，開發(fā)量呈現(xiàn)指數(shù)級的增長，企業(yè)組織架構也會無比繁雜。
引入中臺后，通過保留不同業(yè)務線間共需的功能，新增特異的功能，進行標準化器件整合與特異性功能輸出的封裝后，原先的整體完成“退耦”，成為“松散耦合”后的拼接結構。
為給前線業(yè)務端減重，阿里整合生態(tài)能力，開始著手搭建中臺。2015年12月，“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略正式實施。打破樹狀結構后，前臺變得更靈動、更敏捷。
從2015年到2018年，作為企業(yè)設置于前臺和后臺之間的中臺，提煉各業(yè)務條線的共同需求，并擁有組件化包裝能力，大大節(jié)約了開發(fā)資源，極大地縮短了新業(yè)務的上線時間；此外還有效節(jié)約了存儲資源和計算資源，直接節(jié)約 6 億元。聚劃算、盒馬鮮生正是誕生于這段時間。
壓力之下，阿里巴巴尋找到了中臺這個藥方，被時代催促改變，又用改變引領時代。
5、持續(xù)創(chuàng)新期：減輕負重，朝“新”出發(fā)
2019年，阿里宣布探索板塊化治理，阿里云智能、B系將由業(yè)務總裁代表集團分管。
2020年，阿里倡行“敏捷組織”，廣泛推行多元治理結構下的經營責任制。2021年，“多元化治理”成為集團新的組織戰(zhàn)略，四大業(yè)務板塊均實行多元化治理……
一系列操作之下，阿里巴巴的目標指向同一個——減輕負重，自力更生。與此同時，在吃到中臺的紅利后，阿里也發(fā)現(xiàn)了中臺的弊端。
一個重要的變量是環(huán)境，包括經濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展階段。從2019年開始，受疫情、貿易戰(zhàn)、宏觀經濟下滑等因素影響，國內的商貿格局發(fā)生了一定震蕩。幾乎同一時期，網絡流量野蠻生長時代終結，以阿里為代表的頭部公司業(yè)務擴張難以再像此前那樣一帆風順。
業(yè)務發(fā)展的停滯，在底層邏輯上決定了中臺戰(zhàn)略的難以為繼。中臺的興起本就源自企業(yè)業(yè)務急速擴張時期的重復建設和規(guī)模效應，一旦業(yè)務發(fā)展受到抑制，中臺高復用性的特質無法發(fā)揮，反倒會拖累整體節(jié)奏。
前臺會埋怨中臺響應不及時，中臺會煩惱后臺封裝的時滯，后臺又難以與前臺產生直接的業(yè)務交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率的將是負面效應。中臺的建設，客觀上在前后臺之間埋下了“等、靠、要”的引線。
2019年底開始，阿里開始從組織形態(tài)上否定“中臺組織”，認為中臺不應該獨立成為組織，因為那樣會脫離業(yè)務、變成業(yè)務發(fā)展的瓶頸。中臺應該在各業(yè)務線里孵化出來，提供出你有的服務。逐漸地，阿里向“互為中臺”階段進行顛覆式的創(chuàng)新升級。顛覆式創(chuàng)新，顧名思義就是從根上做創(chuàng)新，需要對前臺、中臺、后臺進行打爛，顛覆其現(xiàn)有的模式和能力。
2023年，在號稱”史上最重要的組織變革“的“1+6+N”調整中，張勇明確提到，“集團中后臺將全面做輕、做薄”。
事實上，通過“1+6+N”結構的拆解，阿里可以預見的紅利就有：首先，分拆后母公司和子公司的估值、融資能力可以得到提高；其次，業(yè)務公開透明可供市場驗證；第三，本地生活、大文娛等業(yè)務第一次和此前的核心電商業(yè)務平起平坐，擁有更自由的決策權，便于明確自身發(fā)展方向和邊界。
如今，張勇辭去在阿里巴巴集團的職務，專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，也是改革的延續(xù)。
今年年初以來，AIGC浪潮席卷全球，AI大模型飛速發(fā)展帶來云計算的廣闊未來，阿里云擁有巨大的市場潛力。智能化時代的到來為阿里云帶來算力要求和MaaS期望，同時也給阿里云智能集團提出了更高的要求。
在年初的一場內部分享中，張勇提及為什么自己要去管云：“云在戰(zhàn)略上太重要了，云的時間窗口太寶貴了，無論國際國內，數(shù)字化的時間窗口都處于高速井噴期，數(shù)字化智能化是所有人都認的，而且是跨國界的，如何抓住時代機遇非常重要?！?/p>
作為最早布局云服務、大模型領域的企業(yè)，阿里自然不能落后。5月18日，阿里巴巴宣布，阿里云智能將在12個月內從阿里集團完全分拆上市。從此以后，阿里云智能集團將更獨立地面向市場，進一步強化業(yè)務戰(zhàn)略，優(yōu)化組織和運營。很多大事等著張勇去干。
不斷強調“敏捷”、“獨立”，阿里在公司治理上又進入了一個新階段。
6、寫在最后
從創(chuàng)立之初到如今，阿里作為中國互聯(lián)網行業(yè)的探路者，走過了風風雨雨。
從創(chuàng)業(yè)初期對企業(yè)文化和持續(xù)盈利模式的探尋，到成長階段揉捏出淘寶和螞蟻的雛形；從站在移動互聯(lián)網的風口，不斷裂變帶來的騰飛，到轉型承壓之下，從外界汲取的養(yǎng)分，再到流量紅利到頂后，甩掉包袱、輕裝上陣。
無論是被動地隨時代而變，還是主動地尋求機遇，每一次變革最終都讓阿里巴巴變得更應時應地。這應該并非巧合，也絕非運氣，而是有規(guī)劃有預判的系統(tǒng)性勝利，是企業(yè)治理創(chuàng)新和自我變革的勝利。