文|穆勝咨詢
最近，阿里、京東等大廠先后開啟了“號稱幾年來最大”的組織調(diào)整，不約而同地要“做薄”中臺，曾經(jīng)的“大中臺戰(zhàn)略”正悄然退場。
經(jīng)濟環(huán)境的變化和公司戰(zhàn)略的調(diào)整自然是中臺退場的根本原因，但中臺難以量化考核的特點也對其退場起到了推波助瀾的作用。根據(jù)穆勝咨詢的研究，一線互聯(lián)網(wǎng)大廠尚未完全解決中后臺考核的問題。那么，“不打糧食”的中后臺部門究竟該如何考核激勵呢？
01 中后臺不考核效能就是耍流氓
在一般的認知里，不直接打糧食的部門統(tǒng)稱為職能部門。其中，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購部門等成本中心一般被視為中臺，而人力、財務(wù)、法務(wù)等費用中心一般被視為后臺。由于職能部門不打糧食，如何對其考核成為了千古難題。
在所有老板心中，最理想的狀態(tài)肯定是能考核中后臺部門的經(jīng)營價值，說白了，就是能考核出這些部門對于打糧食有多少貢獻。有的企業(yè)甚至為此把中后臺部門推到前臺去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業(yè)只能尋找一種替代指標(biāo)，將經(jīng)營目標(biāo)拆分為戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)下沉到每個中后臺部門。
但是，這形成了“各管一段”的效果，導(dǎo)致中后臺部門對于前臺部門的支持大大衰減，甚至導(dǎo)致中后臺部門形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無論戰(zhàn)略目標(biāo)的分解如何科學(xué)，沒有掛上前臺經(jīng)營結(jié)果的KPI，實在缺乏說服力，更像是這些部門的自說自話。
因此，我們可以確定，要相對精準(zhǔn)地考核中后臺，應(yīng)該遵循的第一個原則：
原則1——應(yīng)該與前臺經(jīng)營結(jié)果有明確的數(shù)學(xué)聯(lián)動關(guān)系，而非邏輯聯(lián)動關(guān)系（傳統(tǒng)戰(zhàn)略分解方法）。
業(yè)務(wù)中臺甚至后臺的兩大職能是“落地規(guī)則”和“輸送資源”，兩者相互交融成為了支持前臺作戰(zhàn)的“彈藥”。傳統(tǒng)中后臺喜歡強調(diào)自己的主要功能是“落地規(guī)則”，因為這個定位不好考核，自由空間極大。
為了讓中后臺實實在在地提供“彈藥”，應(yīng)該把考核倒過來，從主要考核“落地規(guī)則”，到主要考核“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權(quán)力的業(yè)務(wù)中臺部門才會以經(jīng)營資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺找到經(jīng)營空間。
由此，我們可以確定，要相對精準(zhǔn)地考核中后臺，應(yīng)該遵循的第二個原則：
原則2——應(yīng)該重點考核本部門“輸送資源”的結(jié)果，而非“落地規(guī)則”的結(jié)果。
原則1意味著要從前臺經(jīng)營業(yè)績中以數(shù)學(xué)邏輯拆分出中后臺的貢獻，原則2則意味著應(yīng)該明確中后臺部門的資源運作方式，并將其量化。兩者結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，中后臺部門的考核就應(yīng)該只有一個主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中后臺的結(jié)果指標(biāo)，而其他指標(biāo)都是過程指標(biāo)。沒有結(jié)果指標(biāo)，過程指標(biāo)是空中樓閣，毫無意義。
02 中后臺的分配邏輯
下面我們以平臺型組織中最常見的幾類中后臺部門——組織中臺、業(yè)務(wù)中臺和后臺為例，明確其分配邏輯。
1、組織中臺的分配
它的身份特殊，一方面對于前臺項目的經(jīng)營業(yè)績負責(zé)，另一方面也對所在職能條線的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)負責(zé)。前一方面很好理解，后一方面可以舉個例子。
例如，HRBP作為中臺，需要配合公司整體的人效管理，完成后臺人力資源部門要求的縮編、外包等部署。
組織中臺踩在兩個指揮鏈條上，一是前臺基于市場要求的業(yè)務(wù)指揮，二是后臺基于管理訴求的職能指揮。它投入對賭的是兩類目標(biāo)：一類是在項目里的賦能效果；另一類是按照后臺的部署完成工作任務(wù)。
在兩類目標(biāo)達成的情況下，組織中臺才能按比例分享項目的超利包。只有這樣的設(shè)計，才能平衡組織中臺的角色，讓其不偏不倚地代表后臺，投身前臺。
2、業(yè)務(wù)中臺的分配
它對所管轄資源的效能負責(zé)。實際上，原來沒有成立業(yè)務(wù)中臺時，窩在總部職能部門里的專業(yè)人士最容易以“專業(yè)”自居，聽不到前線的炮火，閉門造車。但現(xiàn)在，業(yè)務(wù)中臺的設(shè)計要求他們盡可能地提供適配用戶需求的“中間件”。
這意味著，專業(yè)人士們必須將專業(yè)做成產(chǎn)品，用產(chǎn)品來驗證專業(yè)。所謂的產(chǎn)品思維，就是用設(shè)計、測試、運營、迭代的系列流程來形成交付，在這種思維下，所有的專業(yè)輸出都要強調(diào)“產(chǎn)品力”。
業(yè)務(wù)中臺的產(chǎn)品好不好，還是前臺人員說了算。因此，他們對賭的是所管轄資源的整體效能，而他們獲得的超利包，來自前臺各個項目使用“中間件”后的付費。這種付費邏輯可以是項目利潤抽成，也可以是按次付費，前者風(fēng)險和收益都更高，相當(dāng)于合伙關(guān)系，而后者則相對保守，相當(dāng)于外包關(guān)系。
具體如何設(shè)計，還要看企業(yè)的實際情況。需要強調(diào)的是，如果整體效能未能達成對賭要求，即使某些項目能夠獲得付費，也不能分享超利。
3、后臺的分配
它對于平臺整體效能或關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)負責(zé)。后臺部門大概有兩類功能：一類是負責(zé)資源池的建設(shè)，另一類是負責(zé)規(guī)則的設(shè)計和督導(dǎo)。
對于這些工作內(nèi)容，實際上是很難進行對賭考核的，可以考慮以下兩個切入點。
一是資源的整體效能，如人力資源部門對人效負責(zé)，財務(wù)部對財效（ROI、ROE等）負責(zé)，質(zhì)量部門對良品率負責(zé)。這些都是硬指標(biāo)，會倒逼他們設(shè)計游戲規(guī)則并利用組織中臺去影響業(yè)務(wù)部門。
二是階段性戰(zhàn)略級項目的完成，基于公司的戰(zhàn)略指向，為平臺進行長期主義的建設(shè)，例如企業(yè)BI系統(tǒng)的建設(shè)、工業(yè)4.0項目的建設(shè)等。
后臺對賭上述兩類目標(biāo)，在兩個獎金包中分別進行分配：一是基于整體效能的對賭，分享來自前臺項目的超利包；二是基于戰(zhàn)略級項目的完成，分享從公司的預(yù)算里劃撥的“戰(zhàn)略撥備金”。
尤其需要提到的是，后一個獎金包的分配必須嚴肅，否則就容易形成對于后臺部門的定向補貼，導(dǎo)致內(nèi)部的不公平，引發(fā)抱怨。
要實現(xiàn)合理分配，就一定要發(fā)揮合伙人委員會的作用。每年，合伙人委員會對戰(zhàn)略級項目的立項和結(jié)項進行嚴格審批，合伙人各自都有管轄部門，但又相互監(jiān)督，倒逼各個部門提供戰(zhàn)略級的產(chǎn)出。這會帶來另一種“倒逼”，如果一個部門連續(xù)沒有戰(zhàn)略級項目的立項，那么，只能證明它在低水平運作，這個部門就應(yīng)該縮小甚至消失。