文|最話 FunTalk王芳潔
編輯|劉宇翔
大概四五年前，中臺突然在企業(yè)界流行起來，當時給人的感覺是：這才是先進制度，高大上，能集中力量辦大事。
只是兩年前，因為一些機緣，我見到過一些場景，想法就發(fā)生了變化。
場景一是一場會議上，來自業(yè)務(wù)線的同學(xué)站起來，激憤地指責(zé)研發(fā)部門派來的“背包客”，是“身在曹營心在漢”，根本不理解業(yè)務(wù)的需求。
場景二也是一場會議，業(yè)務(wù)的老大講得口若懸河，自己都給自己說激動了，但是會議桌上還坐著負責(zé)增長的老大，哥們幾乎全程不為所動。
當時我就覺得，中臺這件事，可能不怎么work。
果不其然，2023年開始，那些率先建中臺的公司，突然開始拆中臺了。現(xiàn)在，恐怕有些學(xué)著建中臺的公司，還在風(fēng)中凌亂，不知道自己還要不要搞下去。
要我說，其實大家一開始就沒搞明白中臺的意義。這種組織形態(tài)，本來就不是以提效為目的，它是企業(yè)在特殊階段所需要的權(quán)力結(jié)構(gòu)。
首先，中臺并不能為企業(yè)降本增效。
盡管從理論上，它是可行的，在生態(tài)型企業(yè)當中，將不同業(yè)務(wù)線的相同職能部門合并同類項，看似的確可以避免重復(fù)造輪子的情況。比方說，同一批研發(fā)人員，可以在不同的階段，相繼為業(yè)務(wù)線執(zhí)行開發(fā)工作，或者增長、市場公關(guān)等花錢的部門，可以通過預(yù)算的集中，統(tǒng)一投放，以爭取到更低的價格。
但是對于充分競爭市場里的企業(yè)來說，中臺的效率缺陷是顯而易見的，因為它會導(dǎo)致決策鏈條不僅過長，而且復(fù)雜化。最終導(dǎo)致聽到炮火聲的人未必能呼喚到火力支援，或者在競爭的關(guān)鍵時刻，無法及時地調(diào)配到炮火。
舉一個簡單的例子，在很多公司里，增長部門往往能拿到非常多的預(yù)算。但是當增長部門被拎出來，成為中臺組織之后，實際上，一個部門就要為多個業(yè)務(wù)線的增長負責(zé)了，這時增長部門的第一個任務(wù)就變成了——分蛋糕。
究竟要給每條業(yè)務(wù)線花多少錢，怎么去制定增長策略，對于增長部門的老大來說，這是非常有技術(shù)含量的工作。
而業(yè)務(wù)老大當然希望給到自己這邊的支持越多越好，其實對于業(yè)務(wù)來說，效率最高的做法，是將所有的職能都納入到一條匯報線當中，這個鏈條上的所有人，在做決策時都只需要考慮一個因素，即對該業(yè)務(wù)線是否有利。但如果將部分職能抽離出來，就會形成另外一種情況——內(nèi)部交易成本的攀升，因為大家的屁股不再坐在一個板凳上了。
于是業(yè)務(wù)老大會去和增長老大溝通。但現(xiàn)實是，他們之間并不存在匯報關(guān)系，不存在誰聽誰的問題，一切都得商量著來，或者交給匯報線上，更高級別的人來決定。
這些年，大家總是在討論什么是好的管理，說到底，符合人性的管理才是好的管理。而人性是什么，本位主義就是人性的一部分。為什么那么多的公司，都要以信任、合作為價值觀，本質(zhì)上還是因為：在一個龐大的組織里，信任和合作是很難的，需要時時喊、月月喊，才能滲透到組織的血液里。
就我本人而言，對于很多時髦的理念和工具都是存疑的，既包括中臺組織，也包括OKR。OKR的概念聽上去很好，通過自上而下的層層分解，讓一家公司全部以最高決策者的目標為目標，形成一個戰(zhàn)略和執(zhí)行一一對位的金字塔結(jié)構(gòu)。
如果執(zhí)行的好，理論上OKR可以保證一家公司的戰(zhàn)略聚焦，并形成合力。但是，實現(xiàn)這個場景需要一個前提，那就是最高決策者會把他內(nèi)心真實的目標拿出來通曬，就光這一點，大概就得難倒90%的中國老板。
因為中國的商業(yè)文化中，有很深的王陽明的影子，王陽明講內(nèi)圣外王，講的就是人的內(nèi)在和外在不必統(tǒng)一，當然很多老板其實是內(nèi)王外圣的。所以究竟該通曬王的一面還是圣的一面呢？你猜。
中臺也是一樣，當你以為它在向組織要執(zhí)行效率，結(jié)果并不盡然，因為它讓人處于不同的本位，但是如果頂層要向組織要決策效率，那么中臺就是一個很好的選擇。
因為中臺可以幫助權(quán)力實現(xiàn)穿透力。
如果你稍加注意，就會發(fā)現(xiàn)，其實中臺組織的建立，往往在時間上，和公司的權(quán)力交接相吻合。
例如京東，2018年，劉強東階段性的淡出了業(yè)務(wù)，他需要給當時三大業(yè)務(wù)線的管理層更多的授權(quán)。
尤其是京東零售集團，徐雷在當年被pick成為這個占集團95%營收業(yè)務(wù)單元的CEO。作為一位職業(yè)經(jīng)理人，成為企業(yè)創(chuàng)始人的接班人，應(yīng)該說壓力是很大的。在幾年前的采訪中，徐雷告訴我，在升任京東商城輪值CEO后的5個月里，他沒有下達任何的施政綱領(lǐng)和行政命令?！半m然所有問題我都清楚”，他把更多時間用于觀察。
一家公司在發(fā)展當中，是需要有共識的，既有價值觀的共識，也有戰(zhàn)略的共識，還有權(quán)力的共識。通俗來說，就是誰說了算。這一點，創(chuàng)始人不用擔心，因為他就是這個組織的天然共識，“He is the boss”。
但當職業(yè)經(jīng)理人接過權(quán)柄，則需要在授權(quán)的范圍內(nèi)，建立一個制度讓組織達成共識。一言蔽之：創(chuàng)始人有產(chǎn)權(quán)、最大投票權(quán)、卡里斯瑪型聲望，指哪打哪；而職業(yè)經(jīng)理人只有授權(quán)，更依賴制度。
也是在這一年，京東開始建立中臺，技術(shù)、業(yè)務(wù)中的供應(yīng)鏈單元被解耦出來，成為中臺組織，前臺組織則是一個個業(yè)務(wù)場景，雙方不斷重新耦合，配合著往前跑。既然是耦合，那就需要一些外力作為支撐。
當然，京東的中臺設(shè)計還是相對個性化，通常來說，多數(shù)公司的中臺設(shè)計都是技術(shù)中臺和組織中臺，也就是財務(wù)、人力和研發(fā)部門中臺化。這樣做的原因也很簡單，無論是一家公司還是一個業(yè)務(wù)單元，最核心的三要素永遠是人、財、物。人和財很好理解，而物指的就是生產(chǎn)資料。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，其核心生產(chǎn)資料是軟件，研發(fā)部門保證了這個生產(chǎn)資料的實現(xiàn)和迭代。
所以，當財務(wù)、人力和研發(fā)部門中臺化之后，實際上業(yè)務(wù)單元更偏向于執(zhí)行。如果他需要擴張業(yè)務(wù)，就需要向中臺去爭取預(yù)算、headcount和研發(fā)支持。除了好人緣之外，業(yè)務(wù)老大最需要的，還是來自CEO的支持。
也就是說，中臺利用了人性中的本位主義，它會導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升，同時組織內(nèi)部的摩擦力增大，這種摩擦力當然會形成一些能量的耗散，但同樣也會讓整個組織向中線靠攏，決策權(quán)向上集中。
這也就是為什么，當劉強東回歸到業(yè)務(wù)當中時，京東又開始拆中臺了。因為創(chuàng)始人就是一家公司的共識，所以他不必再用科層化去付出更多的摩擦成本，來管理企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力之河。
同樣，當快手告別雙頭管理模式，由創(chuàng)始人程一笑擔任CEO時，做的第一批事里就有拆中臺。這家公司本來業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，即圍繞一個內(nèi)容平臺來展開運營和商業(yè)化。但一度，這家公司中也有中臺，但現(xiàn)在，他所有的業(yè)務(wù)單元全部被閉環(huán)到了一個體系內(nèi)，一季度，快手實現(xiàn)了上市后的首次盈利，相信組織效率的提升應(yīng)該起到了不小的作用。
當然，拆的最徹底的應(yīng)該還是阿里，因為隨著1+6+N的控股公司結(jié)構(gòu)的設(shè)立，這家公司已經(jīng)實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)線的完整授權(quán)。
說到底，這是一個已經(jīng)不允許能量耗散的時代，而人性中，除了本位主義之外，還有一個更突出的共性，那就是要——贏。
尤其在這個護城河接連被打破，科技企業(yè)不能突圍不能贏，就將有生存之憂。決策鏈條更短、更敏捷化、更權(quán)責(zé)對等是大勢所趨，中臺完成這一階段的歷史使命，但在未來，它可能還會以另一種形態(tài)復(fù)活。
因為交接班是人類、組織都必然要經(jīng)歷的生命周期。