文|穆勝咨詢
最近格力的董小姐和“接班人”孟羽童的離職一事持續(xù)發(fā)酵。據(jù)格力市場部員工透露，孟羽童是因違反公司紀律曠工接私活而被開除，“接班人”的離場委實不體面。到底是選錯了人，還是留不住人？
01 孟羽童做錯了嗎？
一個剛畢業(yè)的學(xué)生進入格力電器就被董事長欽點為秘書，這算是職場小概率事件，加上董明珠的流量屬性，必然引起輿論高度關(guān)注。這給了孟羽童極高的職場起點，董明珠為她傳遞的流量價值的確逆天，據(jù)媒體報道，某些品牌商甚至給到她個人六位數(shù)的報價（廣告報價圖文15萬/條，視頻17萬/條）。
但從孟羽童的視角，她稱自己的工資和格力應(yīng)屆大學(xué)生的水平?jīng)]有什么不同，基本上在五千到一萬塊錢這個區(qū)間內(nèi)。工資和“副業(yè)”如此大的差異擺在面前，相信很多人也是會選擇確定性大的“副業(yè)”。孟羽童一開始走的就是網(wǎng)紅路線，只是在某次網(wǎng)紅節(jié)目中被董明珠選中，被動成為了“職場人”?，F(xiàn)在想想，這個選擇其實并不意外。
當(dāng)然也有人覺得她“格局小了”。有網(wǎng)友吐槽道：“如果我有機會能跟著董明珠干，別說一個月1萬塊錢，就是倒貼都行。因為跟著董明珠這樣的大佬能學(xué)到多少東西，能接觸到多少優(yōu)秀人士，那是什么樣的眼界和資源。這簡直就是天上掉餡餅砸頭上了，她還嫌砸的疼。”
也有很多網(wǎng)友拿格力接班人來說事兒，但事實上，“格力接班人”的說法是人家董明珠有技巧地在玩流量傳遞，與企業(yè)實際的接班人安排無關(guān)。大型私企的老板都不一定能順利把位置傳給兒女，更何況一家國有控股的企業(yè)？要真能這樣傳位，把國資委當(dāng)擺設(shè)嗎？
所以，孟羽童對自己的定位，遠比吃瓜網(wǎng)友們更清晰和清醒。有了流量再做網(wǎng)紅，不香嗎？
02 格力做錯了嗎？
格力可能是因為剛剛踏入直播行業(yè)，經(jīng)驗不足，犯了如下幾點職場忌諱：
- 起點太高——孟羽童的崗位在職場中應(yīng)該叫“管培生”，卻在董明珠的背書下打著“格力接班人”的噱頭在互聯(lián)網(wǎng)爆紅，這波流量傳遞得太猛了，給孟羽童的誘惑也太大了，且這種流量的傳遞根本收不回來。換句話說，再換100個“孟羽童”，還是一樣的結(jié)果，人性使然。
- 定位錯誤——孟羽童進入格力前就參加節(jié)目，走網(wǎng)紅路線。但格力卻沒有按照網(wǎng)紅分潤以及違約模式與其簽訂合同，這也導(dǎo)致了他們之間是沒有互相束縛的同床異夢的關(guān)系。大家都是千年的狐貍，還玩什么聊齋??？
- 沒有限制條款——網(wǎng)紅行業(yè)中之所以直播平臺跟主播之間的天價違約金，就是因為利益太大了。格力只出打工人的那份錢，自然控制不住人家走紅后單飛。沒有按照網(wǎng)紅的標(biāo)準給錢且加限制，就不能怪人家不接受打工人的薪酬了。
03 道德無法戰(zhàn)勝利益？
孰對孰錯各執(zhí)一詞，但孟羽童是董明珠曾經(jīng)欽點要培養(yǎng)成下一個自己的員工，所以客觀講，沒有格力、沒有董明珠的那句話，就不會有孟羽童的今天。
但道德再重要，也不能解決利益沖突。員工和老板本來就是“相互利用，價值互惠”的關(guān)系。公司出錢買了打工人的時間，要求創(chuàng)造價值；打工人利用了公司的生產(chǎn)資料創(chuàng)造價值，換取合理回報。但不少打工人，在公司只是一顆螺絲釘，卻成天高喊“我的夢想就是不上班”。事實上，只有掌握了生產(chǎn)資料，才有資格“躺平”。孟羽童靠著格力和董明珠的背書獲得了“令人眼紅”的生產(chǎn)資料，足以讓她跳出打工人的身份。如此大的利益只有限制條款能約束，靠道德就只是空談了。
所以，不要和孟羽童談什么忠誠度，崗位又不帶編，business is business。咋滴，如果你是孟羽童，就真以為自己好好工作就能進格力班子了？兩條路擺在面前，所有人都會像孟羽童一樣選擇。階段性目標(biāo)達成了，雙方利益分配不可調(diào)和，選擇“分手”再正常不過了。
孟羽童是全網(wǎng)為數(shù)不多的個例，但拋開孟羽童的高起點不說，企業(yè)如何才能留住員工呢？
04 分好錢，才是王道
孟羽童事件，顯然暴露了格力激勵設(shè)計的短板。格力給了她足夠大的“名氣”，卻沒有設(shè)計與之匹配的激勵機制，使得她在副業(yè)獲得的利益遠大于在公司的薪酬時，舍棄“接班人”地位“出走”。
說到底，格力采用的還是傳統(tǒng)的金字塔組織的激勵機制。這是一種基于固定崗位的激勵，職級在很大程度上決定了最后的薪酬發(fā)放，激勵偏向于“面向領(lǐng)導(dǎo)討喜歡”的員工。這點相信職場人都清楚，能不能晉升并不一定是靠業(yè)績，而且很多崗位也很難評價業(yè)績。
但在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代，企業(yè)開始越來越扁平，走向平臺型組織。這類組織里，在企業(yè)資源的加持下，人才創(chuàng)造價值的可能性越來越大，孟羽童就是典型。此時，只有通過激活員工的“企業(yè)家才能”，并給予他們類似企業(yè)家的激勵，才能實現(xiàn)雙贏。換句話說，企業(yè)需要一種新型的“市場化激勵機制”。
根據(jù)穆勝咨詢的實踐，市場化的激勵機制主要有三種：
一是合伙人激勵——通過股權(quán)激勵（股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán)）來實現(xiàn)。這類激勵不能“撒胡椒面”，對象是企業(yè)的核心人員。他們是企業(yè)的“劣后者”，即使公司做不下去了，他們依然是最后的守門員；他們也是企業(yè)的“開拓者”，當(dāng)公司需要拓展新的未知領(lǐng)域時，他們就可以趕赴新的戰(zhàn)場。
二是藍領(lǐng)工人的日清日結(jié)、按單結(jié)算——在每個業(yè)務(wù)動作標(biāo)準化基礎(chǔ)上，讓員工的工作流在線化，例如外賣小哥、網(wǎng)約車司機等。這種激勵的實現(xiàn)不在于機制的設(shè)計而在于技術(shù)條件的達成，數(shù)字化時代的背景下越來越多的企業(yè)在藍領(lǐng)工人層面實現(xiàn)了市場化的激勵。
三是項目激勵，即超利分享——將企業(yè)的整體價值創(chuàng)造切割為若干經(jīng)營單元，再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享超額利潤。簡單來說，通過改造自己的薪酬結(jié)構(gòu)，員工拿出一部分錢參與某個項目的跟投對賭，來換取超額利潤的分享權(quán)。在這樣的項目里，員工與企業(yè)共創(chuàng)價值，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。這種機制將公司劃為多個經(jīng)營單元，使員工中產(chǎn)出更多“小老板”，提高組織活力，這樣就使得組織的潛能最大限度地得以釋放。