文|奇偶派
十年前，當(dāng)中臺概念肆意闖入互聯(lián)網(wǎng)大廠的戰(zhàn)略布局時，適逢中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)觸手野蠻生長。2015年，馬云參訪芬蘭游戲公司Supercell后將中臺的經(jīng)驗帶入阿里。
當(dāng)年底，張勇提出了“大中臺，小前臺”的組織戰(zhàn)略。在那以后，中國的互聯(lián)網(wǎng)大廠之間刮起了一股“中臺”的勁風(fēng)。字節(jié)、騰訊、京東、百度、美團(tuán)……一時間，從大廠到小微企業(yè)，似乎都在為中臺這個對于絕大多數(shù)人來說一知半解的概念而奔波。
8年后的今天，當(dāng)張勇在公開信中表示:中臺將被全面做輕、做薄。我們才發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)席卷全國的中臺浪潮如今也已經(jīng)漸漸退去。但這簡簡單單的一句話背后，似乎還隱藏著另一層玄機(jī)。
到底，中臺是怎么被引入的？在國內(nèi)諸多企業(yè)之中，中臺的組織架構(gòu)調(diào)整曾經(jīng)發(fā)揮過什么作用？現(xiàn)如今，中臺逐漸褪去光環(huán)的背景是什么？它最終會成為一種什么樣的形態(tài)存在于企業(yè)之中？本文將主要研究這些問題。
01 輝煌的「互聯(lián)網(wǎng)中臺時代」
中臺概念在國內(nèi)的先行應(yīng)用，要追溯到2015年。
在開始談?wù)撝信_之前，我們需要先明白一件事。在中臺出現(xiàn)以前，傳統(tǒng)的前后臺模式，并非在企業(yè)業(yè)務(wù)線上無法持續(xù)賦能。相反，由前臺將需求傳遞給后臺，而后臺將“彈藥”提供給前臺的方案，是最直接高效的服務(wù)模式。此種模式直接將供給端與需求端相連，最直觀地傳遞彼此的資源和信息展示交互。而后臺只需拿出一套邏輯方案，一條業(yè)務(wù)線就此達(dá)成。所以中臺的存在，并非為了解決業(yè)務(wù)線路的難以實現(xiàn)問題。實際上，中臺出現(xiàn)的背景是公司發(fā)展到某一階段，多數(shù)時候是由成長期向穩(wěn)定期過渡期間。此時，企業(yè)經(jīng)歷了跑馬圈地的過程，員工數(shù)量增加，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，伴隨而來的往往是經(jīng)營效率的下降。由于缺乏良好的內(nèi)部溝通機(jī)制，員工與員工之間，部門與部門之間的協(xié)作效率降低。生產(chǎn)線的擴(kuò)大，又造成了工序增多、設(shè)備增多以及隨之而來的互動成本增加。這些對于業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜化、多元化的企業(yè)來說，正是掣肘他們的瓶頸所在。
為了給企業(yè)下一步的戰(zhàn)略勾勒出清晰線路，提出一個組織前臺和后臺間關(guān)系的新解決方案迫在眉睫。
傳統(tǒng)的前后臺模式下，為了保證業(yè)務(wù)線路的暢通，后臺的每一個模塊都需要對應(yīng)到前臺的每一條業(yè)務(wù)，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行特異性適配。在業(yè)務(wù)條線增加的背景下，這樣的一條條一根根對接，開發(fā)量將呈現(xiàn)指數(shù)級的增長，企業(yè)組織架構(gòu)繁雜。
作為連接前臺和后臺之間的橋梁，中臺所起到的作用不僅僅只是承前啟后。引入中臺后，通過保留不同業(yè)務(wù)線間共需的功能，新增特異的功能，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化器件整合與特異性功能輸出的封裝后，原先的整體完成“退耦”，成為“松散耦合”后的拼接結(jié)構(gòu)。這就像飯店廚房，還是小作坊時，廚師只有一個，從買菜、洗菜、切菜到做菜這個流程一兩個人足矣。當(dāng)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，成為大飯店時，需要的廚師增多。那其間洗菜和切菜的環(huán)節(jié)，讓一個人專職既可以節(jié)省下其他廚師的時間，也可以省下酒店的成本，還可以通過標(biāo)準(zhǔn)化提高專業(yè)度，厘清廚房分工架構(gòu)，一舉多得。
02 曾助阿里度過難關(guān)
事實上，當(dāng)8年前馬云乘坐的那班由波羅的海返程的航班降落時，恐怕就連馬云自己都難以想到，未來幾年中國的諸多企業(yè)都將被卷入一場由自己親手開啟的中臺革命浪潮之中。
2015年，馬云帶著自己的高管團(tuán)隊去參訪了一家芬蘭的游戲公司Supercell。這家公司在只有200名員工的規(guī)模下，依然源源不斷的打造了諸如《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場》等多款全球現(xiàn)象級的游戲爆品，人均產(chǎn)值達(dá)到驚人的3.54億元。這樣的高人效，被極大地歸功于Supercell自己設(shè)立的公司規(guī)則。
簡單來說，即所有的游戲開發(fā)共用一個開發(fā)平臺。員工分散作戰(zhàn)，化整為零，2-5人組成一個小團(tuán)隊快速測試游戲，拿到用戶反饋，快速試錯，以此降低公司運(yùn)轉(zhuǎn)成本，極力拔高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在當(dāng)時，這一套管理邏輯，完美契合一個擁有龐大組織架構(gòu)且管理模式卻繁冗失調(diào)的大型企業(yè)。尤其對于像阿里這樣業(yè)務(wù)涵蓋多個領(lǐng)域的巨無霸來說，一個能將各條業(yè)務(wù)線匯集的交叉點(diǎn)經(jīng)過整理后合理分配精力和資源的管理范式，可能如同大旱逢甘霖。
彼時，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)歷了流量紅利之初爆炸式的規(guī)模擴(kuò)張之后，以阿里為代表的部分巨頭已經(jīng)逐漸成長為枝繁葉茂的參天大樹，枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務(wù)、醫(yī)療健康等多個領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)展開愈發(fā)多元化的趨勢之下，如何更加合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)，如何將更多資源投入到更有潛力的業(yè)務(wù)線，如何將前端的需求在后端的支持下更好的做出響應(yīng)，這樣一個能整合各業(yè)務(wù)的“中間態(tài)”團(tuán)隊顯得格外重要。
很快，“中臺”的概念在國內(nèi)被鋪陳開來，并迅速被奉為圭臬。在2015年12月7日，時任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過一封內(nèi)部信正式提出“大中臺，小前臺”的戰(zhàn)略之后，一眾大廠紛紛選擇跟進(jìn)。之后的幾年，作為企業(yè)設(shè)置于前臺和后臺之間，提煉各業(yè)務(wù)條線的共同需求，并擁有一定組件化包裝能力的非傳統(tǒng)媒介，中臺一再大發(fā)神威。從2015年到2018年，阿里依托著共享事業(yè)部建設(shè)企業(yè)級中臺架構(gòu)，實現(xiàn)一套中臺體系，支撐起了天貓、淘寶、一淘等多個項目。
阿里巴巴中臺有效降低了存儲資源和計算資源，數(shù)據(jù)存儲量提升了 6 倍，直接節(jié)約約 6 億元，并且極大地縮短了新業(yè)務(wù)的上線時間。當(dāng)時，很多人將中臺的建設(shè)僅僅看作是IT層面的技術(shù)演進(jìn)，其實并不盡然。在祈望解決資源浪費(fèi)和效率低下的表面問題下，阿里的中臺建設(shè)帶來的除去技術(shù)上的革新，技術(shù)、業(yè)務(wù)和組織的全面升級意義更為重大。而這些，正是企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力下背負(fù)著的重?fù)?dān)。
圖源：《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道-阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》
不過，某種意義上2015年并非阿里中臺的起點(diǎn)。早在2009年，在天貓業(yè)務(wù)和淘寶業(yè)務(wù)并行之下，為打通兩套獨(dú)立體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸和資源浪費(fèi)的問題，阿里的”共享事業(yè)部“應(yīng)運(yùn)而生。彼時，通過將兩個平臺的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和沉淀，阿里高層寄希望于其可以幫助兩個平臺避免功能的重復(fù)建設(shè)，完善集團(tuán)兩大業(yè)務(wù)線路的契合度。
這個在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓平級部門的建立發(fā)展，雖然在之后被證明與高層的期望大相徑庭，但它在客觀上為六七年后阿里巴巴的中臺架構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。2010年的聚劃算創(chuàng)立，也是這條征途上的標(biāo)志性事件。它直接帶動了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的話語稟賦提升，間接使得初期成立的1688和后來并購的飛豬、優(yōu)酷、餓了么、口碑等業(yè)務(wù)也紛紛借助共享服務(wù)體系順滑地接入了阿里生態(tài)。
在1688、淘寶、天貓三套電商架構(gòu)體系完全隔離，各自應(yīng)用對立開發(fā)和運(yùn)維的那個年代，這種架構(gòu)被形容成“煙囪式”系統(tǒng)。
中臺成立以后，共享服務(wù)體系形成，組織效能得到大幅提升。
03 中臺祛魅
在完成了自己的歷史使命之后，中臺終于也走到了退潮的終點(diǎn)。
事實上，在阿里引領(lǐng)下，京東、字節(jié)、騰訊、美團(tuán)、滴滴……大廠們在幾年之間瘋狂推出自己的中臺體系。有的確實契合自身當(dāng)下需求，有的卻又難免落人“蹭熱度”的口實。
然而即便是為此鋪墊了七年的阿里，也不得不承認(rèn)，在又過了一個八年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)的滲透率早已見頂，過去的業(yè)務(wù)無限延展支撐下的中臺戰(zhàn)略隨著流量紅利的消失、存量格局的到來終于難以為繼。
張一鳴在創(chuàng)建字節(jié)伊始，就已將中臺架構(gòu)融入自建體系，彼時字節(jié)被稱作“APP工廠”。
當(dāng)市場上從立項到推出一個APP需要6個月時，字節(jié)只需要2個禮拜，底氣之一恐怕就是極富效率的中臺組織。在中臺的支撐之下，從2020到2022年，字節(jié)一共推出了近20款產(chǎn)品。不同業(yè)務(wù)線之間“平行且相交”，在一條條戰(zhàn)線上平鋪直敘的一路推進(jìn)，中臺儼然扮演了一個超級引擎的角色。
以字節(jié)為代表，很多互聯(lián)網(wǎng)大廠，甚至許多中小制造企業(yè)都想搭建中臺，都是奔著兩個目標(biāo)去的：降低成本，提升效率。然而在抖音體量越發(fā)龐大，Tiktok甚至海外月活遠(yuǎn)超國內(nèi)之時，光是抖音這一塊業(yè)務(wù)就需要通過樹狀圖裂變出越來越多的小前臺，帶來的毫無疑問也是不斷孵化出的小中臺。但當(dāng)不同的業(yè)務(wù)之間離得越來越遠(yuǎn)，連接點(diǎn)越來越分散，小中臺越來越多，越做越重。
讓我們把視線轉(zhuǎn)回到阿里，當(dāng)初建設(shè)“大中臺、小前臺”時，通過建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)，阿里將多元化業(yè)務(wù)下最需要的資源調(diào)度能力和數(shù)據(jù)支撐傳輸能力進(jìn)一步放大，不同場景之下終于得以使用同一套基礎(chǔ)設(shè)施，打包同一套資源。但金無足赤。前臺會埋怨中臺響應(yīng)不及時，中臺會煩惱后臺封裝的時滯，后臺又難以與前臺產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率就是負(fù)面效應(yīng)。
歸根結(jié)底，中臺的建設(shè)，客觀上在前后臺之間埋下了“等、靠、要”的引線。只不過，從點(diǎn)燃這根引線到爆炸，需要時間。作為在同規(guī)模級別的企業(yè)中，進(jìn)行組織變革最為頻繁的企業(yè)，阿里對于中臺的要求顯然相比于一般企業(yè)更加嚴(yán)格。單單在嚴(yán)控層級，保證資源通道的暢通之上，阿里就需要保證自身的每次調(diào)整都需滿足架構(gòu)扁平的要求。就像燈泡通電的過程一樣，不同元器件串聯(lián)之下，龐雜的前、中、后臺間一旦有一處因為某些問題發(fā)生短路甚至斷路，這條線都無法按照原定軌道運(yùn)行。
也是因此，從2016年到2019年，短短四年不到，阿里進(jìn)行了20次組織調(diào)整。當(dāng)中涉及的諸多高管換崗、部門合并、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)打通都是無比繁復(fù)的。變化固然重要，但穩(wěn)定也不可或缺，在變化和穩(wěn)定間找到平衡點(diǎn)并非易事。
實際上，中臺的建設(shè)對于此后新業(yè)務(wù)的成長也并不友好。以淘特為例，在成立之初，淘特在起到拼多多攔路虎的作用方面被阿里內(nèi)部寄予厚望，誕生初期自然需要依賴淘寶的技術(shù)和數(shù)據(jù)支持，然而待到淘特正式開始業(yè)務(wù)線建立時才發(fā)現(xiàn)，從經(jīng)過中臺提出需求，到得到中臺的正面反饋，前后往往需要花費(fèi)一兩個月時間，這對于成長初期亟待哺育的淘特來說實在難以接受。
彼時，隨著淘特短時間內(nèi)團(tuán)隊成員由十幾人增長到上千人，為了更快完成獨(dú)立，項目團(tuán)隊直接搬出西溪園區(qū)，開始了獨(dú)立運(yùn)營。
以茅臺和云徙科技之間的失敗合作案例為代表，不止互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在中臺風(fēng)暴掀起之初，甚至許多制造業(yè)企業(yè)也跟風(fēng)將建設(shè)中臺作為階段目標(biāo)，建成后又發(fā)現(xiàn)食之無味，棄之可惜。如今，在經(jīng)過初期的趨之若鶩后，越來越多企業(yè)意識到中臺的缺陷所在，對其的看法趨于理性。疊加上經(jīng)歷了三年疫情，企業(yè)普遍面臨著巨大的資金壓力。如今，依據(jù)自身的實際需求進(jìn)行定制化變革，要遠(yuǎn)比一股腦扎入中臺的外包建設(shè)要實用得多。
04 是“拆除”還是“拆分”？
阿里巴巴的價值觀是“擁抱變化”。當(dāng)張勇發(fā)布題為《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》的全員信之后，這四個字恐怕就是管理層想對員工表達(dá)的全部了。
在這場被稱作“阿里史上最重要的組織變革”之中，張勇明確提到，“集團(tuán)中后臺將全面做輕、做薄”。其實張勇對于中臺的態(tài)度在更早幾年就已經(jīng)向外界透露。早在2019年湖畔大學(xué)分享會上，張勇就曾經(jīng)講過，如果一個企業(yè)奔著中臺做中臺，那就是死。
那時候他就已經(jīng)傳遞了一種信號，中臺絕非是目的，而是手段，既然是手段，就總有隨著時代變遷而變得不那么好用的一天。2019年過后，受疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、宏觀環(huán)境下滑等因素影響，國內(nèi)的商貿(mào)格局發(fā)生了一定震蕩。
伴隨著幾乎同一時期網(wǎng)絡(luò)流量野蠻生長時代的終結(jié)，以阿里為代表的頭部公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張難以再像此前一樣一帆風(fēng)順。業(yè)務(wù)發(fā)展的停滯，在底層邏輯上決定了中臺戰(zhàn)略的難以為繼。中臺的興起本就源自于企業(yè)在業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張時期管理層面的焦慮，一旦業(yè)務(wù)發(fā)展傾向受到抑制，中臺本身高復(fù)用性的特質(zhì)無法發(fā)揮徹底，反倒會拖累整體節(jié)奏。但需要注意的是，“做薄”并不等同于“拆除”。這二者的區(qū)別，無論從張勇的措辭，還是阿里實際決策來看，都表現(xiàn)得相當(dāng)明顯。
做薄可以理解為化整為零、瘦身，其實質(zhì)是“拆分”，而非“拆除”。前面說過，中臺是一個需要長期才能見效的策略。阿里甚至為此鋪墊了七八年，它的搭建前期投入大，短期回報未必可觀。以致于在實際搭建中臺的過程中，極易造成人員之間的責(zé)任推諉和利益沖突。但這種長期積累出的成果，其架構(gòu)早已深入企業(yè)根部，無論是從集團(tuán)戰(zhàn)略慣性角度還是從人員梯度配置角度，艱苦卓絕打造出的一套體系很難說放棄就放棄。
從煙囪式架構(gòu)到分布式架構(gòu)再到共享式架構(gòu)，阿里電商架構(gòu)模式隨著天貓、聚劃算、閑魚、玩兔等應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)。
阿里中臺的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已被設(shè)定為對外輸出，形成中臺核心產(chǎn)品+專家咨詢服務(wù)+生態(tài)交付合作的體系。通過阿里云，阿里將在實施中臺戰(zhàn)略過程中構(gòu)建的智能化能力，包括機(jī)器智能的計算平臺、算法能力、數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)平臺、調(diào)度平臺等核心能力，全面和阿里云打通。而隨著螞蟻金融業(yè)務(wù)被限、人工智能模型競爭日益激烈，作為官網(wǎng)明確表示的阿里三大戰(zhàn)略之一，阿里云如今需要承擔(dān)的責(zé)任早已不可同日而語。曾經(jīng)和阿里云相輔相成的中臺自然也仍留有部分價值。
圖源：阿里巴巴官網(wǎng)
如今各企業(yè)面臨的難題不同以往，現(xiàn)在需要面對的是如何通過拆分子業(yè)務(wù)，調(diào)動更多能動性，為組織注入活力的問題。
傳統(tǒng)的“等靠要”問題已經(jīng)成為了許多大企業(yè)的病灶，解決這種問題的最好方式，就是放手。此次阿里的“1+6+N”的變陣，就是開出的藥方。
各個子公司實行各自的福利、預(yù)算、員工激勵懲戒機(jī)制，自力更生下，不同行業(yè)必然會朝著不同方向走。這樣的變化之下，原來的大中臺自然顯得不再適配。結(jié)合TikTok在聽證會上被質(zhì)疑與字節(jié)的業(yè)務(wù)交集、temu和拼多多之間的關(guān)系撇清相繼出現(xiàn)、京東前幾年不同子公司陸續(xù)獨(dú)立融資。互聯(lián)網(wǎng)大廠都在將業(yè)務(wù)拆分開來的背景下，底層能力和組織的拆分，勢必也會帶動中臺的拆分。
事實上，阿里也并未完全拆除中臺。在玩法和規(guī)則發(fā)生改變的如今，中臺變“薄”，其實是為了清晰中臺的邊界，把真正抽象化的底層運(yùn)作框架和邏輯提取出來。這么做既能大幅度降低成本，也可以保證在一定范圍內(nèi)的成果可知性，經(jīng)過化整為零的調(diào)整后，大中臺能力會逐步被更強(qiáng)有力的前臺吸收，從而能“以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要”。
05 寫在最后
“唯一不變的是變化”。
作為同級別規(guī)模企業(yè)中變化最為豐富頻繁的，阿里多年來養(yǎng)成的企業(yè)文化就是變革。
盡管前幾年已經(jīng)有過對外的吹風(fēng)，但在近幾年被認(rèn)為乏善可陳的戰(zhàn)略持續(xù)難以起效之后，這場主動掀起的20多年來最大的組織架構(gòu)變動仍然讓外界許多人為之一顫。降本增效的壓力之下，阿里能下定決心，做出將下放不到的業(yè)務(wù)“輸送到社會”的決定。同時，長達(dá)十?dāng)?shù)年的戰(zhàn)略累積，企業(yè)內(nèi)部必然早已林立起不同的山頭。在這種時候，仍然有魄力和決心掀起如此大的一場改革，阿里的主動求變能力和自我糾正能力，可見一斑。盡管如今這一策略是否奏效，還需拭目以待。但這一手棋該下，還得下。
參考資料：
1.《大廠怎么把中臺又給拆了？》-騰訊新聞
2.《中臺革命的浪潮和退潮》-創(chuàng)創(chuàng)錦囊
3.《中臺，我信了你的邪》-36氪
4.《復(fù)盤“中臺”：組織的理想國還是葬送場?》-36氪
5.《大廠拆中臺，你的企業(yè)還需要中臺嗎？》-中國人力資源聯(lián)盟
6.《阿里“一拆六”，走出家門的六個“兒子”前途如何？》-中國經(jīng)濟(jì)周刊
7.《成就了字節(jié)跳動的中臺，要被拆了？》-德銳咨詢
8.《阿里中臺，變了！》-雷峰網(wǎng)