文|中外管理傳媒 任慧媛

很多企業(yè)本來是有巨大利潤提升空間的，卻因?yàn)閮?nèi)耗而使利潤無法形成。

企業(yè)追求銷售額，追求利潤，追求各方面的能力，最終追求的其實(shí)是內(nèi)部的組合與調(diào)動(dòng)能力。眾所周知，稻盛先生所創(chuàng)立的京瓷，在60多年的時(shí)間里保持持續(xù)發(fā)展，是極其罕見的。而他所經(jīng)手的日航重建，也堪稱整個(gè)人類經(jīng)濟(jì)史上的奇跡。當(dāng)時(shí)重建日航砍掉了很多業(yè)務(wù)，導(dǎo)致銷售額下降，利潤率卻飛速上升。其中的經(jīng)營智慧，對如今“大病初愈”之后的中國企業(yè)來說非常有參考意義。

以下為曹寓剛在第30屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上的演講精編：

稻盛經(jīng)營哲學(xué)的核心指標(biāo)：單位時(shí)間附加值

今天的企業(yè)經(jīng)營問題已經(jīng)進(jìn)入到了思想領(lǐng)域。改革開放后，西方管理學(xué)進(jìn)入中國，把管理學(xué)背后的價(jià)值觀也帶了進(jìn)來，幾十年時(shí)間里，東西方在價(jià)值觀層面發(fā)生了很大碰撞。

但稻盛先生所構(gòu)建的思想體系，與西方傳統(tǒng)的管理學(xué)在價(jià)值觀上有著巨大區(qū)別。稻盛先生用東方的價(jià)值觀來駕馭科學(xué)管理的方法論，延展出了全新的方法論體系——阿米巴經(jīng)營體系。無論是人性本善、集體主義，還是高度肯定勞動(dòng)，都體現(xiàn)出東方和諧與可持續(xù)的傳統(tǒng)價(jià)值觀。這是稻盛先生對人類，對當(dāng)今社會(huì)做出的巨大貢獻(xiàn)。

可以看到，歐美企業(yè)如果出現(xiàn)業(yè)績下滑，達(dá)不到對董事會(huì)的承諾，最常采取的措施就是裁員，從而保證企業(yè)獲得短期利潤。在西方管理學(xué)中，企業(yè)利潤和員工收入是對立的，人工費(fèi)越少越好。這種模式其實(shí)對企業(yè)有巨大傷害。

在阿米巴經(jīng)營體系中，稻盛先生發(fā)明了一個(gè)核心指標(biāo)——單位時(shí)間附加值，即附加價(jià)值除以總工作時(shí)間。附加價(jià)值的邏輯與傳統(tǒng)的管理學(xué)完全不同。什么叫附加價(jià)值？就是企業(yè)的收入減去費(fèi)用，其中的特殊之處在于費(fèi)用不包含員工的勞務(wù)費(fèi)、人工費(fèi)。所以，員工的收入也包含在附加價(jià)值中，企業(yè)要提升附加價(jià)值，意味著員工收入也可以共同提升。所以附加價(jià)值包括三個(gè)部分：勞務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)和利潤。

單位時(shí)間附加值是最為有效的指標(biāo)，它能夠凝聚全體員工的積極主動(dòng)性，同時(shí)又能科學(xué)清晰地呈現(xiàn)結(jié)果。

勞務(wù)費(fèi)不是費(fèi)用，而是附加值的源泉

一個(gè)企業(yè)的勞務(wù)費(fèi)越高越好還是越低越好？

多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為越低越好。但是在一定條件下，稻盛先生告訴我們，勞務(wù)費(fèi)越高越好。假設(shè)一家企業(yè)原有的附加價(jià)值是1000萬，其中勞務(wù)費(fèi)占30%，稅收占30%，企業(yè)利潤占40%。經(jīng)營者決定給員工增加收入，于是定了一個(gè)目標(biāo)，明年想辦法把勞務(wù)費(fèi)提升50%。這時(shí)，按照西方管理學(xué)往往就會(huì)把利潤讓出來，而在稻盛先生所構(gòu)建的體系里，不是把利潤讓給員工，而是要讓全體員工共同提升創(chuàng)造附加價(jià)值。

這個(gè)時(shí)候邏輯就變了，它轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的外部——提升收入，縮短時(shí)間，提高效率。假設(shè)通過一年的努力，勞務(wù)費(fèi)如愿提升了50%，基于正確的模型，附加價(jià)值也提升了50%，這就意味著利潤也提升了50%。這是很奇妙的事情，而且納稅也會(huì)同比提升50%。

稻盛先生歷來追求大家族主義的經(jīng)營，把員工看作家人。所以他的思路不是降低勞務(wù)費(fèi)，而是用合理、正確的方式提升勞務(wù)費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，這是京瓷的理念，也是稻盛先生的終身理念，把這點(diǎn)落到工具和指標(biāo)上，理念就落地了。

大家族主義經(jīng)營不是所謂的優(yōu)勝劣汰，而是真正激發(fā)人內(nèi)心的力量。人跟人之間都差不多，沒有特別差的人，當(dāng)你真正去幫助他的時(shí)候，他會(huì)很快成長。假設(shè)一個(gè)家庭中有三個(gè)孩子，老三學(xué)習(xí)特別不好，你會(huì)因?yàn)閷W(xué)習(xí)不好就不讓他再當(dāng)這個(gè)家庭的成員嗎？學(xué)習(xí)不好的孩子怎么辦？花時(shí)間、花精力請學(xué)習(xí)好的孩子來幫助他，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的潛力其實(shí)很巨大。

類比很多部門業(yè)績不好，有可能是配合問題，也可能是考核機(jī)制的問題，這其中有巨大的潛力空間。經(jīng)營者的職責(zé)是用正確的方法讓員工提升效率，提升企業(yè)利潤，同時(shí)提高納稅額。

當(dāng)我們用正確的方法提升員工勞務(wù)費(fèi)的時(shí)候，企業(yè)的利潤同樣會(huì)增加，甚至增長速度更快。而且會(huì)發(fā)現(xiàn)，即便勞務(wù)費(fèi)提升了，占比卻下降了。這是因?yàn)樾侍嵘?，員工的積極性被激發(fā)出來，員工的潛力是極大的。稻盛先生的思想是深入調(diào)動(dòng)人的積極性，企業(yè)利潤就會(huì)出現(xiàn)巨大增長空間。

解構(gòu)“996”：明明8小時(shí)可以干完

“996”是互聯(lián)網(wǎng)大廠中很現(xiàn)實(shí)的問題，稻盛先生用完全不同的維度和標(biāo)準(zhǔn)解決也解構(gòu)了“996”的問題。他的理念就是為了提升員工幸福，明明8小時(shí)可以干完的事情，為什么要花12小時(shí)？

“996”的問題根本不在于應(yīng)不應(yīng)該“996”，而在于企業(yè)當(dāng)中不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工都沒有辦法看到自己貢獻(xiàn)的真相，所以就變成了誰加班就代表誰努力。

單位時(shí)間附加值這一指標(biāo)中有兩個(gè)概念：一個(gè)是效率，一個(gè)是時(shí)間。任何一個(gè)員工，任何一個(gè)部門做任何一項(xiàng)工作的時(shí)候，都要考慮這項(xiàng)工作短、中、長期是否有利于提升單位時(shí)間附加值？否則，就沒有必要去做。這一指標(biāo)，可以讓貢獻(xiàn)的真相清晰地呈現(xiàn)出來。

杜拉克（又譯德魯克）先生說企業(yè)的使命就是創(chuàng)造客戶，完全是西方的外向型價(jià)值觀。稻盛先生則說企業(yè)的使命首先是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。

追求物質(zhì)幸福就要提升收入，為了提升收入就要提升單位時(shí)間勞務(wù)費(fèi)，要提升單位時(shí)間勞務(wù)費(fèi)就要提升單位時(shí)間附加價(jià)值，為了提升單位時(shí)間附加價(jià)值，就要?jiǎng)?chuàng)造銷售額、降低費(fèi)用、控制時(shí)間、提升組織效率。分子是附加價(jià)值，分母是總工作時(shí)間。其實(shí)就是三個(gè)指標(biāo)：收入、費(fèi)用、時(shí)間。只要調(diào)動(dòng)起全體員工的積極性，不斷改善這三個(gè)指標(biāo)，結(jié)果就顯現(xiàn)了。

創(chuàng)新能力、銷售能力等歸根到底是組織能力，按照杜拉克先生的說法，組織的本質(zhì)就是人際關(guān)系。而稻盛先生的貢獻(xiàn)在于改變了對立博弈的勞資關(guān)系，用全新的理念將組織內(nèi)部的人際關(guān)系重新定義為共同奮斗的合伙人關(guān)系。

這一過程中，企業(yè)家為了員工，員工為了企業(yè)，彼此心甘情愿地發(fā)揮積極性、主動(dòng)性，也都感受到被需要的喜悅感。同時(shí)，組織也得到了巨大的益處和成長。

既不“績效”，也不“公平”

稻盛先生所講的哲學(xué)經(jīng)營理念包括思維方式、熱情、能力、六項(xiàng)精進(jìn)等一系列的內(nèi)容，最終在企業(yè)經(jīng)營中有一個(gè)載體，就是以阿米巴為代表的稻盛經(jīng)營學(xué)，這套能夠定性、定量的體系顛覆了原有的會(huì)計(jì)體系。

稻盛先生不贊同績效主義，首先，采用績效主義，可能短期有效，但在業(yè)績變差、報(bào)酬減少的時(shí)候，就會(huì)催生員工不滿、怨恨和妒忌的情緒。從長遠(yuǎn)看，反而會(huì)使得公司內(nèi)部人心渙散。

其次，這套模式完全不公平，任何一個(gè)結(jié)果都是多因素作用的結(jié)果。比如，銷售部門業(yè)績很好，原因可能是研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品非常好，也可能是這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)很難，同行做不出來。如果只給到研發(fā)部門很高的提成，因果是不匹配的，不公平的，會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的組織能力。

但是，讓所有的員工待遇都一樣，也是不行的，就變成了絕對平均主義。除了這兩者之外還有一套體系，稻盛先生稱為“實(shí)力主義”，就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實(shí)學(xué)的人，把他們放到負(fù)責(zé)人的崗位上。

“實(shí)力主義”更多是對過程進(jìn)行考核，比如，一家餐飲企業(yè)想盡各種辦法提升轉(zhuǎn)化率，但是疫情發(fā)生了，導(dǎo)致企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)沒有達(dá)成。在稻盛經(jīng)營學(xué)中，過程指標(biāo)達(dá)成了照樣會(huì)給予評價(jià)，因?yàn)橐讶皇盏匠尚А@就是佛家里講的因果思維。

相對于結(jié)果，過程是原因，相對于過程，發(fā)心是原因。在京瓷這樣的企業(yè)中，不管最后做出了多少業(yè)績，業(yè)績有多好，如果沒有設(shè)定高目標(biāo)，就一定不會(huì)有好的評價(jià)，所以要追溯到發(fā)心上。稻盛先生認(rèn)為人生當(dāng)中充滿了無常，必須要設(shè)定高目標(biāo)，必須要不斷挑戰(zhàn)，才能在競爭激烈的社會(huì)中生存下來。

實(shí)效阿米巴的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)在“阿米巴經(jīng)營”在中國到處都是，但水平參差不齊，根據(jù)稻盛先生的論述，我們總結(jié)了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、以哲學(xué)認(rèn)同為前提。不認(rèn)同稻盛先生的思想，不認(rèn)同大家族主義的經(jīng)營方式，是用不了這套工具的，即使推導(dǎo)出了結(jié)果，以后也會(huì)有問題。

2、以快速見效為證。極端案例除外，正常情況下阿米巴經(jīng)營一定都是快速見效的，因?yàn)楝F(xiàn)在的管理方式都是基于個(gè)人主義的，不管嘴上講的多么好，都是績效考核、末位淘汰。

3、以持續(xù)高效為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)東方價(jià)值觀里原有的集體主義、追求幸福的理念，被以科學(xué)化的方式在企業(yè)制度、流程、工具、方法層面得以固化的時(shí)候，效率一定是持續(xù)提升的。當(dāng)然，也可能會(huì)遇到瓶頸或平臺期，那只是因?yàn)槲覀儍?nèi)心有需要突破的東西。

4、以哲學(xué)落地為核心。最終導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的目的是什么？世界觀決定方法論，方法論影響世界觀。我們要強(qiáng)化大家對于人性本善世界觀的認(rèn)同，對于勞動(dòng)的認(rèn)同，一個(gè)組織要謀求全體成員的幸福。

總之，疫情之后，稻盛先生思想的本源非常值得深入探討，實(shí)效阿米巴，會(huì)極快地提升利潤率，也會(huì)讓企業(yè)迎來巨大的飛躍。