界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
疫情期間陷入大批關(guān)店與巨額虧損的海底撈，終于迎來轉(zhuǎn)機。3月30日，海底撈發(fā)布2022年業(yè)績公告稱，2022年實現(xiàn)營收約347.41億元，凈利潤約13.73億元。這與2021年咽下41.61億元的虧損相比，扭虧為盈。
2021年年末，在抄底失速與疫情反復的壓力之下，海底撈宣布關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店，并啟動了一項針對內(nèi)部管理和考核改革、改善經(jīng)營狀況的“啄木鳥計劃”。在這期間，一手締造海底撈商業(yè)帝國的創(chuàng)始人張勇，將首席執(zhí)行官的指揮棒交給了他手把手帶出來的大徒弟楊利娟。
隨著經(jīng)營環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，這家餐飲巨頭進行的一系列大刀闊斧的改革如今看上去已經(jīng)有所成效。基于整體經(jīng)營情況，海底撈在2022年下半年啟動了“硬骨頭計劃”，重開了過往關(guān)停的部分餐廳，全年共計新開24家海底撈餐廳，同時有48家曾關(guān)停的餐廳恢復營業(yè)。
截至2022年12月31日，中國大陸地區(qū)共有1349家海底撈餐廳，港澳臺地區(qū)共有22家。整個大中華區(qū)的海底撈餐廳共計服務(wù)顧客超過2.76億人次，同時擁有注冊會員超過1.16億人。
疫情放開后海底撈重現(xiàn)火爆的排隊場面，并在節(jié)假日出現(xiàn)客流高峰，餐飲行業(yè)整體回暖的趨勢明顯。但在過去一年，這家公司仍然走得艱難。翻臺率仍然沒有太大起色，2022年的平均翻臺率為3.0次/天，與2021年持平。頻頻直播帶貨的同時，其線下門店也在社交網(wǎng)絡(luò)上陷入種種“服務(wù)縮水”的爭議。
這背后反映出的現(xiàn)實狀況是，在餐飲行業(yè)普遍飽受打擊、消費降級的大環(huán)境下，這家龐大的餐飲帝國自身飽受增長壓力，內(nèi)部也面臨管理升級改革的復雜處境。
開店變慢，上新變快
海底撈扭虧，主要做了三件事情，理性開店、優(yōu)化成本和新渠道服務(wù)的延伸。
這家公司此前最大的危機，正因為抄底判斷失誤而帶來的快速擴張策略。2021年，260家海底撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。2022年，海底撈又關(guān)閉了50家經(jīng)營表現(xiàn)欠佳的餐廳。
而現(xiàn)在在開店這件事上，海底撈表現(xiàn)得更加謹慎，繼續(xù)放緩拓店速度——2022年只新開了24家店。
“之前在市場比較好的時候，以品牌自身的能量，選一個中等店也可以做起來。但現(xiàn)在傾向于少而精。”在2022年半年報的業(yè)績會上，海底撈高管強調(diào)，公司做了試點可以盈利才開。如果新開店和已有客戶群體重疊便不會啟動，公司會小步迭代，一家開穩(wěn)了再開下一家。
但海底撈同時也在評估重啟部分門店的可能。在2022年下半年的“硬骨頭計劃”之下，48家關(guān)停餐廳恢復營業(yè)。
2022年半年報的業(yè)績會透露稱，對于重啟哪些門店，海底撈則是通過測算整個成本，由總公司統(tǒng)一安排。圍繞“硬骨頭”門店，海底撈專門制定了與其他店有區(qū)別的KPI，如果門店做起來，那么對店長及員工的分紅，會有一套單獨的體系來保證。
隨著門店優(yōu)化和效率提升，成本占比最大的原材料、人工成本和租金都有所縮減。
海底撈的原材料及易耗品成本減少25.2%至129.06億元，所占收入比例由2021年的44.1%減少至2022年的41.6%。員工成本也同比減少26.6%至102.40億元，占收入比例從上年同期的35.7%下降至33%。同時，海底撈的租金及相關(guān)支出也從2021年的2.97億元減少7.5%至2.74億元。
此外，海底撈還在產(chǎn)品供應(yīng)鏈和運營上進行成本優(yōu)化。
海底撈稱，通過調(diào)整原料、改進產(chǎn)品工藝配方、整合開發(fā)供應(yīng)商進行成本效益精進等方式對全國60款老產(chǎn)品、區(qū)域45款老產(chǎn)品進行優(yōu)化。另外增加了上新的頻率，2022年共組織了3次全國性的產(chǎn)品上新，包含12款全新研發(fā)產(chǎn)品和16款老品深度優(yōu)化后重新宣傳上架。譬如“真香鍋”“泡菜鴨鍋底”等新產(chǎn)品在社交平臺上都成為熱門推薦產(chǎn)品。
而在堂食之外，直播帶貨和外送業(yè)務(wù)則成為了尋求更多增長可能的關(guān)鍵。
2022年7月，海底撈專成立了社區(qū)營運事業(yè)部，從單一線上火鍋外賣，轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u+社群+直播+線上商城的社區(qū)營運模式轉(zhuǎn)變。包括它的新品發(fā)布會就通過線上直播的方式舉行。近期海底撈以周年慶生日月為契機開啟的抖音直播，也讓它成為平臺首個正餐官方直播GMV破億的品牌。
外送網(wǎng)點也變得更密集。從2022年4月到現(xiàn)在，外送網(wǎng)點擴充至1400個，覆蓋全國300多個城市，從北上廣深一線城市到二線、三線和四線城市都已覆蓋到。不同于從前的門店自愿模式，現(xiàn)在海底撈的外賣業(yè)務(wù)在各個門店都有固定的人來管理，提升了送餐效率。
從業(yè)績數(shù)字上來看，外賣業(yè)務(wù)收入從2021年的6.30億元大幅增加103.3%至2022年的12.80億元；占比也提升明顯，從2021年的1.6%提升至2022年的4.1%。
美甲、必點鍋底究竟是怎么一回事？
話題度超高的海底撈，近期頻頻陷入輿論爭議，譬如近期它因為回應(yīng)部分門店取消免費美甲、要求至少點一個鍋底、不再允許自帶菜等話題登上微博熱搜。
網(wǎng)友們聚焦的一個話題點是，以往在服務(wù)上相當大方的海底撈，是否因為降本增效而服務(wù)縮水了？
從餐廳運營的角度，海底撈給出了解釋。
海底撈在接受界面新聞采訪時表示，如果門店的美甲服務(wù)有未達標準的地方，門店將可能會暫停該店的美甲服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量，并強化培訓盡快回復美甲服務(wù)。而海底撈在2021年推出的穿戴甲片，是補充選擇和增值服務(wù)。
界面新聞記者在北京海底撈門店走訪時，美甲師表示目前只有三里屯與合生匯門店推出了增值的穿戴甲服務(wù)，其他門店免費美甲服務(wù)并未取消。事實上，一些門店暫停美甲服務(wù)也是在疫情嚴重時店員生病所致。
海底撈近期統(tǒng)一要求門店謝絕顧客自帶食材，則是處于食材管理和用餐安全的考慮，但仍可以自帶酒水和飲品。而要求至少點一個鍋底，海底撈解釋稱是讓顧客體驗白水鍋或DIY鍋底時不用擔心踩雷影響整個用餐。
海底撈強調(diào)提升顧客體驗和降本增效并不矛盾，并通過數(shù)字化和新技術(shù)來降本增效。這句話也可以理解為，海底撈可以在產(chǎn)品供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理提升等方面來進行成本優(yōu)化，例如上述提及的那樣，而并非通過削減一些服務(wù)。
但事實上，無論是出于何種原因，從消費者體驗觀感上他們確實感受到了變化。
這種變化源于“預(yù)期落差”。在過去十幾年時間里，海底撈成為中國餐飲、乃至整個服務(wù)行業(yè)的一個樣本。管理學者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學不會》一書，更是被不少企業(yè)管理者奉為“圣經(jīng)”。
海底撈之所以能提供超預(yù)期的服務(wù)，核心在于員工有足夠的“自由度”。《海底撈你學不會》中提到，海底撈一線的普通員工有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)，這種權(quán)力通常在其他餐館是經(jīng)理才有的。而自助水果是否可以打包、餐廳圍裙是否能帶回家、顧客想吃冰激凌店員能否到外邊幫忙購買……這類超越制度和流程規(guī)定的要求，員工就需要靈活提供差異化的服務(wù)。
海底撈早先盛名在外的種種服務(wù)“神話”產(chǎn)生了強大的傳播張力，在普通的種草內(nèi)容之外，“17元吃垮海底撈”“海底撈自助做飯”的各類薅羊毛攻略更是產(chǎn)生了驚人的流量；但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的閾值。
換句話說，想讓員工在流程之外讓顧客在海底撈獲得超預(yù)期的驚喜體驗，變難了。
這些熱搜暴露出來的問題，或許是海底撈這一兩年困于在自身困境之中還未來得及認真思考的新挑戰(zhàn)——當它的品牌特性與光芒不再突出，它如何保持自己的競爭力，又如何填平消費者的體驗預(yù)期？
管理挑戰(zhàn)始終存在
除了與消費者體驗之外，曾摔倒的海底撈也意識到管理問題的短板。
海底撈在年度業(yè)績報告中首次使用了“反思”一詞。這家公司稱，“反思過去，盡管過去一段時間快速拓店的策略使公司體量迅速擴大，但內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)、監(jiān)督考核等方面未能同步匹配，尤其是在新冠疫情影響下，管理難度加大，導致各種隱患逐漸出現(xiàn)。”
與十幾年前的數(shù)十家門店的創(chuàng)業(yè)時期相比，如今門店數(shù)量超過1300家海底撈已然成為覆蓋全國的餐飲巨頭，員工數(shù)量也在10萬人左右。尤其是在2020年，一年急速擴張500多家門店，就意味著需要500多名有經(jīng)驗的店長，和超千名門店經(jīng)理。
后續(xù)的大規(guī)模關(guān)店風波，也驗證了黃鐵鷹早先就預(yù)言的一個深層次危機——海底撈管理人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展需求。
就連張勇也在2021年6月的股東大會上承認，海底撈從創(chuàng)業(yè)到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。
而“啄木鳥計劃”的重點，就在于降本增效的同時加強內(nèi)部組織力的改革。
在內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整方面，從2021年6月開始，海底撈就將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進為大、小區(qū)管理模式。海底撈門店按所處位置劃分為五個大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價等工作，小區(qū)經(jīng)理直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進行現(xiàn)場巡視、考核和輔導。
海底撈員工配置較巔峰期也大幅簡化。根據(jù)相關(guān)研報，單店員工數(shù)大約在60-80人左右，與疫情前單店100-120人的規(guī)模相比下降4成。
2022年下半年，海底撈還引用了靈活用工模式，門店人手配置與翻臺率直接相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)也調(diào)整為“低底薪+高分紅”模式。海底撈高層在2022年中報的業(yè)績會上提到，通過成本費用管控效率提升，相較于疫情之前，人效提升20%，員工人均工資上浮1000-1500元以上。
摔倒后爬起的海底撈仍在小心翼翼地探路前行。
餐飲行業(yè)正逐漸回溫，根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年1—2月份全國餐飲收入8429億元，同比增長9.2%。 這對于這家火鍋巨頭來說無疑是增強了更多的確定性。但它已經(jīng)不敢盲目樂觀。2023年海底撈稱繼續(xù)實施“啄木鳥計劃”，繼續(xù)保持審慎的開店策略，擇優(yōu)開新店。