文|美股研究社
一家萬(wàn)億市值的公司試圖從內(nèi)向外“拆開(kāi)”自己，再重新“組裝”，這可能是2023年以來(lái)關(guān)于組織變革最重磅的新聞。
2023年3月28日晚，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄掳l(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開(kāi)創(chuàng)未來(lái)》，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革。
簡(jiǎn)而言之，阿里將成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務(wù)、菜鳥(niǎo)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，母公司阿里巴巴是“1”，后面接著“6”個(gè)集團(tuán)，再加上“N”種業(yè)務(wù)。張勇直言，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。
阿里，試圖在這場(chǎng)前所未有的行動(dòng)中找到什么？
一、阿里做了大公司都要做的事
任何一家公司的組織結(jié)構(gòu)，都是隨業(yè)務(wù)規(guī)模從小到大、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜而成長(zhǎng)。不同之處在于，不是所有公司都有動(dòng)態(tài)調(diào)整的意識(shí)，以及能力。
在公司如何通過(guò)組織管理從一種成功走向另一種成功的路上，有一組非常有趣、但意義深刻的對(duì)比——福特和豐田。
福特，汽車(chē)業(yè)先驅(qū)，資本主義生產(chǎn)方式“啟明星”之一。在福特的治下，經(jīng)典的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化流水線(xiàn)生產(chǎn)方式誕生，工作任務(wù)被充分切割為部分，交給最合適的等級(jí)的工人，再配上定死的工作制度。福特的管理部門(mén)也被對(duì)應(yīng)劃分開(kāi)來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)的完全控制。
于是，福特實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，同時(shí)規(guī)模之下的管理問(wèn)題也被解決，“福特主義”誕生，其影響力綿延至今。用今天的話(huà)說(shuō)，一種前所未有的生產(chǎn)關(guān)系“閉環(huán)”了。
豐田則不一樣，豐田幾乎是福特主義的顛覆者，但它同樣取得了舉世矚目的成功。福特的大規(guī)模生產(chǎn)一邊背靠美國(guó)龐大的市場(chǎng)和資金池，又有著完整的供應(yīng)鏈體系，所以可以專(zhuān)注生產(chǎn)單一車(chē)型向美國(guó)乃至全世界輸出。
但在日本，情況相反：供應(yīng)鏈不全、消費(fèi)者不存在大量單一需求，且豐田缺錢(qián)。于是，豐田“被迫”顛覆了經(jīng)典的福特主義生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)而把目光投向拉動(dòng)式生產(chǎn)：創(chuàng)建很多團(tuán)隊(duì)，以業(yè)務(wù)關(guān)系而非行政需求劃分，成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能。接著，用這樣的一種組織方式去控制汽車(chē)生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)迅速停止，而不是等待管理系統(tǒng)的反饋，進(jìn)而建立全面的質(zhì)量管理機(jī)制，以輔助組織開(kāi)展工作。這就是精益生產(chǎn)，豐田的榮光所在。
跨越太平洋的兩家巨頭，用截然不同的生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了成功，起點(diǎn)都在于組織。在顛覆與自我顛覆中，商業(yè)之浪驚濤拍岸，卷起生產(chǎn)力的千堆雪。
如你所見(jiàn)，大公司并非生來(lái)就擁有它能有一切組織優(yōu)勢(shì)。甚至確切地說(shuō)，大公司的核心任務(wù)，就是主動(dòng)追求最適合自身、最適合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的組織優(yōu)勢(shì)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝出者，尤其是延續(xù)多年的大公司，都是組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)先者——一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心都是組織競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@決定了所有戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，最后才關(guān)系到生產(chǎn)層面。
這樣的案例，還發(fā)生在通用電氣和特斯拉。在今天，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，輪到了阿里。
說(shuō)現(xiàn)在或許并不準(zhǔn)確，因?yàn)楸敬伟⒗飫?chuàng)辦24年來(lái)最重要的組織變革，實(shí)際源于掌舵人張勇的“敏捷組織”理念，那誕生于2015年。“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快”，張勇在公開(kāi)信中這樣寫(xiě)道。
這反映了敏捷組織要對(duì)抗什么。敏捷組織有以下幾個(gè)特點(diǎn)：以客戶(hù)為中心，明確客戶(hù)需求和價(jià)值主張，提供個(gè)性化和差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，在傳統(tǒng)大公司的運(yùn)行邏輯中，組織缺乏對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的理念，缺乏面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)主動(dòng)切割的勇氣，等等問(wèn)題不一而足。于是組織開(kāi)始僵化，公司隨之老化。
張勇的“敏捷組織”，正是對(duì)癥下藥。它主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張帶來(lái)的6大疾?。嚎蛻?hù)定義不清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊、業(yè)務(wù)策略缺失、組織陣型僵化、事業(yè)部1號(hào)位能力問(wèn)題和企業(yè)的官僚文化。從中臺(tái)戰(zhàn)略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，不同時(shí)期的變化，只是花開(kāi)兩朵，各表一枝。
阿里從未在意識(shí)上落后，這或許是因?yàn)樗?jīng)歷了中國(guó)電商從有到無(wú)的全過(guò)程，看到了一門(mén)商業(yè)如何在小到幾十萬(wàn)、大到幾百億的不同規(guī)模下，靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)。那么，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)呢？它們又看到了什么？
二、中國(guó)科技互聯(lián)網(wǎng)到了自我洗刷的時(shí)刻
理論上，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司擁有類(lèi)似的起點(diǎn)：一個(gè)人數(shù)有限的核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，一門(mén)一開(kāi)始不怎么賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，以及對(duì)未來(lái)估值、擴(kuò)張前景的毫無(wú)所知。
但今天，它們都長(zhǎng)成了龐然巨物，根據(jù)各自的最新財(cái)報(bào)：
- 京東，市值約4800億元，員工數(shù)超過(guò)55萬(wàn)，過(guò)去三年新增29萬(wàn)。
- 騰訊，市值約3.62萬(wàn)億元，截至2022年底的員工數(shù)量為108436。
- 拼多多，市值約6300億元，員工從2019年底的5828人增長(zhǎng)到目前的超過(guò)1萬(wàn)人。
人的擴(kuò)張代表業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，這幾年互聯(lián)網(wǎng)上演的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)有目共睹。但首先，可以肯定巨頭的利潤(rùn)并沒(méi)有隨著人數(shù)的增長(zhǎng)的同頻放量。反而是，人員增長(zhǎng)速度爆炸，新業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r也有點(diǎn)“炸”。
比如過(guò)去幾年中，曾被視作互聯(lián)網(wǎng)新鯰魚(yú)的字節(jié)跳動(dòng)，近兩年新業(yè)務(wù)頻頻折戟。它目前有11萬(wàn)人，這個(gè)數(shù)字在2020還只有6萬(wàn)?？梢钥隙?，在為了業(yè)務(wù)儲(chǔ)備、又為了業(yè)務(wù)砍掉的人員編制變化中，字節(jié)也在想辦法調(diào)整。
在更宏觀的視角下，所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人數(shù)增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的伴生品，只有足夠的產(chǎn)出能填補(bǔ)人效的降低。一些小細(xì)節(jié)上可以看出趨勢(shì)，馬化騰要求騰訊云必須做更高毛利的自研優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而拼多多早就開(kāi)始了它那“不可持續(xù)”但總是讓人詫異的盈利。
這也是一種應(yīng)對(duì)方式，但是創(chuàng)新呢？如果組織產(chǎn)生了路徑依賴(lài)，新的嘗試就會(huì)越來(lái)越可能“暴死”，因?yàn)闆](méi)有合適的對(duì)象承接需求、踏著荊棘去開(kāi)拓——規(guī)模越大，嘗試可能越多，但成功概率反而在變小。誰(shuí)會(huì)給自己加上不確定性？
可惜的是，正如騰訊2022年度減員4335人，正如劉強(qiáng)東在內(nèi)部會(huì)議上嚴(yán)厲批評(píng)人浮于事的現(xiàn)狀并開(kāi)啟針對(duì)性降薪，我們看到，2022年以來(lái)的市場(chǎng)逆風(fēng)，讓更多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注人效，但它們的應(yīng)對(duì)方式總是關(guān)于分母——在這種高情商說(shuō)法之下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭掉進(jìn)假象。
騰訊、百度、京東、字節(jié)都在近兩年開(kāi)展過(guò)組織變革，但它們出奇一致地在重新劃分事業(yè)群，或者改革業(yè)務(wù)線(xiàn)。換一個(gè)“群主”或者“群名”，群不會(huì)因此升級(jí)。“畫(huà)皮不動(dòng)骨”，似乎是為了將痛感降到最小，但商業(yè)是真實(shí)的。目前來(lái)看，只有它們的“一號(hào)位”進(jìn)行的壓力改革正在生效，成功果然要敢于對(duì)自己動(dòng)手。
阿里也是如此，張勇的“敏捷組織”理念直言，大公司病，“病”在組織，人數(shù)多寡是影響因子，但不是病灶。對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，表面功夫是不可忍受的。要解決問(wèn)題，而非解決人。
當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)增長(zhǎng)路徑紅利消失，巨頭不能再放縱低效組織的泛濫。阿里的“敏捷組織”理念，是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)、增速放緩之后保持組織優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
張勇說(shuō)，“把大公司做小”。這有些類(lèi)似于數(shù)字時(shí)代的另一種“精益生產(chǎn)”，把增長(zhǎng)的主動(dòng)權(quán)、業(yè)務(wù)的決定權(quán)，以及附加的風(fēng)險(xiǎn)與收獲，都留給對(duì)應(yīng)的人和細(xì)分組織負(fù)責(zé)。一方面防止集團(tuán)的視線(xiàn)影響某個(gè)小業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，讓業(yè)務(wù)的歸業(yè)務(wù)，一方面激發(fā)更多主動(dòng)性，畢竟你也可以追求融資上市了。
無(wú)論規(guī)模臃腫還是創(chuàng)新乏力，“敏捷組織”是解決大公司病的不二途徑。從2015年的中臺(tái)戰(zhàn)略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿里近年的歷次組織變革，都是在“把大公司做小”這一方向的不斷嘗試。我們想，這仍然只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。
三、不是第一次，或許也不是最后一次
“擁抱變化”，言猶在耳。阿里的價(jià)值觀還在指引著它，只是行業(yè)高速變化，輕舟已過(guò)萬(wàn)重山。
圍繞“敏捷組織”理念的歷次組織變革，始終是阿里對(duì)行業(yè)格局變化的主動(dòng)和率先回應(yīng)，價(jià)值觀落地在阿里的歷史中，以下是順位回顧與解讀。
1.敏捷組織，2015年張勇接任CEO時(shí)就確定的戰(zhàn)略思路，它首次體現(xiàn)在當(dāng)時(shí)的“中臺(tái)戰(zhàn)略”里。
中國(guó)電商市場(chǎng)在2015年首次突破20萬(wàn)億元交易額，隨之而來(lái)的是，大基數(shù)條件下不可抗拒的線(xiàn)上增速連年下滑?；ヂ?lián)網(wǎng)開(kāi)始重視線(xiàn)上線(xiàn)下兩手抓，卻遇到了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與新需求不匹配的問(wèn)題：后臺(tái)怎么為前臺(tái)提供既充足又不浪費(fèi)的支持？
于是，“中臺(tái)”順勢(shì)誕生。通過(guò)技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施共享，“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)解決了這一矛盾。包括菜鳥(niǎo)、盒馬、淘寶直播等業(yè)務(wù)在內(nèi)，阿里內(nèi)部共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，大大提升了作戰(zhàn)能力。
也因?yàn)槿绱耍爸信_(tái)”成為行業(yè)熱詞，騰訊、百度、京東紛紛以此意識(shí)應(yīng)對(duì)新的業(yè)務(wù)需求?！懊艚萁M織”理念，首次在行業(yè)層面取得成功。
2.從中臺(tái)戰(zhàn)略到多元化治理，這個(gè)階段用戶(hù)紅利的消失已經(jīng)凸顯，各類(lèi)應(yīng)用都開(kāi)始碰到天花板。這一狀況所處行業(yè)現(xiàn)實(shí)是，投入再多的費(fèi)用也無(wú)法帶來(lái)曾經(jīng)的超額增長(zhǎng)。于是，互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為質(zhì)量，目標(biāo)由增長(zhǎng)變?yōu)橛?，關(guān)鍵點(diǎn)在于挖掘業(yè)務(wù)的深度。
2021年12月6日，張勇宣布公司升級(jí)“多元化治理”體系，核心動(dòng)作是，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。業(yè)務(wù)總裁化身小CEO，2022年，張勇更親自擔(dān)任阿里云智能總裁——業(yè)務(wù)一號(hào)位要對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，就掌握更多的自主決策權(quán)，這依然回到了“敏捷組織”的理念上。
“當(dāng)我們問(wèn)一個(gè)組織要速度的時(shí)候，我們應(yīng)該讓業(yè)務(wù)分開(kāi)快跑，更應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，必須獨(dú)立的建制往前跑，策馬狂奔。當(dāng)我們問(wèn)整個(gè)組織要效率、要積累、要沉淀的時(shí)候，要把有些東西橫過(guò)來(lái)，讓整個(gè)支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團(tuán)隊(duì)?！睆堄逻@么總結(jié)過(guò)，現(xiàn)在，改變又一次發(fā)生。
3.回到本次“1+6+N”的變化中，張勇的組織戰(zhàn)略在延續(xù)和升級(jí)。背景大家都知道了：AI“入侵”互聯(lián)網(wǎng)，乃至各行各業(yè)。關(guān)鍵在于，這是一次艱難創(chuàng)新帶來(lái)的跌宕，假如Open AI一開(kāi)始就困在某個(gè)大型巨頭的體系里，那它或許很難取得ChatGPT今天的突破。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司還有希望迎來(lái)自己類(lèi)似的創(chuàng)新嗎？
創(chuàng)新是無(wú)法在枷鎖中產(chǎn)生的，要想在大公司內(nèi)部產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)單元既要資源，也要自主權(quán)和靈活度，就像微軟給Open AI的支持一樣。
于是，“1+6+N”來(lái)了，阿里巴巴集團(tuán) + 6大業(yè)務(wù)集團(tuán)+ N個(gè)業(yè)務(wù)公司，實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，人、財(cái)、事全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理，獲獎(jiǎng)和背鍋，都要更具體。阿里不僅要變革，也要迅速地執(zhí)行?！翱熘信_(tái)，強(qiáng)前臺(tái)”呼之欲出。
和之前中臺(tái)、前臺(tái)經(jīng)歷的一系列變化相比，阿里正在離開(kāi)業(yè)務(wù)層，淡化對(duì)中臺(tái)和前臺(tái)的掌控。中臺(tái)的能力建設(shè)依然繼續(xù)，但更強(qiáng)調(diào)敏捷應(yīng)對(duì)前臺(tái)的需求，而前臺(tái)成為了主角，去市場(chǎng)中碰撞，激發(fā)創(chuàng)新力。
這也意味著，阿里將由業(yè)務(wù)集團(tuán)，向控股公司方向靠攏。這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里作為一家平臺(tái)企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)，也是張勇“敏捷組織”理念在2023年的落地，其意義不亞于第一產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)時(shí)期的“包產(chǎn)到戶(hù)”。生產(chǎn)力在誰(shuí)手中，生產(chǎn)關(guān)系就向誰(shuí)傾斜。
自1999年成立以來(lái)，阿里幾乎沒(méi)有缺席互聯(lián)網(wǎng)每個(gè)特殊的時(shí)刻，如今它仍然打響了自我變革的第一槍。我們甚至可以肯定，后繼者依舊會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)闀r(shí)代不做選擇題，每個(gè)走向，都是必然。