文|穆勝咨詢

3月15日，多家權威媒體報道，小鵬汽車營銷體系已完成組織變革。此次的組織變革可以視為去年年末小鵬組織架構(gòu)調(diào)整的延續(xù)。2022年10月21日，何小鵬曾主持召開公司管理層會議，并發(fā)布全員郵件，宣布進行全面組織架構(gòu)調(diào)整。短短半年時間，小鵬汽車頻頻進行組織調(diào)整，實在讓人玩味。

通過此次組織改革，小鵬汽車實現(xiàn)了扁平化的組織設計。但有意思的是，這種扁平化并未指向放權一線，反而讓權力更多地向何小鵬集中。這是怎么回事呢？小鵬的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意欲何為，路在何方？

01、小鵬炮轟小鵬

在3月17日舉行的2022年四季度及全年財報電話會上，小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬表示“從去年年底，（我們）果斷地進行了戰(zhàn)略復盤和調(diào)整，大刀闊斧地推進了整個組織架構(gòu)的優(yōu)化，并且核心補強綜合能力的短板。我們選擇自我顛覆，在更高的維度和平臺上進行真正的二次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

“自我顛覆”“更高維度”“二次創(chuàng)業(yè)”，何小鵬用詞可謂犀利。而這大刀闊斧的改革背后，其實是組織出現(xiàn)了問題，嚴重影響到小鵬的業(yè)務發(fā)展。

還是讓我們回到去年年末那次“顛覆式”的組織調(diào)整。2022年10月21日，何小鵬召開公司內(nèi)部線上全體會，指出小鵬汽車存在最致命的三個問題：

1、決策草率，忽視客戶需求。

G9上市后就因選配復雜和捆綁銷售引發(fā)用戶爭議。例如，用戶綜合考量之后選擇了兩驅(qū)702KM續(xù)航配置，第三步選智能時卻發(fā)現(xiàn)在這個配置下，心心念念的全場景輔助駕駛功能無法選擇，只得倒回去重新考慮；又如，第四步加選配時，5D音樂座艙等許多發(fā)布時大力吹噓的賣點不僅要額外加錢，而且只有規(guī)定型號才可以選配，十分在意這個配置的用戶只得再次重新選擇。

這復雜的選配邏輯給用戶帶來了極差的體驗感，因此不到48小時，小鵬汽車就修改了幾乎全部的SKU(配置型號）。而據(jù)何小鵬稱，一個新車SKU的開發(fā)、測試、驗證和申報公告等綜合費用高達5000萬元，巨額資金由此浪費。

2、組織結(jié)構(gòu)混亂，權責不明。

職責交叉部門權責劃分不清，內(nèi)卷現(xiàn)象嚴重。何小鵬在會上舉例稱，一位用戶在超充樁充電出現(xiàn)故障后，居然接到小鵬汽車來自不同部門十幾位客服的電話，一個電話是暖心，十幾個電話就是騷擾了。

一位從小鵬汽車離職的員工也表示，類似“搶活干”或者“互相推諉”這些現(xiàn)象在小鵬內(nèi)部時常發(fā)生，比如公司并沒有規(guī)定對于舉辦不同規(guī)模的車展，營銷和市場如何分工協(xié)作，因此每當舉辦車展時，兩個部門就打得不可開交。

3、執(zhí)行效率低下，“部門墻”嚴重。

何小鵬在年初總結(jié)會議上痛批小鵬的組織能力差，匯報層級多，大量的精力放在數(shù)據(jù)匯報上面，導致部門低效。并且部門墻嚴重，小鵬汽車的前中后臺的建設缺乏合理性，前臺在一線收到的用戶反饋并不能及時獲得中后臺職能部門的支持。

今年3月初，據(jù)新聞媒體報道有小鵬P7用戶公開吐槽稱，在更新某款APP進行人臉識別時無法使用車內(nèi)搭載的攝像頭，需要半蹲在車外使用搭載在車身的攝像頭，引發(fā)熱議。雖然小鵬汽車已公開道歉并下架該APP，可是讓用戶無法接受的是關于車內(nèi)攝像頭人臉識別問題早在G3上市時就已經(jīng)發(fā)生過。

02、小鵬顛覆自我

種種低級錯誤不禁讓人咋舌——他們內(nèi)部各部門不溝通的嗎？但仔細想想，也屬正常，作為一家年輕的公司，業(yè)務增長往往跑在組織建設前面。如此一來，該為自己的成長買的單，最終都逃不掉。其實，何小鵬所謂的三大問題，本質(zhì)就是一大問題——組織結(jié)構(gòu)設計的合理性。

小鵬企業(yè)顯然也意識到了這一問題?；仡欉^去的半年，他們的組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整進行的可謂是如火如荼。

圖1：小鵬汽車組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整時間軸（2022年10月至今）；資料來源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財報整理

可以看到，小鵬汽車去年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本呈現(xiàn)了他們的框架思路：

• 成立戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等五大虛擬委員會以加強決策和跨部門協(xié)作。
• 實際運營中成立戰(zhàn)略、研發(fā)等五大體系以支撐戰(zhàn)略落地。
• 成立財經(jīng)平臺回收各部門財權，以控制成本。

上述調(diào)整可以看做是兩個部分：

一方面，是通過虛擬產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)“類BU化”，以客戶為中心。

小鵬新建E、F、H三大虛擬平臺產(chǎn)品矩陣，在各平臺上，對應車型在銷售時的全流程都由該平臺一站式解決。用小鵬自己的話來說，就是要改善小鵬汽車當前產(chǎn)品配置混亂、定位混亂、忽視客戶需求等問題。

另一方面，是通過虛擬委員會、五大體系來整合過去離散的各類職能，并實現(xiàn)對于前臺作戰(zhàn)的支持。

在這種思路里，渠道和大區(qū)的整合最讓人感覺到風聲雷動，其核心就是——整合、整合、再整合！在渠道管理上，負責加盟渠道的汽貿(mào)和負責自營渠道的UDS兩個渠道團隊合并；在區(qū)域門店管理上，銷售大區(qū)撤除，在全國劃分20余個銷售小區(qū)，小區(qū)內(nèi)的所有門店均由小區(qū)負責人主管。通過這兩方面的變革，一定程度上可以解決營銷渠道之間的內(nèi)耗問題，提高營銷靈活度，改善當前銷量不佳的境況。

值得一提的是，伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，小鵬汽車內(nèi)部還有巨大的人事變動，多位核心高管包括創(chuàng)始團隊成員進行了崗位調(diào)整，甚至是離職。在此期間，小鵬企業(yè)也引入長城老將王鳳英出任總裁，吉利系前高管易寒出任副總裁。何小鵬似乎要造就一個新的“造車團隊”。而最近完成的營銷渠道的變革，正是在王鳳英的領導下進行的。

03、懸崖驅(qū)動變革

根據(jù)穆勝咨詢的觀察，組織調(diào)整是個大動作，牽扯各種責權利的變化，企業(yè)只會在兩種情況下選擇——要么是“愿力驅(qū)動”，企業(yè)看到了組織的下一站，想變得更好；要么是“懸崖驅(qū)動”，企業(yè)被逼得沒辦法，不得不改。

按照這個分類，小鵬汽車顯然屬于后者。慘淡的財務數(shù)據(jù)給小鵬汽車敲響了警鐘，也昭示了其進行內(nèi)部改革的必要性和緊迫性。

根據(jù)小鵬汽車2022未經(jīng)審計的全年財報，公司全年累計營收268億元，同比增長28％。乍一看來，貌似還有所增長。但是細究之下，卻是暗藏玄機。

2022年小鵬平均毛利率為11.5％，同比下降1個百分點，全年累計虧損91.4億元，同比增長88.1%。再相比同一梯隊的蔚來492.7億元營收、理想452.9億元營收，小鵬的處境似乎顯得更加嚴峻。

其實小鵬的問題并非一日之寒。財務數(shù)據(jù)顯示，小鵬自2022年開始，營收、毛利都處于下降趨勢，毛利雖然在第三季度有了短暫回升，但是與去年同期相比依然下降。尤其是第四季度，G9發(fā)布后市場反饋未達預期，導致第四季度收入僅為51.4億元，環(huán)比下降24.7%，當季汽車毛利率環(huán)比腰斬為5.7%，凈虧損達23.6億元，當季僅賣出2.22萬輛車，銷量再創(chuàng)新低。

圖2：小鵬汽車2022年四季度營收、毛利、毛利率變化圖；???????資料來源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財報整理

圖3：小鵬汽車2022年四季度毛利率同比變化圖；???????資料來源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財報整理

截止2022年10月，也就是小鵬汽車內(nèi)部改革之前，其銷量已連續(xù)三個月不過萬，且跌幅不斷擴大?？付χ鱃9的反擊失敗，背后是何小鵬所說的小鵬汽車內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂、部門墻嚴重、決策草率、忽視客戶需求等問題最真實的體現(xiàn)。

圖4：小鵬汽車2022年8月-10月汽車交付量；???????資料來源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財報整理

財務數(shù)據(jù)也暴露了營銷體系的問題。根據(jù)財務數(shù)據(jù)顯示，小鵬汽車2022年的銷管費用率（銷管費用/銷售收入）達24.9%，也就是說每有一單位收入，就要拿出約1/4來支付銷管費用，這在蔚小理三家中最高。雖然財報解釋說這是由于2022年小鵬汽車銷售網(wǎng)絡擴張，相關人員成本增加所致。但根據(jù)王鳳英入職后大刀闊斧的改革以及相關離職人員透露的內(nèi)容，我們不難推測這里面的跑冒滴漏。

圖5：蔚小理2022年銷管費用率對比圖；???????資料來源：穆勝咨詢、小鵬汽車財報、蔚來汽車財報、理想汽車財報

小鵬汽車的變革已經(jīng)勢在必行。何小鵬自己當然也意識到這個問題并在積極進行變革。雖然2023年1月份和2月份小鵬汽車的交付量仍在下滑，但是一切才剛剛開始。

04、幾個觀點

穆勝咨詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺認為：

1、小鵬汽車在組織結(jié)構(gòu)上犯的錯誤，是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)犯的錯誤。嚴格意義上說，這些錯誤并不高級，例如營銷和市場的職責分工問題，再如兩類渠道打架的問題。其實，以創(chuàng)業(yè)公司鉆業(yè)務的狠勁，這些初級問題并不難破解。合理的猜測是，企業(yè)把組織設計想得太簡單，自然不會投入精力，自然就會收獲懲罰。

2、在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，老板一旦不關注組織設計，每個職能條線就會在業(yè)務瘋長的同時為自己“加戲”“要資源”，并逐漸定義出匪幫味道濃郁的勢力范圍，于是，有利的活搶著干，不利的活絕對不干。組織內(nèi)部的內(nèi)耗問題就由此形成了。穆勝咨詢的數(shù)據(jù)證實，在整治“大企業(yè)病”這個領域，創(chuàng)業(yè)公司甚至比成熟的大企業(yè)更有天賦。

3、何小鵬當前的做法實際上是在為過去補課，這樣的調(diào)整在短時間內(nèi)一定會產(chǎn)生作用。但從長期來看，何小鵬把自己的管理半徑變得太大，他親自擔任了戰(zhàn)略，產(chǎn)規(guī)，技術三個虛擬委員會的負責人，這樣“扁平化+集權化”并行的模式并不可持續(xù)。說簡單點吧，過去幾年的時間里，哪個互聯(lián)網(wǎng)大廠的老板不渴望這種既扁平又集權的組織模式？妥妥地滿足老板的一切訴求呀！結(jié)果呢？有誰能實現(xiàn)？

4、互聯(lián)網(wǎng)公司把這種模式叫做“建中臺”，而傳統(tǒng)企業(yè)把這個模式叫做“建體系”。華為和中興通訊都喊過要“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，海爾還喊過要建設“資源超市”支持前臺作戰(zhàn)，結(jié)果呢？這幾個企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了問題，走向了新的組織建設方向。小鵬汽車可能不應該把這次的組織調(diào)整當做終局，在組織建設上，他們需要做的還有很多。

5、在組織調(diào)整中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是明線，激勵機制和賦能機制的跟進才是暗線。說到這一點，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司老板其實并不會有感覺，但我要說的是，這里又是一個“巨坑”，聽不懂的人還會買單。