文|穆勝咨詢
3月15日，多家權(quán)威媒體報(bào)道，小鵬汽車營(yíng)銷體系已完成組織變革。此次的組織變革可以視為去年年末小鵬組織架構(gòu)調(diào)整的延續(xù)。2022年10月21日，何小鵬曾主持召開公司管理層會(huì)議，并發(fā)布全員郵件，宣布進(jìn)行全面組織架構(gòu)調(diào)整。短短半年時(shí)間，小鵬汽車頻頻進(jìn)行組織調(diào)整，實(shí)在讓人玩味。
通過(guò)此次組織改革，小鵬汽車實(shí)現(xiàn)了扁平化的組織設(shè)計(jì)。但有意思的是，這種扁平化并未指向放權(quán)一線，反而讓權(quán)力更多地向何小鵬集中。這是怎么回事呢？小鵬的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意欲何為，路在何方？
01、小鵬炮轟小鵬
在3月17日舉行的2022年四季度及全年財(cái)報(bào)電話會(huì)上，小鵬汽車董事長(zhǎng)兼CEO何小鵬表示“從去年年底，（我們）果斷地進(jìn)行了戰(zhàn)略復(fù)盤和調(diào)整，大刀闊斧地推進(jìn)了整個(gè)組織架構(gòu)的優(yōu)化，并且核心補(bǔ)強(qiáng)綜合能力的短板。我們選擇自我顛覆，在更高的維度和平臺(tái)上進(jìn)行真正的二次創(chuàng)業(yè)。”
“自我顛覆”“更高維度”“二次創(chuàng)業(yè)”，何小鵬用詞可謂犀利。而這大刀闊斧的改革背后，其實(shí)是組織出現(xiàn)了問(wèn)題，嚴(yán)重影響到小鵬的業(yè)務(wù)發(fā)展。
還是讓我們回到去年年末那次“顛覆式”的組織調(diào)整。2022年10月21日，何小鵬召開公司內(nèi)部線上全體會(huì)，指出小鵬汽車存在最致命的三個(gè)問(wèn)題：
1、決策草率，忽視客戶需求。
G9上市后就因選配復(fù)雜和捆綁銷售引發(fā)用戶爭(zhēng)議。例如，用戶綜合考量之后選擇了兩驅(qū)702KM續(xù)航配置，第三步選智能時(shí)卻發(fā)現(xiàn)在這個(gè)配置下，心心念念的全場(chǎng)景輔助駕駛功能無(wú)法選擇，只得倒回去重新考慮；又如，第四步加選配時(shí)，5D音樂(lè)座艙等許多發(fā)布時(shí)大力吹噓的賣點(diǎn)不僅要額外加錢，而且只有規(guī)定型號(hào)才可以選配，十分在意這個(gè)配置的用戶只得再次重新選擇。
這復(fù)雜的選配邏輯給用戶帶來(lái)了極差的體驗(yàn)感，因此不到48小時(shí)，小鵬汽車就修改了幾乎全部的SKU(配置型號(hào)）。而據(jù)何小鵬稱，一個(gè)新車SKU的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)證和申報(bào)公告等綜合費(fèi)用高達(dá)5000萬(wàn)元，巨額資金由此浪費(fèi)。
2、組織結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)責(zé)不明。
職責(zé)交叉部門權(quán)責(zé)劃分不清，內(nèi)卷現(xiàn)象嚴(yán)重。何小鵬在會(huì)上舉例稱，一位用戶在超充樁充電出現(xiàn)故障后，居然接到小鵬汽車來(lái)自不同部門十幾位客服的電話，一個(gè)電話是暖心，十幾個(gè)電話就是騷擾了。
一位從小鵬汽車離職的員工也表示，類似“搶活干”或者“互相推諉”這些現(xiàn)象在小鵬內(nèi)部時(shí)常發(fā)生，比如公司并沒(méi)有規(guī)定對(duì)于舉辦不同規(guī)模的車展，營(yíng)銷和市場(chǎng)如何分工協(xié)作，因此每當(dāng)舉辦車展時(shí)，兩個(gè)部門就打得不可開交。
3、執(zhí)行效率低下，“部門墻”嚴(yán)重。
何小鵬在年初總結(jié)會(huì)議上痛批小鵬的組織能力差，匯報(bào)層級(jí)多，大量的精力放在數(shù)據(jù)匯報(bào)上面，導(dǎo)致部門低效。并且部門墻嚴(yán)重，小鵬汽車的前中后臺(tái)的建設(shè)缺乏合理性，前臺(tái)在一線收到的用戶反饋并不能及時(shí)獲得中后臺(tái)職能部門的支持。
今年3月初，據(jù)新聞媒體報(bào)道有小鵬P7用戶公開吐槽稱，在更新某款A(yù)PP進(jìn)行人臉識(shí)別時(shí)無(wú)法使用車內(nèi)搭載的攝像頭，需要半蹲在車外使用搭載在車身的攝像頭，引發(fā)熱議。雖然小鵬汽車已公開道歉并下架該APP，可是讓用戶無(wú)法接受的是關(guān)于車內(nèi)攝像頭人臉識(shí)別問(wèn)題早在G3上市時(shí)就已經(jīng)發(fā)生過(guò)。
02、小鵬顛覆自我
種種低級(jí)錯(cuò)誤不禁讓人咋舌——他們內(nèi)部各部門不溝通的嗎？但仔細(xì)想想，也屬正常，作為一家年輕的公司，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)往往跑在組織建設(shè)前面。如此一來(lái)，該為自己的成長(zhǎng)買的單，最終都逃不掉。其實(shí)，何小鵬所謂的三大問(wèn)題，本質(zhì)就是一大問(wèn)題——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性。
小鵬企業(yè)顯然也意識(shí)到了這一問(wèn)題?；仡欉^(guò)去的半年，他們的組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整進(jìn)行的可謂是如火如荼。
圖1：小鵬汽車組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整時(shí)間軸（2022年10月至今）；資料來(lái)源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財(cái)報(bào)整理
可以看到，小鵬汽車去年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本呈現(xiàn)了他們的框架思路：
- 成立戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等五大虛擬委員會(huì)以加強(qiáng)決策和跨部門協(xié)作。
- 實(shí)際運(yùn)營(yíng)中成立戰(zhàn)略、研發(fā)等五大體系以支撐戰(zhàn)略落地。
- 成立財(cái)經(jīng)平臺(tái)回收各部門財(cái)權(quán)，以控制成本。
上述調(diào)整可以看做是兩個(gè)部分：
一方面，是通過(guò)虛擬產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)“類BU化”，以客戶為中心。
小鵬新建E、F、H三大虛擬平臺(tái)產(chǎn)品矩陣，在各平臺(tái)上，對(duì)應(yīng)車型在銷售時(shí)的全流程都由該平臺(tái)一站式解決。用小鵬自己的話來(lái)說(shuō)，就是要改善小鵬汽車當(dāng)前產(chǎn)品配置混亂、定位混亂、忽視客戶需求等問(wèn)題。
另一方面，是通過(guò)虛擬委員會(huì)、五大體系來(lái)整合過(guò)去離散的各類職能，并實(shí)現(xiàn)對(duì)于前臺(tái)作戰(zhàn)的支持。
在這種思路里，渠道和大區(qū)的整合最讓人感覺(jué)到風(fēng)聲雷動(dòng)，其核心就是——整合、整合、再整合！在渠道管理上，負(fù)責(zé)加盟渠道的汽貿(mào)和負(fù)責(zé)自營(yíng)渠道的UDS兩個(gè)渠道團(tuán)隊(duì)合并；在區(qū)域門店管理上，銷售大區(qū)撤除，在全國(guó)劃分20余個(gè)銷售小區(qū)，小區(qū)內(nèi)的所有門店均由小區(qū)負(fù)責(zé)人主管。通過(guò)這兩方面的變革，一定程度上可以解決營(yíng)銷渠道之間的內(nèi)耗問(wèn)題，提高營(yíng)銷靈活度，改善當(dāng)前銷量不佳的境況。
值得一提的是，伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，小鵬汽車內(nèi)部還有巨大的人事變動(dòng)，多位核心高管包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了崗位調(diào)整，甚至是離職。在此期間，小鵬企業(yè)也引入長(zhǎng)城老將王鳳英出任總裁，吉利系前高管易寒出任副總裁。何小鵬似乎要造就一個(gè)新的“造車團(tuán)隊(duì)”。而最近完成的營(yíng)銷渠道的變革，正是在王鳳英的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的。
03、懸崖驅(qū)動(dòng)變革
根據(jù)穆勝咨詢的觀察，組織調(diào)整是個(gè)大動(dòng)作，牽扯各種責(zé)權(quán)利的變化，企業(yè)只會(huì)在兩種情況下選擇——要么是“愿力驅(qū)動(dòng)”，企業(yè)看到了組織的下一站，想變得更好；要么是“懸崖驅(qū)動(dòng)”，企業(yè)被逼得沒(méi)辦法，不得不改。
按照這個(gè)分類，小鵬汽車顯然屬于后者。慘淡的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給小鵬汽車敲響了警鐘，也昭示了其進(jìn)行內(nèi)部改革的必要性和緊迫性。
根據(jù)小鵬汽車2022未經(jīng)審計(jì)的全年財(cái)報(bào)，公司全年累計(jì)營(yíng)收268億元，同比增長(zhǎng)28％。乍一看來(lái)，貌似還有所增長(zhǎng)。但是細(xì)究之下，卻是暗藏玄機(jī)。
2022年小鵬平均毛利率為11.5％，同比下降1個(gè)百分點(diǎn)，全年累計(jì)虧損91.4億元，同比增長(zhǎng)88.1%。再相比同一梯隊(duì)的蔚來(lái)492.7億元營(yíng)收、理想452.9億元營(yíng)收，小鵬的處境似乎顯得更加嚴(yán)峻。
其實(shí)小鵬的問(wèn)題并非一日之寒。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，小鵬自2022年開始，營(yíng)收、毛利都處于下降趨勢(shì)，毛利雖然在第三季度有了短暫回升，但是與去年同期相比依然下降。尤其是第四季度，G9發(fā)布后市場(chǎng)反饋未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致第四季度收入僅為51.4億元，環(huán)比下降24.7%，當(dāng)季汽車毛利率環(huán)比腰斬為5.7%，凈虧損達(dá)23.6億元，當(dāng)季僅賣出2.22萬(wàn)輛車，銷量再創(chuàng)新低。
圖2：小鵬汽車2022年四季度營(yíng)收、毛利、毛利率變化圖；???????資料來(lái)源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財(cái)報(bào)整理
圖3：小鵬汽車2022年四季度毛利率同比變化圖；???????資料來(lái)源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財(cái)報(bào)整理
截止2022年10月，也就是小鵬汽車內(nèi)部改革之前，其銷量已連續(xù)三個(gè)月不過(guò)萬(wàn)，且跌幅不斷擴(kuò)大?？付χ鱃9的反擊失敗，背后是何小鵬所說(shuō)的小鵬汽車內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂、部門墻嚴(yán)重、決策草率、忽視客戶需求等問(wèn)題最真實(shí)的體現(xiàn)。
圖4：小鵬汽車2022年8月-10月汽車交付量；???????資料來(lái)源：穆勝咨詢根據(jù)小鵬汽車財(cái)報(bào)整理
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也暴露了營(yíng)銷體系的問(wèn)題。根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，小鵬汽車2022年的銷管費(fèi)用率（銷管費(fèi)用/銷售收入）達(dá)24.9%，也就是說(shuō)每有一單位收入，就要拿出約1/4來(lái)支付銷管費(fèi)用，這在蔚小理三家中最高。雖然財(cái)報(bào)解釋說(shuō)這是由于2022年小鵬汽車銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，相關(guān)人員成本增加所致。但根據(jù)王鳳英入職后大刀闊斧的改革以及相關(guān)離職人員透露的內(nèi)容，我們不難推測(cè)這里面的跑冒滴漏。
圖5：蔚小理2022年銷管費(fèi)用率對(duì)比圖；???????資料來(lái)源：穆勝咨詢、小鵬汽車財(cái)報(bào)、蔚來(lái)汽車財(cái)報(bào)、理想汽車財(cái)報(bào)
小鵬汽車的變革已經(jīng)勢(shì)在必行。何小鵬自己當(dāng)然也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題并在積極進(jìn)行變革。雖然2023年1月份和2月份小鵬汽車的交付量仍在下滑，但是一切才剛剛開始。
04、幾個(gè)觀點(diǎn)
穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者婁珺認(rèn)為：
1、小鵬汽車在組織結(jié)構(gòu)上犯的錯(cuò)誤，是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)犯的錯(cuò)誤。嚴(yán)格意義上說(shuō)，這些錯(cuò)誤并不高級(jí)，例如營(yíng)銷和市場(chǎng)的職責(zé)分工問(wèn)題，再如兩類渠道打架的問(wèn)題。其實(shí)，以創(chuàng)業(yè)公司鉆業(yè)務(wù)的狠勁，這些初級(jí)問(wèn)題并不難破解。合理的猜測(cè)是，企業(yè)把組織設(shè)計(jì)想得太簡(jiǎn)單，自然不會(huì)投入精力，自然就會(huì)收獲懲罰。
2、在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，老板一旦不關(guān)注組織設(shè)計(jì)，每個(gè)職能條線就會(huì)在業(yè)務(wù)瘋長(zhǎng)的同時(shí)為自己“加戲”“要資源”，并逐漸定義出匪幫味道濃郁的勢(shì)力范圍，于是，有利的活搶著干，不利的活絕對(duì)不干。組織內(nèi)部的內(nèi)耗問(wèn)題就由此形成了。穆勝咨詢的數(shù)據(jù)證實(shí)，在整治“大企業(yè)病”這個(gè)領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司甚至比成熟的大企業(yè)更有天賦。
3、何小鵬當(dāng)前的做法實(shí)際上是在為過(guò)去補(bǔ)課，這樣的調(diào)整在短時(shí)間內(nèi)一定會(huì)產(chǎn)生作用。但從長(zhǎng)期來(lái)看，何小鵬把自己的管理半徑變得太大，他親自擔(dān)任了戰(zhàn)略，產(chǎn)規(guī)，技術(shù)三個(gè)虛擬委員會(huì)的負(fù)責(zé)人，這樣“扁平化+集權(quán)化”并行的模式并不可持續(xù)。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)吧，過(guò)去幾年的時(shí)間里，哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠的老板不渴望這種既扁平又集權(quán)的組織模式？妥妥地滿足老板的一切訴求呀！結(jié)果呢？有誰(shuí)能實(shí)現(xiàn)？
4、互聯(lián)網(wǎng)公司把這種模式叫做“建中臺(tái)”，而傳統(tǒng)企業(yè)把這個(gè)模式叫做“建體系”。華為和中興通訊都喊過(guò)要“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，海爾還喊過(guò)要建設(shè)“資源超市”支持前臺(tái)作戰(zhàn)，結(jié)果呢？這幾個(gè)企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，走向了新的組織建設(shè)方向。小鵬汽車可能不應(yīng)該把這次的組織調(diào)整當(dāng)做終局，在組織建設(shè)上，他們需要做的還有很多。
5、在組織調(diào)整中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是明線，激勵(lì)機(jī)制和賦能機(jī)制的跟進(jìn)才是暗線。說(shuō)到這一點(diǎn)，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司老板其實(shí)并不會(huì)有感覺(jué)，但我要說(shuō)的是，這里又是一個(gè)“巨坑”，聽(tīng)不懂的人還會(huì)買單。