文丨食品頭條 李歡歡
餐飲市場一回暖，國民美食火鍋也跟著頻頻登上熱搜。先是走高端路線的巴奴毛肚火鍋因“天價土豆”引發(fā)爭議，事件在網(wǎng)上發(fā)酵后，巴奴官方雖發(fā)布致歉聲明但也明確表示“不考慮降價”，結(jié)果就是將該事件推向更高的熱度。
另一邊，火鍋“一哥”海底撈也因禁止顧客自帶食材而登上幾大社交媒體平臺的熱搜，引發(fā)廣泛熱議。這一人性化服務(wù)此前受到多少追捧，如今就引來多少爭議。海底撈的官方解釋是，“出于食材管理和用餐安全考慮”。
事實上，為了減少和規(guī)避品牌風險，海底撈近年來做了不少改變，其中最受關(guān)注的舉措當屬“啄木鳥”計劃，通過大規(guī)模閉店來緩解經(jīng)營層面的負擔。該計劃于2021年11月開啟，一年多之后，也終于擺脫了虧損的命運。
近期，與熱搜爭議同時發(fā)生的，還有海底撈喜人的業(yè)績和在二級市場的強勁表現(xiàn)。業(yè)績預告顯示，海底撈2022年預計實現(xiàn)年收入不少于346億元人民幣，相較于2021年的411億元減少不超過15.80%。盡管營收有所下滑，但海底撈實現(xiàn)扭虧，錄得凈利潤不低于13億元，上一年同期為凈虧損41.61億元。
得益于業(yè)績的好轉(zhuǎn)，海底撈在二級市場表現(xiàn)強勁，業(yè)績預告發(fā)布當天股價暴漲13.71%。種種跡象看來，挺過“至暗時刻”的海底撈活過來了，又回到了“王者風范”。但在風云變幻、起起浮浮的餐飲市場，有些品牌倒下后卻似乎很難再站起來了。
將時間拉回到十幾年前，大家不會想到海底撈有今天的成績，因為，彼時其正被從包頭走出的火鍋品牌小肥羊碾壓。小肥羊的成立時間雖比海底撈要晚上5年，但其發(fā)展速度遠勝后者。
1999年，當海底撈首次走出四川、擴張至西安時，小肥羊才在內(nèi)蒙古包頭開出了第一家店；2002年，當8歲的海底撈再向外走一步、擴張至鄭州時，3歲的小肥羊已成功打入海底撈的大本營成都，并在全國擁有600多家連鎖店，以25億元的年營業(yè)額，躍居中國本土餐飲業(yè)榜首。2008年，當張勇還在死守海底撈要自力更生、說著不上市的承諾時，小肥羊已開始引進外資、并成功在中國香港上市，成為“中華火鍋第一股”。
2012年，當海底撈在新加坡開出首家海外門店時，小肥羊已經(jīng)從港交所退市、被百勝集團私有化。此后兩家公司仿佛轉(zhuǎn)換了命運，前者加快發(fā)展，并在2018年以“火鍋一哥”的身份在港交所上市，而嫁入百勝后的小肥羊卻成了一只迷途的羔羊，在風云變幻的市場中隕落。
近年來，隨著火鍋市場競爭的加劇，小肥羊的存在感也越來越弱，甚至在有些一二線城市銷聲匿跡。
野蠻生長
回望小肥羊的發(fā)展歷程，尤其是早期崛起的過程，可以用“野蠻生長”四個字來形容。從一家個體餐飲店，到港交所上市公司，直至被百勝私有化，小肥羊只用了13年。而這13年的狂飆突進，很大程度上緣于創(chuàng)始人張綱“財散人聚”的價值觀。
1999年8月8日，此前并無餐飲經(jīng)驗的張鋼拿著從四處借來的錢在包頭開出了第一家小肥羊，300平方米的餐館配上30張桌子、50名員工，加上一份經(jīng)過反復調(diào)試的、不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事由此開始。
令張鋼沒有想到的是，首店開業(yè)三天便被擠爆了，不僅30張桌子坐得滿滿當當，門外還經(jīng)常站滿了排隊等位的人。借著火爆的態(tài)勢，張鋼迅速在包頭開了幾家分店，沒想到開一家火一家。于是，更多的分店出現(xiàn)在了包頭及包頭之外的城市。2003年，甚至開到了美國洛杉磯，隨后又進駐加拿大、日本等多個海外國家，是餐飲行業(yè)中較早走出國門的品牌。
從2000-2003年的四年時間里，小肥羊的開店速度幾乎達到了每3天就誕生一家新店，到2004年，其門店總量已突破720多家。2005年10月，商務(wù)部公布2004年中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業(yè)額位列第二，僅次于百勝餐飲集團之后。
小肥羊能在短時間內(nèi)實現(xiàn)快速擴張，得益于充分放權(quán)的加盟制，而這項制度能夠順利推進，又離不開張鋼開放的胸襟。
張鋼深諳“財散人聚”之道，舍得以股權(quán)招攬人才，早期跟著他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟和后期從別處挖來的高管都從他那里分得了股權(quán)，成為公司合伙人。一個有力的佐證是，1999年8月第一家小肥羊開業(yè)時，注冊資本50萬元，張鋼和好友陳洪凱各占60%和40%股份，到2008年小肥羊上市時，張鋼的股份已經(jīng)被稀釋到12.97%。
權(quán)益融資使得小肥羊區(qū)別于同時期的多數(shù)企業(yè)，褪去家族企業(yè)色彩，招攬了大批優(yōu)秀的人才，也造就了團隊的共識力和凝聚力，公司實現(xiàn)迅速擴張。當然，這種充滿江湖義氣的團隊模式，也為日后的管理埋下了隱患。
張鋼的開放胸襟還體現(xiàn)在對資本的態(tài)度上。2004年，張鋼從蒙牛挖來了職業(yè)經(jīng)理人盧文兵，放權(quán)后者全力主導上市工作的推進。當時的國內(nèi)餐飲市場，除了外資企業(yè)，幾乎處于野蠻生長的狀態(tài)。投行出身的盧文兵深知小肥羊想要在中國香港上市，必須引入外來資本，而“外資”最看重的就是餐飲標準化運營。
在張鋼的放權(quán)之下，盧文兵對小肥羊做了大刀闊斧的改革，首當其沖就是整頓混亂的加盟市場，一邊收回省級代理權(quán)、向經(jīng)營不善的加盟店收回經(jīng)營權(quán)，一邊通過控股、參股等方式對優(yōu)質(zhì)加盟店進行大規(guī)模收編。三年收縮戰(zhàn)略執(zhí)行下來，小肥羊店面規(guī)模從最高峰的721家降至326家，在營業(yè)額未受影響的情況下，淘汰了大批經(jīng)營不善的加盟店，還極大加強了總部的控制力。
由盛轉(zhuǎn)衰
標準化改革初見成效之后，小肥羊于2006年7月成功引入3i和Prax Capital兩家外資私募基金入股，兩家機構(gòu)共計出資2500萬美元獲得小肥羊13.92%的股權(quán)，這在當時的餐飲市場是屬于開先河的行為。
對小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠遠超過2500萬美元。彼時的內(nèi)地民企業(yè)想在香港上市一般要有外資入股，早期充滿江湖氣的小肥羊，后續(xù)能在財務(wù)、管理模式等方面越來越規(guī)范，某種程度也源于這兩家外資風投施加的壓力和提供資金之外的幫助，為其上市保駕護航。
2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為首個在香港上市的中國品牌餐飲企業(yè)，“中華火鍋第一股”的稱號由此而來，一時風頭無兩。
上市之后，小肥羊內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始團隊之間的矛盾和對抗變得有些愈演愈烈。這種矛盾也拖累了公司的發(fā)展進程，最終在沖突面前，張鋼站在了原有管理團隊一方，有著百勝餐飲和外資私募機構(gòu)工作背景的楊耀強、王岱宗等職業(yè)經(jīng)理人無奈出走。
而一心想做“中國的百勝”的張鋼，眼看“夢想”無望便接受了百勝的垂青。2009年3月25日，百勝集團以產(chǎn)業(yè)投資者身份進入小肥羊，以2.4港元收購了3i和Prax Capital所持的13.92%股權(quán)，外加控股股東的6.07%股權(quán)，共計20%的股份。2009年10月21日，百勝再次增持小肥羊股份至27.3%。
不過，二者的聯(lián)姻并未來帶來想象中的“蜜月”期，被張鋼寄予厚望的百勝集團因為中西餐經(jīng)營理念的差異，以及對張鋼控制權(quán)的忌憚，參股后并沒有花大力氣來謀求小肥羊的改變，小肥羊也因此陷入增長困境。
彼時，以張鋼、盧文兵為主導的管理團隊也已萌生退意，數(shù)次減持公司股份。直到2012年 2月，百勝集團以46億港元收購小肥羊全部股權(quán)，并宣布私有化退市，張鋼和管理團隊離場，小肥羊3年零8個月的短暫資本之路宣告結(jié)束。
遺憾的是，沒有任何掣肘的百勝全權(quán)接手之后，小肥羊非但沒有迎來第二春，反倒隕落得更快。
按照外資餐飲慣有的操作模式，正式收購小肥羊后，百勝集中精力解決小肥羊體系松散、標準化管理不足、擴張瓶頸等三大問題，并對其品牌形象進行了升級，試圖讓其再創(chuàng)奇跡。但事與愿違，小肥羊卻在百勝接手之后陷入了閉店潮，門店數(shù)量從300多家減少到200家，再到如今的167家（窄門餐眼數(shù)據(jù)），很多餐飲發(fā)達的一二線城市，已不見其身影。
而在百勝中國的財報中，小肥羊也經(jīng)常被一筆帶過，與黃記煌、 東方既白、COFFii &JOY等品牌一起并入其他項，相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)未得到單獨披露。關(guān)于小肥羊近年來的門店數(shù)量變化、年營收、凈利潤及未來的發(fā)展規(guī)劃等問題，快消君向百勝中國方面求證，但截至發(fā)稿并未得到回復。
當然，也許有些問題，可能百勝中國自己也給不出答案。不管怎樣，在當下餐飲加盟、上市潮如火如荼的節(jié)點，再回顧梳理小肥羊的發(fā)展歷程，不免會引發(fā)很多商業(yè)思考。加盟、并購、上市、出海、標準化，從理論來講都是企業(yè)尋求更大規(guī)模發(fā)展的必經(jīng)之路，但實際運作起來，哪一步?jīng)]走好都有可能是致命傷。