文｜穆勝咨詢

2月17日，字節(jié)跳動現(xiàn)任CEO梁汝波發(fā)布員工內(nèi)部信，將最近的雙月會延期一個月，即公司級雙月會改為季度會。這也意味著，OKR的回顧周期由雙月改為季度。

梁汝波在信中說明了調(diào)整的兩個原因：

（1）公司大部分業(yè)務(wù)相對成熟復(fù)雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長。

（2）集團(tuán)業(yè)務(wù)快速變化或在關(guān)鍵時期，可以在季度中增加一次回顧和對齊會議；業(yè)務(wù)變化較慢，可以選擇兩個季度開一次會議，也可以增加主題會議，讓討論更加深入。

字面意義上理解，字節(jié)設(shè)置了更加靈活的回顧周期，匹配了不同的業(yè)務(wù)需求，這種調(diào)整看似合理。但這樣的調(diào)整，必然沖擊OKR工具在字節(jié)內(nèi)的地位。舉個形象的例子吧，原來每周做一次大掃除，現(xiàn)在每個月做一次，是不是意味著衛(wèi)生問題沒那么重要了？

我們想探究的是——OKR還會是字節(jié)跳動堅持不動搖的“組織基石”嗎？

01 正在“褪色”的OKR

OKR熱度的退去，在字節(jié)跳動內(nèi)部早有征兆。據(jù)悉，字節(jié)跳動內(nèi)部有一塊可以檢測到全員填寫 OKR情況的看板。但根據(jù)一位字節(jié)跳動戰(zhàn)略相關(guān)人士的說法，從2020年開始，“OKR 填寫率持續(xù)走低”。從字節(jié)跳動風(fēng)風(fēng)火火引入OKR神器開始，到這個神器開始降溫，剛好持續(xù)了七年。如此看來，神器也逃不過“七年之癢”。

更明顯的征兆來自創(chuàng)始人對OKR的態(tài)度。2021年5月20日，張一鳴在卸任CEO的內(nèi)部信上說過，他對自己過去一年的三個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。如果OKR僅僅被創(chuàng)始人用來展望未來而缺乏約束完成，那自然也就無法牽引員工，似乎失去了其本身的意義。

OKR的褪色還體現(xiàn)在其代表部門上。在張一鳴卸任后，字節(jié)跳動管理研究院的“OKR提高部”（專門研究公司內(nèi)部OKR的使用情況）也不再硬性要求本部門員工填寫OKR。牽頭部門率先行動，其他部門多多少少也會給員工減負(fù)。

2022年7月，梁汝波在自己的OKR中清晰了組織“去肥增瘦”的目標(biāo)。落地過程中，一方面是控制組織增速，明確要根據(jù)業(yè)務(wù)去更新人力計劃，降低第二年的招聘計劃；另一方面，鼓勵各業(yè)務(wù)按照實際需要靈活調(diào)整OKR，且應(yīng)該給予更長的耐心。從第二點來看，在高層授意下，OKR的考核剛性顯然被軟化了。

對企業(yè)來說，如果不斷有新業(yè)務(wù)，OKR就是一個實用的工具，可以拓展員工的思維邊界，各展其長，沖刺挑戰(zhàn)目標(biāo)；但當(dāng)企業(yè)增速放緩，業(yè)務(wù)逐漸成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的時候，相對穩(wěn)定的KPI考核可能更加合適，OKR的價值也就逐漸走向平庸，甚至還會帶來額外的管理成本。

制定出一個合格的OKR需要耗費大量的時間完成，其中還要花費部分時間與團(tuán)隊成員校對。一位字節(jié)跳動的HR透露：“新來的管理者普遍面臨業(yè)務(wù)壓力，很少有人花這么多時間在寫一份好的 OKR 上?！?/p>

過去兩年，字節(jié)跳動的增長速度明顯放緩，組織管理開始回歸理性。一方面，字節(jié)內(nèi)部分工開始越來越精細(xì)，每個員工就像一枚“螺絲釘”，過去面對新項目時的無邊界活動開始減少。另一方面，字節(jié)也開始調(diào)整過去若干激進(jìn)的人力資源政策，如工作時間變成“1075”制度（早10晚7、每周5天）、取消大小周，讓員工的工作時間相對可控。

在這樣的背景下，OKR真的適用嗎？或者說，使用OKR真的劃算嗎？一位經(jīng)歷過幾個大廠的字節(jié)員工直言不諱：“現(xiàn)在實施OKR的成本太大了，如果不能產(chǎn)生明顯的效果，還不如回到KPI。”

02 折翼的飛書

其實，OKR在字節(jié)的褪色還體現(xiàn)在飛書業(yè)務(wù)的進(jìn)展上。這項以O(shè)KR為底層邏輯的工具宣傳其能實現(xiàn)組織協(xié)同，一度席卷了大量中國企業(yè)。但字節(jié)跳動的飛書管理層卻在近期的內(nèi)部會議上透露，飛書國內(nèi)業(yè)務(wù)短時間內(nèi)無法實現(xiàn)盈利，業(yè)務(wù)重心將轉(zhuǎn)移至海外市場。

飛書發(fā)展受限，主要有以下幾個原因：

其一，產(chǎn)品功能受到挑戰(zhàn)。

早期飛書采用大客戶戰(zhàn)略，團(tuán)隊以用戶規(guī)模衡量作為績效考核方式，所以人數(shù)眾多的大企業(yè)成為首選目標(biāo)。這個理念看似沒錯，也能給字節(jié)高層反饋其需要的指標(biāo)。但問題是，大企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，而依托于OKR的飛書功能相對簡單，供需之間的匹配似乎頗為糾結(jié)。飛書耗時2年才拿下華潤項目，至今還沒覆蓋整個業(yè)務(wù)線。

隨后，飛書又將目標(biāo)轉(zhuǎn)移至中小企業(yè)，但是對于中小企業(yè)來說，組織分工相對模糊，協(xié)作又是另一套邏輯，飛書的一體化的解決方案似乎又有“大炮打蚊子”的嫌疑。

總之，無論面對哪個體量的企業(yè)，飛書宣傳能夠?qū)崿F(xiàn)的協(xié)同，似乎并沒有如約而至。

其二，客戶特征制約效果。

截止2022年底，飛書簽約企業(yè)超過200家（數(shù)據(jù)來源：電商報），絕對主力為新能源汽車、互聯(lián)網(wǎng)等“先進(jìn)”行業(yè)，這完全符合了飛書“先進(jìn)企業(yè)用飛書”的定位。想象中，這些企業(yè)如同字節(jié)跳動一樣面臨新業(yè)務(wù)、新挑戰(zhàn)，應(yīng)該天然適配OKR。

但問題在于，這類企業(yè)太過年輕，本身缺乏知識沉淀和管理基礎(chǔ)。要他們在一片新大陸上用OKR來探路，顯然有點強(qiáng)人所難。事實上，使用OKR的人必須對自己的專業(yè)領(lǐng)域和市場的風(fēng)吹草動有深度認(rèn)知，自己還必須接受過一定的管理訓(xùn)練，如目標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)定等。說白了，如果員工做不好傳統(tǒng)的MBO（Management by Objective，目標(biāo)管理），同樣也就做不好OKR。OKR的工具再合理，也無法替代這些必要條件，OKR可以從1到2，但不能從0到1。

其三，競對大兵壓境。

國內(nèi)企業(yè)辦公市場競爭格局十分激烈，飛書與釘釘、企業(yè)微信還有較大差距。2020年疫情讓協(xié)同辦公市場進(jìn)入高速發(fā)展期，而一直定位To B市場的飛書卻沒有抓住這波增長大潮，逐漸與釘釘、企業(yè)微信拉開了用戶規(guī)模差距。據(jù)飛書內(nèi)部人士透露，2021年飛書曾定下日活超過1000萬的目標(biāo)，但2021年底飛書的DAU僅為500萬左右，甚至2022年底，飛書依然未達(dá)到2021年定下的目標(biāo)。

市場表現(xiàn)不佳的背后，是幾個產(chǎn)品的核心功能定位不同。企業(yè)微信建立在微信強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)上，主打的是映射一個企業(yè)層面的社交網(wǎng)絡(luò)；而釘釘則主打內(nèi)部溝通、流程審批功能，對于辦公場景的“線上化還原”是其殺招。這兩個競對的功能都直接面對用戶剛需，而飛書主打的OKR似乎在這場剛需的比拼中并未占到上風(fēng)。

其四，高投入低產(chǎn)出。

在搶占市場規(guī)模失利后，飛書開始加大人員投入，爭取在團(tuán)隊規(guī)模上領(lǐng)先。飛書曾采用“白菜價”“堆人頭”的策略簽大單，這就出現(xiàn)打單團(tuán)隊的人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客單價的現(xiàn)象。據(jù)雷鋒網(wǎng)數(shù)據(jù)，飛書一年的總成本高達(dá)100億。相較于釘釘?shù)?500人團(tuán)隊，飛書的萬人團(tuán)實在太過龐大。

從邏輯上講，飛書團(tuán)隊的人效持續(xù)走低，顯然是產(chǎn)品沒有“擊穿”市場的證明。字節(jié)跳動似乎也注意到了這一問題，并開始積極調(diào)整。據(jù)有關(guān)媒體報道，飛書團(tuán)隊從2022年10月到12月大規(guī)模裁員，裁員超千人，比例高達(dá)10%，而且目前還在持續(xù)優(yōu)化中。

03 OKR，還能OK嗎？

無論對內(nèi)對外，OKR之于字節(jié)跳動，其重要性似乎都在褪色?；叵肴ツ旯雀鑲鞒龅姆艞塐KR，使用GRAD簡化考核的消息，其調(diào)整思路里，也設(shè)計了與字節(jié)跳動相同的拉長考核周期。

穆勝咨詢認(rèn)為，OKR是一種主動式、粗顆粒、循環(huán)式的目標(biāo)管理法。其號稱尊重員工創(chuàng)造性、不以考核為目的，邏輯似乎與數(shù)字化時代企業(yè)的需求天然契合。但實際上，要成功實施OKR，卻需要大量的成本投入。

任何工具都不完美，管理上也沒有特效藥。如果理性看待OKR，這個工具必然能夠為企業(yè)帶來積極的變化。問題是，字節(jié)跳動基于創(chuàng)始人眼光創(chuàng)造的戰(zhàn)略紅利過于輝煌，這讓有心之人發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，將這種業(yè)績很大程度歸因到OKR上，并伺機(jī)收割韭菜。于是，一干媒體、吃瓜群眾和飯圈企業(yè)家紛紛產(chǎn)生了不切實際的幻想，把其當(dāng)成萬能靈藥，這也讓策劃這一“圍觀”的有心之人暗自竊喜。

一位10億年營收規(guī)模的企業(yè)家向我們描述了他的企業(yè)引入OKR的過程。

他說：“一聽到谷歌和字節(jié)都用這個秘密武器，一想到這兩家企業(yè)的業(yè)績，誰會不心動呀。推廣OKR的咨詢機(jī)構(gòu)也抓住了我們的痛點，他們說，這個工具就是解決組織協(xié)同問題的呀，就是讓公司的員工一個目標(biāo)、一致行動呀！這不就是我們的痛點嗎？我一看，加入他們的學(xué)習(xí)組織，30萬出頭的價格，還說會有手把手的上門輔導(dǎo)，性價比很讓我心動呀。試一下嘛，萬一成了呢？”

說完，在場人都笑了，包括我們和他的員工，他自己笑得最厲害。

你能怪那群收割韭菜的人嗎？不能。蒼蠅不叮無縫的蛋，正因為大量飯圈企業(yè)家有了用特效藥、走捷徑的貪念，才會被有心人收割。

你能怪OKR嗎？不能。在我看來，OKR的本質(zhì)就是德魯克提出的目標(biāo)管理（MBO），這是每個企業(yè)繞不開的管理基本功。

德魯克先生如果健在，看到群魔亂舞，為這個“扎馬步”的管理工具亂疊buff，估計會無可奈何說一句——怪我咯？