文|雷達(dá)財(cái)經(jīng) 李亦輝
編輯|深海
1月18日，安踏體育公告稱，丁世忠將卸任首席執(zhí)行官并留任董事會(huì)主席，未來將繼續(xù)在安踏集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略、人才建設(shè)等事項(xiàng)上發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。丁世忠卸任后，安踏體育接下來將執(zhí)行聯(lián)席CEO制度，公司的兩位現(xiàn)任執(zhí)行董事賴世賢和吳永華將擔(dān)任聯(lián)席CEO。
在這次安踏集團(tuán)近十年來最大規(guī)模人事調(diào)整中，除了上述變動(dòng)，還包括丁世家、鄭捷、畢明偉等人的職權(quán)變動(dòng)。
對(duì)于此次調(diào)整，有分析指出，如果將安踏體育管理層看作是一個(gè)球隊(duì)的話，辭任CEO之后的丁世忠更像是教練的角色，有了更多時(shí)間去排兵布陣；而其他幾位CEO，則各負(fù)業(yè)務(wù)重任，親自下場(chǎng)踢球。
換言之，即便交出部分權(quán)杖，在原有股權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，安踏的未來，仍掌控在丁世忠的手中。
值得關(guān)注的是，人事大調(diào)整背后，安踏體育業(yè)績(jī)承壓。華泰證券認(rèn)為，過去的10-11月份，安踏及FILA品牌均受到零售環(huán)境疲軟，客流量下滑且部分門店關(guān)停的影響，流水增長(zhǎng)承壓，因此下調(diào)其2022年收入及凈利潤預(yù)測(cè)。
丁世忠卸任CEO
安踏高層大洗牌，丁世忠和老將們重新分工，頗具看點(diǎn)。
首先，安踏計(jì)劃將董事局主席與CEO的職責(zé)分開。據(jù)公告披露，留任董事會(huì)主席的丁世忠，將不再擔(dān)任CEO，未來除了繼續(xù)在安踏集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略、人才建設(shè)等事項(xiàng)上發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用，還將直接管理集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)察職能及收購合并事宜。
自安踏上市以來，丁世忠就一直是安踏董事局主席兼CEO。一般來說，CEO是企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)中的最高行政人員，負(fù)責(zé)將董事會(huì)的命令傳達(dá)到經(jīng)理層，起到董事會(huì)和下屬經(jīng)營層之間的橋梁作用。
這次安踏的調(diào)整中，丁世忠放權(quán)選擇從日常運(yùn)營中脫身，和之前很多互聯(lián)網(wǎng)大佬的“退休”有相似處。
劉強(qiáng)東卸任京東集團(tuán)CEO時(shí)稱，將把更多精力投入到長(zhǎng)期戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、重大戰(zhàn)略決策部署、年輕領(lǐng)軍人才培養(yǎng)和鄉(xiāng)村振興事業(yè)中。拼多多的黃崢卸任董事長(zhǎng)時(shí)宣布，將專注于食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域，為十年后的拼多多探索高速高質(zhì)量縱深發(fā)展的新空間。
顯然，互聯(lián)網(wǎng)大佬們希望從更高的戰(zhàn)略層面上幫助公司發(fā)展，這些往往是在專注具體業(yè)務(wù)時(shí)很難同時(shí)兼顧的部分。丁世忠也不例外，從公告表述來看，他將在重大戰(zhàn)略上分配更多精力，還將深度參與安踏的收購合并等重大事項(xiàng)。
其次，在新推出的聯(lián)席CEO制度之下，獲委任的兩位老將賴世賢與吳永華的角色也有所變化。
其中賴世賢將卸任首席財(cái)務(wù)官，同時(shí)將分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集團(tuán)采購以及人力資源、法務(wù)、投資者關(guān)系及行政管理等若干職能；吳永華將卸任專業(yè)運(yùn)動(dòng)群CEO，同時(shí)分管FILA品牌、集團(tuán)國際業(yè)務(wù)及零售渠道管理、公共關(guān)系等若干職能。
丁世忠在員工信中對(duì)二人褒獎(jiǎng)有加。他表示，賴世賢和吳永華是其合作多年的親密戰(zhàn)友，均共事超過20年，一直深度參與集團(tuán)的重大決策和經(jīng)營管理工作，個(gè)人能力經(jīng)驗(yàn)和過往業(yè)績(jī)得到了董事局的高度認(rèn)可。
最后，安踏旗下的關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊亞瑪芬體育的負(fù)責(zé)人，仍是鄭捷。據(jù)公告，鄭捷將留任執(zhí)行董事，卸任集團(tuán)總裁及戶外運(yùn)動(dòng)品牌群CEO，并繼續(xù)以亞瑪芬首席執(zhí)行官的身份負(fù)責(zé)亞瑪芬相關(guān)業(yè)務(wù)。
履歷顯示，今年54歲的鄭捷，曾任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)副總裁一職，后于2008年10月加入安踏體育，在營銷管理方面擁有二十余年經(jīng)驗(yàn)。
鄭捷及亞瑪芬無疑被丁世忠寄予厚望。丁世忠在信中表示，未來十年，“安踏集團(tuán)+亞瑪芬集團(tuán)”雙輪驅(qū)動(dòng)，推進(jìn)全球化。
此外，丁世忠的哥哥丁世家繼續(xù)負(fù)責(zé)集團(tuán)生產(chǎn)職能，不再負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理；畢明偉接任空缺出來的首席財(cái)務(wù)官一職，同時(shí)負(fù)責(zé)若干中后臺(tái)職能的管理。
按照官方的說法，上述管理架構(gòu)調(diào)整，是為更好的落實(shí)集團(tuán)“多品牌”及“全球化”戰(zhàn)略；完善集團(tuán)企業(yè)管治；提升管理效率，強(qiáng)化集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)。
安踏再次求變
現(xiàn)年52歲的丁世忠，創(chuàng)業(yè)故事早在30多年前便已展開。
時(shí)間回到1987年，和當(dāng)時(shí)很多到北京賣鞋的晉江人一樣，17歲的丁世忠?guī)е蚋赣H借的1萬元和600雙鞋到北京推銷。奔波賣鞋時(shí)丁世忠發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量相當(dāng)?shù)男衅放频囊葲]有品牌的貴至少一倍，這讓他意識(shí)到品牌的重要性。
到了上世紀(jì)90年代初，丁志忠小有積蓄就回到家鄉(xiāng)福建晉江，決心創(chuàng)辦自己的企業(yè)和品牌。
彼時(shí)，晉江已有上千家制鞋企業(yè)，多數(shù)依靠比較成熟的外銷渠道做代工，丁世忠卻堅(jiān)持生產(chǎn)自己的品牌，并決定做內(nèi)銷市場(chǎng)。
但要從眾多企業(yè)中脫穎而出、打造一個(gè)大眾熟知的品牌，并不是一件容易的事，丁世忠決定再冒險(xiǎn)一次。1999年，安踏斥資80萬簽約孔令輝作代言人。2000年的悉尼奧運(yùn)會(huì)上，安踏拿出當(dāng)年企業(yè)的全部利潤近600萬元，投入到了奧運(yùn)會(huì)期間的廣告上。
“那時(shí)的600萬元，我感覺幾乎相當(dāng)于今天的6億元?！倍嗄旰蠖∈乐胰匀缓芨锌?。事實(shí)證明，這些廣告上的投入幫助安踏進(jìn)一步做大，并使之成為一個(gè)有全國影響力的品牌。
2007年，安踏在香港成功上市。值得一提的是，上市時(shí)，兩位聯(lián)席CEO進(jìn)入安踏均已過了4個(gè)年頭。其中，賴世賢還是丁世忠的妹夫，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)以及行政事務(wù)。
嘗到高曝光度甜頭的安踏，在2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)上繼續(xù)砸下重金，這屆賽事上，安踏的冠軍龍服38次登上奧運(yùn)最高領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。
但安踏的發(fā)展過程也并非一帆風(fēng)順。早期除了重視廣告宣傳，安踏的另一大殺手锏便是遍布二、三線城市龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)。這種代理和特許經(jīng)營結(jié)合的零售體系，將安踏從一個(gè)生產(chǎn)商變成了品牌批發(fā)商。
然而，隨著耐克等 巨頭開始市場(chǎng)下沉，造成包括安踏在內(nèi)的國內(nèi)品牌庫存高企，加上一些地方夫妻店積累的經(jīng)營問題爆發(fā)，眾多國產(chǎn)品牌陷入關(guān)店潮。
面對(duì)危機(jī)，2012年，丁世忠提出安踏要由“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”。具體措施包括，實(shí)施精簡(jiǎn)的分銷架構(gòu)，組織架構(gòu)更加趨于扁平化，密切監(jiān)控零售商的銷售表現(xiàn)和店內(nèi)的庫存水平；利用ERP系統(tǒng)收集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，為零售商提供精確的訂貨指導(dǎo)。
在供應(yīng)鏈管理上，安踏通過信息化手段加強(qiáng)了彈性供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化補(bǔ)貨的彈性和效率，以求能夠滿足產(chǎn)品差異化和當(dāng)季主推產(chǎn)品的市場(chǎng)需求。
這輪變革之后，安踏重回增長(zhǎng)，并成為第一個(gè)過百億的本土體育用品公司。同花順iFinD數(shù)據(jù)顯示，安踏體育2015年全年?duì)I收達(dá)111.26億元，同比增長(zhǎng)24.69%。
最近幾年，安踏開啟“DTC”戰(zhàn)略，核心是將經(jīng)銷商門店轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I門店，希望向“直營型零售”轉(zhuǎn)型直面消費(fèi)者。但從2022年上半年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，安踏似乎陷入了新的增長(zhǎng)瓶頸，多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)下滑。
財(cái)報(bào)顯示，公司在2022年上半年實(shí)現(xiàn)營收259.7億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.8%；實(shí)現(xiàn)凈利潤35.9億元，同比減少6.6%。報(bào)告期內(nèi)FILA品牌經(jīng)營溢利同比減少22.8%，營收、毛利均下滑。
這一大背景下，安踏再次求變，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到改組高層，似乎都順理成章。
王牌FILA年收入負(fù)增長(zhǎng)
歷史上，安踏能夠擺脫低端認(rèn)知、踏入一線城市，其中FILA品牌的功不可沒。
資料顯示，2009年8月，安踏花費(fèi)了3.32億元人民幣，從百麗國際手上拿到了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。
天眼查顯示，F(xiàn)ILA于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創(chuàng)立。品牌先后開發(fā)了網(wǎng)球、高爾夫、健身、滑雪、登山、籃球等系列，產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)雅簡(jiǎn)約，風(fēng)格明快大膽。主打時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)路線，款式順應(yīng)亞洲人身材，采用創(chuàng)新面料和直營化模式。
安踏接手后，將FILA品牌重新定位高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，隨后通過年輕化的代言人團(tuán)隊(duì)、多元化的贊助、米蘭時(shí)裝周大秀造勢(shì)等方式不斷強(qiáng)化其品牌調(diào)性。
消費(fèi)端，F(xiàn)ILA先瞄準(zhǔn)二線城市有高端消費(fèi)能力的人群，再逐步滲透到一線城市。適當(dāng)?shù)牟呗约由习蔡さ臓I銷經(jīng)驗(yàn)，2014年FILA開始扭虧為盈。
但在2019年7月，多家做空機(jī)構(gòu)質(zhì)疑安踏體育對(duì)FILA的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假，門店數(shù)量不可信。因此從當(dāng)年開始，安踏體育單獨(dú)披露FILA品牌數(shù)據(jù)，顯示2019年FILA收入147億元，增速高達(dá)74%。
此后隨著業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，F(xiàn)ILA逐漸成為安踏集團(tuán)旗下的王牌。財(cái)報(bào)顯示，2020年，F(xiàn)ILA在集團(tuán)中的營收占比高達(dá)49.1%，接近一半；2021年?duì)I收貢獻(xiàn)雖有所降低，但仍有44.2%。
進(jìn)入2022年，F(xiàn)ILA開始失速，上半年?duì)I收107.77億元，同比下滑0.5%，占安踏總營收41.5%，營收占比進(jìn)一步降低；毛利率從2021年上半年的72.3%下滑至2022年68.6%。
根據(jù)最新披露的運(yùn)營數(shù)據(jù)，2022年第四季度，安踏主品牌產(chǎn)品的零售金額與2021年同期相比約減少7%-8%，全年錄得低單位數(shù)的正增長(zhǎng)。
FILA品牌產(chǎn)品的零售金額在第四季度的收入同比2021年同期減少10%-20%，全年來看則出現(xiàn)安踏收購以來的首降，錄得低單位數(shù)的負(fù)增長(zhǎng)。
對(duì)于四季度的業(yè)績(jī)下滑，安踏將原因歸咎于疫情管控下的實(shí)體店暫停等因素。而對(duì)于FILA業(yè)績(jī)的大幅度下滑，安踏則給出解釋，除了疫情導(dǎo)致線下業(yè)態(tài)不景氣，上半年FILA閉店率一度高達(dá)30%，從而導(dǎo)致其增速由正轉(zhuǎn)負(fù)。
FILA業(yè)績(jī)滑坡，安踏需要新的增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)悉，2019年收購的亞瑪芬在去年開始為安踏貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，利潤超過1億元。但這對(duì)安踏來說可謂杯水車薪，短期難以對(duì)沖FILA的下滑。
鑒于線下零售環(huán)境的不確定性，去年12月7日，麥格理發(fā)研報(bào)，將安踏體育22和23財(cái)年凈利潤分別下調(diào)了9%和8%，以考慮到疫情影響和需求波動(dòng)導(dǎo)致的22年第四季度收入增長(zhǎng)放緩，同時(shí)將目標(biāo)價(jià)下調(diào)8%。