文|原中國(guó)惠普公司助理總裁、實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家 高建華
中小企業(yè)一般都有自己的根據(jù)地。先在根據(jù)地里度過(guò)了生存期，才能考慮發(fā)展問(wèn)題，否則過(guò)早地?cái)U(kuò)張有可能帶來(lái)致命的危害。
企業(yè)度過(guò)生存期的標(biāo)志是什么呢？我認(rèn)為有三個(gè)方面的參照指標(biāo)：首先，年?duì)I業(yè)額達(dá)到3000萬(wàn)以上；其次，企業(yè)已經(jīng)形成了一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式；最后，企業(yè)的成功具有一定的可復(fù)制性。
那么，度過(guò)了生存期的中小企業(yè)如何走出根據(jù)地呢？我認(rèn)為不妨從以下五個(gè)方面入手。
優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式
所謂經(jīng)營(yíng)模式就是企業(yè)如何走向市場(chǎng)，即企業(yè)將產(chǎn)品交付到用戶手中經(jīng)歷了哪些內(nèi)部環(huán)節(jié)？比如：銷售部、市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部等部門都在這個(gè)體系里扮演什么角色？每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和增值分別是什么？各個(gè)環(huán)節(jié)之間的互動(dòng)關(guān)系怎樣？誰(shuí)是誰(shuí)的內(nèi)部客戶？這些都是一個(gè)企業(yè)必須回答的非常基礎(chǔ)的問(wèn)題，這些問(wèn)題不搞清楚就很容易出亂子。
很多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間毫無(wú)關(guān)系，都是典型的“級(jí)聯(lián)結(jié)構(gòu)”：最上面是總經(jīng)理，下面是一個(gè)個(gè)的部門總監(jiān)，再下面是小部門經(jīng)理，各個(gè)職能總監(jiān)之間都是并列的。這種組織設(shè)計(jì)必然形成了只對(duì)上司負(fù)責(zé)的很多部門，即人們常說(shuō)的一個(gè)個(gè)獨(dú)立的“山頭”，部門之間的協(xié)調(diào)很容易出問(wèn)題。但是在國(guó)外的企業(yè)里，不管公司（或事業(yè)部）大小，每年都要調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，這樣企業(yè)才能在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中重復(fù)自己過(guò)去的成功，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然經(jīng)營(yíng)模式本身必須具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展空間，無(wú)論是地域，還是產(chǎn)品線都要具備可擴(kuò)展性。有了經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)內(nèi)部的管理流程就形成了，各個(gè)部門的價(jià)值就明確了，互相之間的握手關(guān)系就變得簡(jiǎn)單明了，這樣企業(yè)在擴(kuò)張的時(shí)候才不會(huì)亂。
選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)
如果企業(yè)想從單一區(qū)域向跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，首先要選好本區(qū)域以外的第一個(gè)（或幾個(gè)）主攻方向，即拿下哪一個(gè)（幾個(gè)）目標(biāo)市場(chǎng)就能帶來(lái)示范效果，從而實(shí)現(xiàn)品牌在新地區(qū)的推廣，找到突破口。
當(dāng)蒙牛從小變大的時(shí)候，就采用過(guò)這樣一種戰(zhàn)略，即“一線插旗，二線飄紅”。就是說(shuō)集中有限的資源拿下幾個(gè)有影響力的關(guān)鍵市場(chǎng)，使這些市場(chǎng)上的經(jīng)銷商成功，使經(jīng)銷商都賺到錢，甚至是賺到大錢，從而讓周邊市場(chǎng)上的類似經(jīng)銷商眼饞，形成一種“勢(shì)”。如果大家都認(rèn)為做蒙牛能賺錢，自然就有很多人找上門來(lái)。所以本地之外的第一個(gè)（或幾個(gè)）突破口一定要選好，并集中優(yōu)勢(shì)兵力全力拿下。這時(shí)候企業(yè)不應(yīng)當(dāng)計(jì)較小錢，而應(yīng)當(dāng)考慮如何讓經(jīng)銷商掙大錢。唯有這樣，經(jīng)銷商才會(huì)為了自己的利益去努力拼搏。
中小企業(yè)要想擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，首先面臨的是思維方式的轉(zhuǎn)變，因?yàn)榭鐓^(qū)域經(jīng)營(yíng)就不能再像以前一樣完全靠自己的力量去打天下，而必須靠社會(huì)的力量。所以，跨國(guó)公司剛剛來(lái)到中國(guó)的時(shí)候（那時(shí)候也是中小企業(yè)）一定是找中國(guó)人去做市場(chǎng)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中卻往往是靠“子弟兵”去打天下，而不是利用當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才去參與競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)問(wèn)題值得中小企業(yè)在擴(kuò)張的時(shí)候注意。我在給中小企業(yè)做咨詢的時(shí)候，通常用“參照物”法來(lái)進(jìn)行分析，即找到具有示范作用的潛在合作伙伴或客戶，然后想方設(shè)法讓這些選中的“參照物”成功。這些“參照物”類似于“保齡球”的一號(hào)球，一旦擊中，就能帶來(lái)連鎖反應(yīng)，把其它幾個(gè)球都打倒，形成一呼百應(yīng)的局面，從而引爆流行。
掌控渠道
如果一個(gè)中小企業(yè)是通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣給客戶的，就必須具有一定的渠道掌控能力，否則在進(jìn)入新市場(chǎng)的過(guò)程中很容易被渠道商“隔離”開，從而失去對(duì)市場(chǎng)和客戶的了解，主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)就跑到經(jīng)銷商那邊去了。在單一區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)，因?yàn)槭窃诩疫吷希髽I(yè)通常自己了解市場(chǎng)，即使是通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，也不會(huì)被經(jīng)銷商“隔離”開。但是一旦進(jìn)入陌生的市場(chǎng)，尤其是遠(yuǎn)離大本營(yíng)的市場(chǎng)，就很容易失去對(duì)市場(chǎng)的掌控。因此中小企業(yè)在完成了渠道布局之后，馬上就要進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷體系和售后服務(wù)體系的建設(shè)。前者重點(diǎn)關(guān)注各地市場(chǎng)的行情和動(dòng)態(tài)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況；而后者側(cè)重于最終用戶信息的收集和渠道的培訓(xùn)與支持。比如，建立最終用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、最終用戶產(chǎn)品服務(wù)與維修記錄等，從而對(duì)渠道形成一定的掌控力和制約力，把握最終客戶的消費(fèi)心理。市場(chǎng)部和售后服務(wù)部都是企業(yè)“中央直屬”的部門，與渠道銷售部門沒(méi)有直接的隸屬關(guān)系，可以更客觀地開展工作。當(dāng)然，如果企業(yè)是通過(guò)自己的銷售隊(duì)伍把產(chǎn)品賣給用戶的，就要建立一支以當(dāng)?shù)厝藶橹鞯匿N售團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍與中央直屬的市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)隊(duì)伍形成一定的制約，就能避免出現(xiàn)諸侯割據(jù)。這些問(wèn)題必須在企業(yè)比較小的時(shí)候就考慮到，否則等各地諸侯做大了再“削藩”可就不那么容易了，弄不好就會(huì)翻船。
找準(zhǔn)品牌定位
中小企業(yè)在一個(gè)區(qū)域的成功靠的是什么？如果是靠地方保護(hù)、地方優(yōu)惠政策，或者靠與某些關(guān)鍵人物的特殊關(guān)系，或者靠與當(dāng)?shù)乜蛻舻奶厥怅P(guān)系，那么這種企業(yè)就很難擴(kuò)展到其它區(qū)域，因?yàn)樗猩鲜鲆蛩囟季哂胁豢芍貜?fù)性。如果企業(yè)的成功靠的是與眾不同的品牌定位，靠的是自己過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，靠的是產(chǎn)品的特色，那么就很容易擴(kuò)展到其它區(qū)域。因?yàn)槠放贫ㄎ粵Q定了與同類產(chǎn)品相比處于什么位置，是檔次高，還是檔次低？是針對(duì)大眾群體，還是特定群體？有了明確的品牌定位，才能成為部分消費(fèi)者的首選。當(dāng)然僅有定位還不行，產(chǎn)品本身必須有過(guò)硬的質(zhì)量和明顯的特色，能讓消費(fèi)者明顯地感到產(chǎn)品的確有個(gè)性特色。從目前情況看，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)都把精力放在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品上面，希望靠更低的成本和價(jià)格去贏得一小塊市場(chǎng)，去跟大企業(yè)搶市場(chǎng)，這是非常錯(cuò)誤的一條道路，與市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原則相違背。
完善管理體系
中小企業(yè)從一個(gè)區(qū)域向其它區(qū)域擴(kuò)張時(shí)，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是管理體系跟不上，即經(jīng)營(yíng)超前、管理滯后，盡管業(yè)務(wù)紅紅火火，但是漏洞百出，老板不得不整天處于“救火”狀態(tài)。導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的根本原因有兩個(gè)：一是人才跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，二是管理體系的建設(shè)跟不上形勢(shì)的變化。
首先我們看一下人才問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，就必須儲(chǔ)備一定的人才，沒(méi)有人才儲(chǔ)備，要想進(jìn)入新的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是不可能的，而且靠臨時(shí)挖人也不解決問(wèn)題，尤其是駐外人員。這里涉及到三類人才：即業(yè)務(wù)人才、管理人才、支持服務(wù)人才。業(yè)務(wù)人才主要負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；管理人員主要負(fù)責(zé)公司的健康運(yùn)營(yíng)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)一致；支持服務(wù)人員則主要負(fù)責(zé)客戶的售后服務(wù)。
另外一個(gè)大問(wèn)題就是管理體系的建設(shè)。因?yàn)?，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，必然出現(xiàn)很多外派的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員的管理與監(jiān)控就成了頭疼的問(wèn)題。由于地域的原因，很多公司不得不在當(dāng)?shù)亻_設(shè)分公司，或辦事處，結(jié)果運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)大大上升。因此有必要在公司比較小的時(shí)候，就建立最基本的人員遙控管理規(guī)范和預(yù)算制度，用平衡記分卡來(lái)約束各級(jí)管理者，尤其是駐外的管理者，并通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。
總之，中小企業(yè)要走出根據(jù)地，一定要根據(jù)實(shí)際，謀而后動(dòng)。