文|新眸 桑明強(qiáng)
就在前幾天，幾個(gè)大廠的朋友從北京來南京找我玩，他們到酒店后的第一件事，不是去吃飯，而是拿出電腦開始寫起了周報(bào)。
關(guān)于寫周報(bào)這件事，朋友A之前就跟我打電話吐槽過，我自己也聽說過一二：據(jù)朋友A所說，他曾經(jīng)有一次周報(bào)寫了8000多字，還有更離譜的，朋友B是個(gè)女生，她曾在周六凌晨4點(diǎn)跟我打完電話后，忙著去寫周報(bào)了。
我自己在離開虎嗅后，也曾入職過阿里系做品牌方面的工作，那段工作時(shí)間不長(zhǎng)，前前后后大概10個(gè)月，當(dāng)然，也是要寫周報(bào)的。不過，我當(dāng)時(shí)寫的周報(bào)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有其它大廠那樣卷，更多的像是在規(guī)定時(shí)間“交公糧”——復(fù)盤過去一周的工作，梳理下周工作計(jì)劃。
可能是我趕上了好時(shí)候，也有可能是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，在業(yè)務(wù)規(guī)劃上也比較務(wù)實(shí)和保守，所以當(dāng)時(shí)對(duì)于寫周報(bào)這件事，并沒有很反感。但最近兩年，大家對(duì)于周報(bào)明顯敵意陡增——很痛苦，但還是要寫，有的公司甚至還要求寫日?qǐng)?bào)，企業(yè)的另一邊，老板們也很焦慮，業(yè)務(wù)進(jìn)展不順的第一反應(yīng)往往都是抓人效，最后落實(shí)到行動(dòng)上，首先就是周報(bào)得寫好。
那么問題來了，周報(bào)寫得好，真的能讓企業(yè)業(yè)績(jī)變好嗎？
答案是否定的。因?yàn)閺墓芾斫嵌葋砜?，周?bào)充其量只是事后復(fù)盤的一種方式，它有別于會(huì)議，并不具備實(shí)時(shí)性和快速性，可能有些人會(huì)反駁我，認(rèn)為周報(bào)是組織交流、上傳下達(dá)的重要渠道。
但事實(shí)上，一次好的周報(bào)應(yīng)該是有反饋的，但反饋的效果往往由你的直系leader決定，問題就出在這里，你可以是一個(gè)非常努力的人，但你不能要求你的leader跟你一樣認(rèn)真。
而且，比寫周報(bào)更加頭疼的，是你的同事比你更卷。
因?yàn)橹軋?bào)是以周為單位的匯報(bào)機(jī)制，放在實(shí)際工作場(chǎng)景中，絕大多數(shù)公司或者部門在以周為單位的時(shí)間切片里，并不會(huì)有太多的大事件發(fā)生，這么做，只會(huì)放大原來事情的重要性，加上每家公司的管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)邏輯有所不同，并不具備普適性。
所以從這個(gè)角度來看，我們是可以合理質(zhì)疑周報(bào)的科學(xué)性。
某種程度上來說，國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的管理方式是相當(dāng)僵化的，即便是像騰訊、阿里這樣的大公司，很多還是唯領(lǐng)導(dǎo)是從，這和長(zhǎng)久以來應(yīng)試教育下班主任式管理脫不開干系。
所以我們經(jīng)常能聽到這樣的故事，某某某離職，后來成立了一家傳奇公司，單就這方面來說，國(guó)外要比我們更早意識(shí)到這些問題，所以亞馬遜才會(huì)有六頁(yè)紙文化、著名的“20%時(shí)間”規(guī)定才會(huì)在谷歌發(fā)芽。
這些舉措目的指向很明確——鼓勵(lì)創(chuàng)新發(fā)生，但前提得在公司內(nèi)部。所以在收購(gòu)?fù)铺睾?，?dāng)馬斯克要求程序員寫周報(bào)，具體到代碼行數(shù)時(shí)，就掀起了軒然大波，不少反對(duì)者聲稱這種做法實(shí)在太過了。
針對(duì)這塊，人類學(xué)家大衛(wèi)·格雷伯寫過一本書，書名叫《狗屁工作》。格雷伯的“狗屁工作”論認(rèn)為，現(xiàn)在很多人正在遭受精神暴力，陷入日復(fù)一日無意義的工作死循環(huán)里。
我倒認(rèn)為，這是社會(huì)進(jìn)步的必經(jīng)之路，格雷伯的觀點(diǎn)固然有一定道理，但未免過于理想化了，就拿寫周報(bào)這件事來說，出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)并沒有錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在最后演變成一項(xiàng)工程：而且是面子大于里子。
為什么這么說呢？
這篇文章我們就來好好掰扯掰扯。
01、別瞎折騰了，形式主義是周報(bào)的原罪
在過去，好的商業(yè)的立足點(diǎn)往往是一個(gè)好點(diǎn)子，微軟、蘋果，包括打敗福特T型流水線的通用汽車，就是典型的例子。
但隨著時(shí)代發(fā)展，現(xiàn)在好點(diǎn)子占領(lǐng)市場(chǎng)變得越來越難以實(shí)現(xiàn)。包括我們所熟悉的世界頂級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理喬布斯，也吃過這樣的虧，人們只聽說當(dāng)年喬布斯曲線救國(guó)、二度執(zhí)掌蘋果，卻容易忽略當(dāng)時(shí)他回歸蘋果的第一件事，就是優(yōu)化組織、砍掉了多余的產(chǎn)品線。
這樣的變革其實(shí)一直在發(fā)生。
如果你關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)科技圈的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天的硅谷已經(jīng)是硅谷有限公司了。而那些創(chuàng)造和主宰硅谷的人，已經(jīng)從以沃茲（蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人）為代表的高智商科學(xué)怪杰，變成了以約翰·杜爾（硅谷頂級(jí)投資人）為代表的生意人，后者曾經(jīng)寫過大名鼎鼎的《這就是OKR》。
外界很難想象，作為凱鵬華盈的創(chuàng)始人，約翰·杜爾擁有兼具戰(zhàn)略分析和執(zhí)行熱情的完美人設(shè)，他的投資宗旨是當(dāng)一個(gè)“創(chuàng)造未來的傳教士”，所以他的行為指南可以大致總結(jié)為——通過“量化宏大目標(biāo)”的OKR，把愿景和目標(biāo)量化成切實(shí)可行的、深刻連接當(dāng)下的實(shí)踐。
后來的故事可能大家都聽說過，這個(gè)起源于德魯克的目標(biāo)管理，后來被英特爾公司引用，并在谷歌發(fā)揚(yáng)成教科書一般的組織管理系統(tǒng)。但到了國(guó)內(nèi)，不知道是水土不服，還是有人有意為之，OKR成功取代PPT，成為新晉“畫餅工具”，體現(xiàn)在組織上，就是員工周報(bào)字?jǐn)?shù)越寫越多，業(yè)務(wù)反倒越來越差。
這里有一個(gè)管理者極易犯錯(cuò)的地方：抓人效是對(duì)的，但千萬不能流于形式主義。
我們可以做一個(gè)簡(jiǎn)單的推導(dǎo)，也就是大家常說的同理心，換位思考一下，如果你作為leader，你是愿意把時(shí)間和精力放在周報(bào)的精心謀劃上，還是更愿意把問題拎出來、去約你的leader時(shí)間尋求意見，我想絕大多數(shù)人都會(huì)選擇后者。
原因很簡(jiǎn)單，第二種做法的出發(fā)點(diǎn)，是站在解決問題的角度。這時(shí)候，可能會(huì)有人反駁說，“領(lǐng)導(dǎo)們都很忙，尤其在一個(gè)大部門里，一個(gè)人管著幾百個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)根本沒時(shí)間聽你掰扯，周報(bào)是最好的向上溝通的形式?！?/p>
這個(gè)觀點(diǎn)就更好擊潰了：1、你的公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，很多成熟的公司，類似亞馬遜，它采用的是半個(gè)披薩餅?zāi)Ｊ剑?、退一步來講，如果你的leader真的忙到那種地步，你還認(rèn)為他有時(shí)間查閱你的周報(bào)嗎？
既然如此，我們是不是應(yīng)該取締周報(bào)？
的確，現(xiàn)在的就業(yè)環(huán)境的確對(duì)年輕人不太友好。山姆·沃爾頓是大名鼎鼎的沃爾瑪創(chuàng)始人，他曾在《富甲美國(guó)》書中談過這個(gè)問題：以前，只要你聰明伶俐，愿意埋頭苦干，就足以在公司得到一切機(jī)會(huì)，但今天公司的組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，普通人很難有冒頭的機(jī)會(huì)。
但只要你認(rèn)真思考一下，上述問題就變成了“管理者究竟應(yīng)該如何做管理”。選擇很重要，就像我前面談到的，周報(bào)歸根結(jié)底，可以抽象成向上溝通的一種方式，向上溝通并無對(duì)錯(cuò)，但形式分優(yōu)劣。
而且，一般來說，如果你的公司過于形式主義，我相信讓你反胃的可能不僅僅是寫周報(bào)這件事，或許你更應(yīng)該思考的是“要不要換家單位”。
02、老板給員工寫周報(bào)這事，靠譜嗎？
接著上面的話題聊，其實(shí)關(guān)于周報(bào)這件事，自流行以來，發(fā)生過不少變化。尤其是近兩年，國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域火了之后，不少協(xié)同辦公玩家花在上面的心思，可謂是煞費(fèi)苦心。比如“老板給員工寫周報(bào)”這件事，相信很多人看了之后只能感慨一句：得虧諾貝爾沒有設(shè)立管理學(xué)獎(jiǎng)。
為什么這么說？且聽我跟你好好分析一下。
先從國(guó)外的工具型軟件開始說起，無論是Notion、Slack，還是更垂類的Airtable、Hipchat、Zoom，他們的出發(fā)點(diǎn)，都是在通用管理邏輯下誕生的、用于節(jié)省溝通成本的工具。比如Zoom，起初它爆火的原因，很大程度上是因?yàn)樗銐蚝?jiǎn)單，網(wǎng)頁(yè)端點(diǎn)開鏈接就能進(jìn)入會(huì)議。
而且，他們雖然也是PaaS邏輯，但都有著自己的絕對(duì)防線。但到了國(guó)內(nèi)，這些工具似乎都茫然了，本該盈利的小平臺(tái)邏輯，被迫變成了大平臺(tái)、大生態(tài)邏輯。
釘釘從早期的IM工具，到現(xiàn)在和阿里云綁定在一起，雖然盈利情況未知，但也算一種窘境下的嘗試；主打PLG的飛書，產(chǎn)品確實(shí)不錯(cuò)，但定價(jià)邏輯屬實(shí)有點(diǎn)讓人看不懂，依然沒有跳脫出傳統(tǒng)軟件公司的方式；反觀產(chǎn)品邏輯沒那么PLG的企業(yè)微信，倒是在下沉市場(chǎng)打出了自己的一片天。
所以，國(guó)內(nèi)的組織管理，在很大程度上是被這些工具帶偏了——起初人們并不討厭釘釘，只是反感打卡和被實(shí)時(shí)掌控的感覺，周報(bào)也是如此。
換句話說，企業(yè)服務(wù)尤其是協(xié)同辦公類玩家想要突圍，產(chǎn)品打造應(yīng)該是建立在常識(shí)基礎(chǔ)上的效率優(yōu)化，但要注意的是，差異化不等于一味的標(biāo)新立異。
再聊回“老板給員工寫周報(bào)”這件事，把它當(dāng)成一種賣點(diǎn)，出發(fā)點(diǎn)的確很清新脫俗。
但只要認(rèn)真想一想，就能發(fā)現(xiàn)這是禁不起推敲的。且不論老板愿不愿意每周靜下心來、認(rèn)認(rèn)真真寫，員工愿不愿意耐著性子把周報(bào)看完，單單從務(wù)實(shí)的角度，周報(bào)本身存在的意義，就兩塊——復(fù)盤過去的工作、明確之后的工作，既然如此，為什么不直接開個(gè)會(huì)，或者群里@責(zé)任人來得更快速些。
姜文有部著名的電影——《邪不壓正》有句經(jīng)典的臺(tái)詞——誰會(huì)把心里話寫在日記里，寫出來的那能叫心里話嗎？其實(shí)就是最好的形容。新眸曾在《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)需要一場(chǎng)“人效革命”》一文中，詳細(xì)談過這個(gè)問題：早前引以為傲的大組織，如今卻成為掩蓋創(chuàng)新困境的擋箭牌，是加還是減，成了整個(gè)行業(yè)的一道啞謎。
所以在華為的任正非看來，企業(yè)是否垮掉，完全取決于自己，取決于管理是否進(jìn)步。外延的基礎(chǔ)是內(nèi)涵的做實(shí)，內(nèi)涵往往在于公司各級(jí)管理體系是否優(yōu)化。如果從這個(gè)角度來看，大廠員工不愿意寫周報(bào)，其實(shí)是管理層值得反思的問題，而且，形勢(shì)已經(jīng)十分迫切。
03、那么，周報(bào)還有必要接著寫嗎？
臨近結(jié)尾，有的人可能會(huì)問，那周報(bào)還值不值得寫、要不要接著寫？
我的建議是，如果非必須，還折騰團(tuán)隊(duì)，最好不要；如果要，那一定是另作它用。
拿我們自己團(tuán)隊(duì)來說，我們也寫周報(bào)，但關(guān)注點(diǎn)不在描述過去一周的工作，梳理下周的工作計(jì)劃，而是放在了3個(gè)方面：1、描述你工作上遇到的問題，以及需要什么樣的幫助；2、公司是否存在一些不好現(xiàn)象，如果有，請(qǐng)大膽說明；3、因?yàn)槲覀兪莾?nèi)容工作者，會(huì)要求大家分享最近的一些心得。
我們團(tuán)隊(duì)很小，而且，所屬的行業(yè)也比較特殊，所以不具備任何參考性。在公司內(nèi)部，我們把周報(bào)定位為——主要是寫給自己看。而且，經(jīng)過1年多的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這樣做的確有點(diǎn)用，但不多。
同樣的道理，適合字節(jié)跳動(dòng)的管理方式，也并非適用于百度和騰訊，我們都應(yīng)該清楚，那些成功的管理法則，最終都變成企業(yè)文化的一部分，而非一部分的企業(yè)文化。
話說到這個(gè)份上，你要不要這篇文章轉(zhuǎn)給你leader？