文 | 滿意公司 Gawaine
編輯 | 黃曉軍
很多餐飲店的老板都有同一個困擾，生意做得不錯，但礙于疫情之下的大環(huán)境不好，不敢隨意擴店，怕好不容易賺到的錢又賠了出去；或者擔心自己為數(shù)不多的幾家直營店無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，辛苦盤起來的資產(chǎn)全搭在了門店上，現(xiàn)金流少得可憐；能解決門面問題的老板又擔心自己的人才培養(yǎng)和管理體系不夠支撐。
但不擴店吧，目前門店的成本收益比又已經(jīng)快到頂了，難道就墨守陳規(guī)？直營的風險太大，沒法輕易決策，加盟又不知道如何做，感覺沒有明確的方向。
委托加盟
品牌方全額投資所有加盟店，擁有加盟店的“所有權(quán)”，只把“經(jīng)營權(quán)”授于加盟商。加盟商負責經(jīng)營，并將利潤與總部分成。萬一出現(xiàn)經(jīng)營不善的情況，品牌方可以選擇換掉加盟商。這種模式資金占用大，但控制權(quán)也大。
以7-11便利店便利店為例 。目前北京7-ELEVEn經(jīng)營委托加盟的門店數(shù)量，已經(jīng)超過了70%，門店均日銷售額是2.4萬元，是其他便利店品牌的3倍左右。
7-11所采用的委托加盟相對透明，在供應(yīng)鏈端并未向廠家收取各種費用，比如進店費和上架費；在加盟端，其從廠家獲取的返利，也公開透明地分配給加盟者。
你肯定想問，沒有了傳統(tǒng)的抽水環(huán)節(jié)，那品牌方的利潤從哪里來呢？
目前對于加盟利潤的分配方式主要有三種：一種是銷售額分配，一種是毛利分配，剩下一種是利潤分配。
利潤分配的方式雖然把壓力放到了加盟商身上，但就像我們之前提到的，門店的成本收益比曲線會越發(fā)趨于平緩。加盟商總是會選擇保持在最佳的利潤區(qū)間，因為以巨大成本換來的更高利潤若還要被總部持續(xù)分成，對加盟商來說是件費力不討好的事情。
所以利潤分配的模式雖然讓總部可以當甩手掌柜，但加盟商自然就不一定有多賣力了。如果有加盟商為提高利潤而在成本上壓的過低，對于品牌形象的傷害是很大的。
銷售額分配的方式則是由總部包攬供貨，銷售額歸總部，加盟商按照銷售額的百分比進行提成結(jié)算。故此總部往往會傾向于用一些低毛利的商品安排加盟商去充銷量，因為銷量大，廠家一般會有返利，而這部分返利基本都進了總部的口袋。這樣的分配方式，加盟商相當于一個銷售終端，不用花錢進貨，壓力最小。
7-11選擇的是毛利分成方式。其總部有義務(wù)向加盟者推薦高毛利商品，同時針對加盟店有專職店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員，加上加盟者自己的努力，各盡職責，使雙方都能夠得到更高的收益。
它把毛利的55-57%分配給加盟店，剩下的利潤歸總部所有。
恐怕很難想象，便利店賣商品能有那么高的毛利嗎？怎么算感覺都沒錢賺啊。然而，7-11的毛利率有90%。我們總是容易陷入典型的自營思維。
7-11的經(jīng)營指導(dǎo)員就是為此存在的。我教你如何經(jīng)營商品，如何經(jīng)營物流，如何經(jīng)營好大數(shù)據(jù)，如何提高經(jīng)營坪效…把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高于其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。
一個7-11的OFC，你也可以理解為7-11的顧問、培訓(xùn)師、督導(dǎo)，一個人能看8個店。如果你自己經(jīng)營8個店，你算算需要多少人？
7-11把自己變成一個產(chǎn)業(yè)路由器，把夫妻店、工廠、和配送中心連接起來。創(chuàng)造了“便利店共同體”，提高了整體效率，創(chuàng)造了額外的價值，自己也從中賺取服務(wù)費。
所以其毛利率恐怖如斯，這就是商業(yè)模式的力量。
如果你的運營能力和供應(yīng)鏈整合能力夠強，7-11的模式值得參考。
特許加盟
加盟店60%以上的投資，由加盟者負責。加盟商控制新店的“所有權(quán)”，和“經(jīng)營權(quán)”。這種模式，加盟商需要支付特許經(jīng)營費，資質(zhì)門檻根高，審核很嚴。同時品牌商需要通過非常嚴格、細致的條款約束彼此的權(quán)利和義務(wù)。但利益大，所以一般更為賣力。
幾十年來，麥當勞一直是全球食品特許經(jīng)營中無可爭議的王者。
它在120個國家擁有近39 000 家快餐店，每天服務(wù)的顧客超過6800 萬名。
麥當勞的特許加盟和連鎖經(jīng)營制度具有以下特點值得中小品牌做加盟參考：
考察加盟商
若想要加盟麥當勞，必須先向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經(jīng)營管理能力、資金能力審查合格后，雙方協(xié)商一致，才能簽訂加盟合同。
這點很重要。所謂“發(fā)展式特許經(jīng)營”，就是在一個特定的地理范圍內(nèi)，授予被特許發(fā)展商運營現(xiàn)有餐廳和開設(shè)新餐廳的權(quán)利，而麥當勞則按照協(xié)議在總營業(yè)額中提取一定比例作為特許經(jīng)營費用。
因為加盟商的權(quán)利很大，所以靠譜是第一要素。
加盟條件
麥當勞規(guī)定，加盟商至少要擁有自有資金 10 萬美元～ 17.5 萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費 4.5 萬美元，此后每月交一筆特許權(quán)使用費和房產(chǎn)租金，前者約為月銷售額的４％，后者約為 8.5％。
麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建筑和內(nèi)外裝修。麥當勞公司通常擁有加盟店房產(chǎn)的所有權(quán)或使用權(quán)，然后轉(zhuǎn)租給加盟商，收取房產(chǎn)租金，房租在麥當勞的收入中占有很大比例。
普通中小品牌并沒有這樣的資產(chǎn)厚度，通常的操作是利用現(xiàn)有資源對門店房租進行議價，然后加價租給加盟商，從中賺取差價。
眾籌廣告宣傳
在麥當勞創(chuàng)立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的，后來因為容易造成門店差異而由統(tǒng)一傳宣取代之。
1967 年，麥當勞的加盟商們設(shè)立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。
1968 年，這個基金收到了 300 萬美元并用于電視廣告。
1985 年則收到了 1.8 億美元?，F(xiàn)在麥當勞的年度廣告支出達到 10 億美元，但分攤到 28000 多家分店和 400 多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔并不重。
加盟商眾籌出資，統(tǒng)一宣傳，降低成本的同時也減輕了總部的負擔。
員工培訓(xùn)
麥當勞總部開辦了“漢堡大學(xué)”，專門培訓(xùn)各分店經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括食品烹調(diào)、機械維修、原料配備、質(zhì)量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關(guān)系、人事管理等各個方面。漢堡包大學(xué)目前已培養(yǎng)出幾萬名畢業(yè)生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業(yè)務(wù)骨干。
特許經(jīng)營的加盟模式，要求中小品牌具備一定的標準化程度，且有一定對加盟商培訓(xùn)技術(shù)的能力。一般來說標準化程度越高，培訓(xùn)難度越低。
供貨加盟
所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都歸加盟商。品牌商對加盟商收取的加盟費用低，管理約束低，基本僅是供貨關(guān)系。
3元的冰淇淋，4元的檸檬茶，6元一杯的珍珠奶茶，蜜雪冰城的供貨生意，發(fā)展了兩萬多家門店，近三年利潤超過了30億。
從擴張速度來看，蜜雪冰城從2007年開放加盟，花了13年達到萬店規(guī)模，相當于每天都得開好幾家新店。
和其他批量開批量倒的加盟店不同，蜜雪冰城有著大幅領(lǐng)先行業(yè)的存活率。據(jù)招股書顯示，2021年蜜雪冰城關(guān)店585家，開店7643家，閉店率僅 3%。而近年上市的連鎖餐飲品牌如巴比食品、紫燕食品的閉店率均在10%左右。
加盟數(shù)量驚人的蜜雪冰城，賺錢并不靠加盟費。
在省會城市、地級城市、縣級城市開一家店的加盟費分別為11000元/年、9000元/年、7000元/年。加盟費業(yè)務(wù)占總營收比例不足2%（“加盟商管理”去年占營收1.89%）。
2019年至2021年，蜜雪冰城的營業(yè)收入分別為25.66億元、46.80億元和103.51億元，近兩年的同比增速分別為82.38%和121.18%，幾乎逐年翻倍。
蜜雪冰城不加盟商的經(jīng)營收益里提成。
主要營收來源是向加盟商輸出杯子、茶葉、水果等食材和耗材。2021年，供應(yīng)鏈收入占蜜雪冰城總收入的87.08%。根據(jù)銷售明細數(shù)據(jù)，可以推算出蜜雪冰城去年賣了35億個杯子，消耗8500噸茶葉，以及高達51000噸水果。
在蜜雪冰城的加盟體系里，完整運營的產(chǎn)品供應(yīng)鏈條非常成熟。其中，三家主體公司各自負責不同的業(yè)務(wù)板塊，蜜雪冰城股份有限公司主導(dǎo)管理運營，河南大咖食品有限公司主導(dǎo)研發(fā)生產(chǎn)，鄭州寶島商貿(mào)有限公司提供倉儲物流服務(wù)。
業(yè)務(wù)分為六大板塊，分別是向加盟商銷售食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營運物資及其他，以及收取加盟商管理費用，通過直營門店向消費者直接銷售食品及周邊產(chǎn)品。
供貨加盟的方式最受加盟商的青睞，擴店速度最快，但對于背后供應(yīng)鏈的要求極高，更適合供應(yīng)商轉(zhuǎn)型做品牌。
翻牌加盟
指已經(jīng)有現(xiàn)成業(yè)務(wù)的所有者與品牌方進行合作,使用品牌方的商標,通過更換招牌從而成為其加盟商的方式。
翻牌機加盟，OYO酒店的模式是很好的例子。
公開資料顯示，中國OYO于2017年11月在深圳上線了第一家酒店，先通過特許經(jīng)營、委托管理以及租賃經(jīng)營模式開始發(fā)展。而后為更快的擴張采取了翻牌模式，運行僅一年，旗下就擁有了超5000多家酒店，超20萬間客房，估值高達50億美元。
截至2019年6月，OYO已將其業(yè)務(wù)擴展到800多個城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬間客房。已超越洲際、雅高、溫德姆等公司，在房間數(shù)量方面，僅次于萬豪和希爾頓。
目前OYO在中國已經(jīng)覆蓋337個城市，超過50萬間客房。另外，在印度尼西亞有超過720家酒店、在英國已超過85家酒店、美國超過68家酒店。
因為市場內(nèi)有著大量無品牌單體酒店，且普遍流量獲取能力較差，主要依靠本地線下流量，存在線上運營和品牌意識差等經(jīng)營痛點。OYO正是就瞄準這類酒店，通過翻牌進行冠名。
其主要將合作酒店門頭和內(nèi)部軟裝進行優(yōu)化，在酒店原有基礎(chǔ)上進行改造，并不涉及重資產(chǎn)投入。這樣成本低，時間也更快。對比同行如家、華住，它們的前期投入就得50萬元。
且OYO并不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等，只抽傭部分流水，因而單體小酒店接受起來也更容易，起量也更快。
同理，比起酒店的20%連鎖率，小餐飲的連鎖率甚至不足10%，中小微餐飲店數(shù)不勝數(shù)。
翻牌的方式對于餐飲店來說更加容易達成，甚至不需要怎么改造裝修，只需要換一下門牌，換上統(tǒng)一的餐具，如果有半成品料理包，還能省去一個培訓(xùn)廚師。
加之抽傭模式在前期又可以進一步壓低加盟資金，甚至可以做到不收加盟費。僅僅提高后期收取的管理費或者營業(yè)額抽取比例來分期付款，收回加盟資金后即可免去抽成。但將加盟費分期收取的前提是，最好擁有供應(yīng)鏈，可以從供應(yīng)鏈身上賺錢，否則可以改為收取品牌使用費，以便持續(xù)創(chuàng)收。
但一切非直營模式的品控是難以避免的溝壑。
特別是餐飲行業(yè)，一旦品控失效出現(xiàn)食品安全問題，極傷品牌。餐飲賽道上暫未跑出像OYO一樣的明星公司，但飯一萌、覓姐、隼行、新火新茶等一眾創(chuàng)業(yè)公司，正在靠翻牌模式以每月10-30家店的速度低調(diào)擴張。暫時未出現(xiàn)嚴重翻車的品牌，翻牌模式對于小餐飲的適用性比酒店更廣泛。