文|略大參考 小滿
編輯|原野
身處在疫情、戰(zhàn)爭和金融危機交織成的巨大下行周期中，對大多數(shù)于順境中成長起來的年輕人來說，過往商業(yè)上所有的經(jīng)驗，都變得彌足珍貴。涵蓋了雷軍創(chuàng)業(yè)30年，穿越行業(yè)周期時思考與體會的《小米創(chuàng)業(yè)思考》具備了更實用的價值。
后疫情時代，日子不復(fù)從前。
許多人忽然意識到，原來在高峰和低谷之間，相差的只是“時間”。當(dāng)“周期”由經(jīng)濟學(xué)名詞變成現(xiàn)實，更多人開始試圖尋找答案。對于那些在順境與永遠向上的希望中成長起來的年輕人來說，這是完全陌生的課題。
于是，央視《云頂對話》最近專訪雷軍時談起關(guān)于“周期”的話題，也顯得再正常不過了。這場專訪圍繞雷軍新書《小米創(chuàng)業(yè)思考》展開，期間，主持人尖銳提問：“你留給大家的印象經(jīng)常是起了個大早，趕了個晚集，是這樣嗎？”
“我在行業(yè)里干了30年，跨越了幾個周期，百分之百踏準(zhǔn)點是非常難的，絕大部分人要不就早了，要不就晚了，我踏準(zhǔn)了和沒踏準(zhǔn)，其實大家都可以看到。”
時間給了雷軍回答的底氣。他經(jīng)歷過金山的興衰起伏，12年前創(chuàng)立的小米，如今已成為世界排名第266名的科技公司。相比小米從0到1的輝煌，這家公司掉隊再迎頭追上的故事，更為激蕩人心——尤其是在信心稀缺的當(dāng)下。
在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中，雷軍首次披露了諸多小米內(nèi)部故事，還總結(jié)了最新、最完整的小米方法論。而事實上，“小米方法論”不只是關(guān)乎小米創(chuàng)立12年來的經(jīng)驗，更涵蓋了雷軍創(chuàng)業(yè)30年來，在穿越行業(yè)周期時的諸多思考與體會。當(dāng)整個世界都處在由疫情、戰(zhàn)爭和金融危機交織而成的巨大下行周期中，這樣的思考，也彌足珍貴。
01、以“人”為本
從根本上看，周期最先考驗的不是商業(yè)模式，不是效率與速度，而是人。
雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中數(shù)次提到了“人”的價值，不管是創(chuàng)建小米，還是帶領(lǐng)小米翻山越嶺，人，都是其中最關(guān)鍵的因素。
故事的起點位于2007年。那一年，喬布斯在美國舊金山發(fā)布了首款iPhone，智能手機時代的大幕正式拉開。兩年后，谷歌發(fā)布了開源的手機操作系統(tǒng)安卓，第一款安卓手機G1也在同年9月發(fā)布。
彼時已經(jīng)退居幕后、轉(zhuǎn)型成為天使投資人的雷軍，一直密切關(guān)注著互聯(lián)網(wǎng)世界的風(fēng)吹草動，他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中寫道：
“盡管當(dāng)時安卓手機體驗還很粗糙，但我認(rèn)為安卓一定會成功，因為我看好開源。于是，我們決定在安卓操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上做智能手機。做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買得起，這就是小米夢想的原點?！?/p>
創(chuàng)建一家公司，首先要解決的就是“人”，雷軍在書中表示，“組建團隊是個極為痛苦的過程?！薄拔以诿嬖嚸恳粋€牛人的時候，牛人也在面試我。我總結(jié)的經(jīng)驗就是我臉皮厚，人家三顧茅廬，我可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。”
2011年，有位北大學(xué)生想找一份實習(xí)的工作，他在網(wǎng)上搜到了一家小公司去面試。沒想到，這個實習(xí)生的崗位有9輪面試，最后一輪面試，中途有人推門進來，他抬頭一看，是雷軍。這并不奇怪。為了請到一位心儀的工程師，雷軍曾經(jīng)在兩個月時間里談了10次，有幾次都超過了10小時，核心團隊加起來跟談了17次。
在雷軍看來，正是因為想做的事業(yè)極其困難，一個人光能干還不夠，一定要找有共同的愿景、有能力、有責(zé)任心的人，找不需要管理者盯著就能自驅(qū)動、自己干的人。他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中這樣寫道：
“因為做‘鐵人三項’這么復(fù)雜的模式，靠管理是管不出來的，只能靠巨大的能動性。同時，信任是極其強大的力量，我們愿意相信每一位同事，所以找人時一定要認(rèn)真、謹(jǐn)慎?！?/p>
也正是得益于初期人才隊伍的精心搭建，讓小米在后來的下行周期中，有了更多逆勢翻盤的重要籌碼。
2015年，小米陷入長達兩年的低迷期。在手機行業(yè)，銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉(zhuǎn)，雷軍這次真的急了。那段時間，他帶著小米全員死磕。
除了由雷軍親自接管手機部門，小米自我挽救的方式還包括：
1. 內(nèi)部提拔年輕靠譜的工程師擔(dān)任總監(jiān)級干部，集團轉(zhuǎn)崗一部分干部，同時進行外部招聘，迅速組建更具活力的新管理班子。
2. 成立專門的供應(yīng)鏈團隊，由做小米移動電源的紫米科技創(chuàng)始人張峰來負(fù)責(zé)，專項解決手機的供貨問題。
3. 加大核心技術(shù)投入，成立了核心器件部、相機部等關(guān)鍵部門。在屏幕、拍照和充電等核心技術(shù)上持續(xù)重金投入。
4. 成立手機部質(zhì)量委員會，雷軍親自出任主席，確立質(zhì)量一票否決制。
最重要的前兩條措施，其實都和公司人事布局有關(guān)，簡而言之，就是讓最專業(yè)的人擁有更多業(yè)務(wù)決策權(quán)。
關(guān)于用人，雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中提到過這樣的方法論：“有一支互相信任的團隊，以及資源前置、關(guān)懷決策權(quán)前置的原則，讓聽得見槍聲的前線擁有炮火呼叫權(quán)?！睕Q策權(quán)的重要意義在于激發(fā)人的自我驅(qū)動力，這是共同創(chuàng)造一番事業(yè)的基本前提。
在共同抵抗周期的過程中，這又能極大激發(fā)人的斗志，從而把危機變成機遇。
類似的故事已經(jīng)在多家成功的商業(yè)公司上演。比如被譽為日本“經(jīng)營之神”的稻盛和夫，“為了公司的發(fā)展，每個人都竭盡全力”，這句話是京瓷最關(guān)鍵的經(jīng)營之道，也是稻盛和夫的管理哲學(xué)。
后來，當(dāng)他出任破產(chǎn)重建的日航董事長，最先做的事情便是奔走在日航的各個機場，反復(fù)告訴空姐和機務(wù)人員：重建日航的關(guān)鍵，在于大家能多大程度得到乘客的喜愛。
在日航所有人員的共同努力之下，僅僅一年時間，日航便創(chuàng)造了歷史上空前的1884億日元的利潤，徹底走出危機。
區(qū)別于單一事件帶來的短期有限影響，周期往往伴隨著無盡的變數(shù)，還可能綿延多年。此時，以往奏效的通行的商業(yè)策略可能失效。身處這樣的變局之中，企業(yè)經(jīng)營者唯有凝聚人心，煥發(fā)組織活力，才能讓“人”的價值發(fā)揮到極限。
當(dāng)然，對于小米而言，“人”的另一層意義是用戶。當(dāng)小米在完成長達兩年的補課重回增長，在2017年第二季度出貨量反彈、第四季度手機出貨量重返全球第四時，最大的功臣其實是用戶。小米這些年一直在強調(diào)：優(yōu)秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。
也因此，雷軍在書中感慨道——
“為什么小米能夠擺脫銷量下滑的‘死亡螺旋’？憑什么小米還能有求生的機會？拋開所謂運氣因素，對價值觀的堅守，自身迅速而深刻的反思、復(fù)盤、學(xué)習(xí)、迭代能力，以及與用戶的緊密團結(jié)，讓們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待。”
02、方法論
如果把跨越周期比作搭建房子，人是最根本的磚瓦水泥，不同的搭建方法則會指向截然不同的結(jié)果。關(guān)于方法論的闡述，自然是《小米創(chuàng)業(yè)思考》的重要組成部分。
“專注、極致、口碑、快，這就是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，也是我對互聯(lián)網(wǎng)思維的高度概括?！崩总娫跁羞@樣寫道。這套法則引領(lǐng)過小米創(chuàng)造足夠耀眼的成績，成為行業(yè)普遍學(xué)習(xí)的教材。而它最可貴之處其實在于：同樣高度適用于周期。
因為它是在無數(shù)次踩坑的教訓(xùn)之后被總結(jié)而出的。它扎根于現(xiàn)實，經(jīng)歷過被質(zhì)疑，反而獲得了更加頑強的生命力。
比如：專注。幾年前，小米內(nèi)部有過一次討論：公司的業(yè)務(wù)到底有沒有邊界？認(rèn)為“沒有”的人搬出的理由是，小米的方法論具有普適性，小米用戶群的各種消費需求也越來越寬泛，似乎只要有用戶基礎(chǔ)，公司就什么都能做。
時隔多年，雷軍在書中再次反駁了這套觀點，“絕對錯誤。一家公司怎么可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂?！痹谒磥?，“決定不做什么和決定做什么同樣重要”，而小米的終極使命，就是堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，這就是小米長期以來的“專注”。
雷軍舉例道，消費電子業(yè)曾經(jīng)紅極一時的霸主“PSP”，除了游戲機的定位之外，它還試圖打造成21世紀(jì)的多媒體娛樂終端，但結(jié)果卻未達預(yù)期，最終在2011年正式停產(chǎn)，只存活了短短7年的時間。
有人說，索尼PSP的壽終正寢和智能手機的快速崛起不無關(guān)系，但反觀一直嚴(yán)守游戲機定位、專注游戲的任天堂，其掌機switch憑借清晰的定位標(biāo)識，即使在今天，也依然坐擁著巨大的市場份額。
關(guān)于極致，雷軍同樣在書中給出了自己的理解。“我始終相信，極致是可打磨、可訓(xùn)練的。要有一顆始終不滿足于現(xiàn)狀、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續(xù)改善中始終追求完美的耐性”。具體落到實踐之中，極致的表現(xiàn)包括兩重：心智上的無限投入，不遺余力爭取最好；無限追求最優(yōu)解，認(rèn)知觸達行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)。
2012年，小米做過一次測試，兩個體重加起來超過350斤的人，疊在一起站在小米手機的包裝盒上，結(jié)果，包裝盒絲毫無損。
即使是一個復(fù)用率極低的包裝盒，小米也要追求做到“極致”。這款包裝盒采用了當(dāng)時全球結(jié)構(gòu)強度最好，也是最貴的牛皮紙作為原材料，整個設(shè)計團隊歷時6個月，經(jīng)過30多遍結(jié)構(gòu)修改，上百次打樣，做了一萬多個樣品，最終才確定下方案。這些“折騰”也是為了滿足雷軍理解的極致產(chǎn)品的兩個基本特質(zhì)：
一是產(chǎn)品要驚艷，設(shè)計要驚艷，成本也要驚艷；二是超出了用戶預(yù)期，真的能讓用戶尖叫。
但極致的“代價”往往也很折磨人。雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中提到一個小故事，小米設(shè)計團隊曾經(jīng)做過一張在小米內(nèi)部非常著名的海報：改改改改再改改?！安粩嘈薷暮痛蚰π∶椎膱F隊而言已經(jīng)成為一種習(xí)慣，不到最后一刻，絕不停止思考和打磨?！?/p>
關(guān)于小米的“口碑”和“快”，外界的認(rèn)知和解讀或許已經(jīng)足夠豐富，但雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中還是給出了更加充足的內(nèi)容，比如他喊出“銷量第二，口碑第一”，并解釋道，這是因為口碑總是領(lǐng)先銷量或利潤一步，是與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)形成正循環(huán)的要件。他還強調(diào)，好產(chǎn)品、便宜的產(chǎn)品、又好又便宜的產(chǎn)品都不一定能帶來口碑，“只有超過預(yù)期的產(chǎn)品才能帶來口碑”。
他也在書里分享了一個關(guān)于“快”的故事。
2019年，丁磊在一次吃飯時突然跟雷軍說：“雷總，你能不能幫我做一批超大尺寸的電視機，比如100英寸左右的?！崩总娨庾R到，100寸電視在家庭和商業(yè)領(lǐng)域擁有廣泛的應(yīng)用場景，但是市面上最便宜的也要十幾萬，所以這很有可能成為小米“高端產(chǎn)品大眾化”的下一款爆品。
2020年3月24日，這款Redmi 98英寸超大屏電視正式發(fā)布面市，定價19999元，引發(fā)了行業(yè)轟動。這時，距離丁磊提出需求不過5個月的時間。
“專注、極致、口碑、快”，區(qū)別于純理論學(xué)派，雷軍總結(jié)的這套互聯(lián)網(wǎng)七字訣，其實也是穿越周期的“七字箴言”。
不管是商業(yè)公司還是消費產(chǎn)品，都有其特定的生命周期。20 世紀(jì) 50 年代中期，美國作家Booz和Allen在《新產(chǎn)品管理》一書中，首次將“生命周期”引入企業(yè)管理理論中，并將其分為投入期、成長期、成熟期和衰退期等。根據(jù)這套理論，當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期后，企業(yè)往往會陷入依賴成熟產(chǎn)品的“陷阱”中，試圖通過非產(chǎn)品因素競爭， 比如削減成本、強調(diào)促銷等手段，維持已有的市場份額，但最終必定會走入“衰退期”。
如何打破“產(chǎn)品生命周期”陷阱？雷軍有過數(shù)次成功經(jīng)驗。2011年他重新接管金山出任董事長，把這家遭遇巨大危機的老牌公司盤活，十年后，金山憑借專注WPS等軟件業(yè)務(wù)以及成功實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，“從當(dāng)年的收入從不足10億，增長到合并收入120億，增長超過11倍”。
小米更是如此。這家早期以顛覆行業(yè)而著稱的公司其實也一直在試圖顛覆自己。最近的鮮活例子無疑是造車，雷軍已經(jīng)全心投入其中，他要在全新的行業(yè)里再次驗證互聯(lián)網(wǎng)七字訣的普適性。對于當(dāng)下年輕人來說，這比100次說教更有意義——不抱怨，去行動，去對抗周期，去贏得主動。
03、“信念”的力量
《小米創(chuàng)業(yè)思考》的打磨足足花了兩年。
小米創(chuàng)立十周年時，雷軍提出了小米永不更改的三大鐵律：技術(shù)為本、性價比為綱和做最酷的產(chǎn)品。以此為由頭，小米內(nèi)部進行了長達半年的深入復(fù)盤總結(jié)，雷軍又花了2年時間反復(fù)打磨和完善細(xì)節(jié)，最終成書。
許多人評價道，《小米創(chuàng)業(yè)思考》最大的特點就是“實用”。書中沒有太多高深莫測的商業(yè)概念，也沒有淺顯直白的勵志雞湯，只是平實記錄雷軍30年來的創(chuàng)業(yè)歷程。
這也是一本關(guān)于如何實現(xiàn)夢想的書?！皼]有任何一個成功是不冒風(fēng)險的。我在金山工作了快30年，我在金山感悟到最重要的一句話是：人因夢想而偉大?！彼跁袑懙馈?/p>
雷軍的夢想是“創(chuàng)辦一家偉大的公司”。在他看來，這個世界上的公司分為兩種：一種是采用溢價模型的，一種是采用性價比模型的。
基于溢價模型的企業(yè)進行創(chuàng)新和改良的根本動力，都來自對超額利潤的追求，并且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。而采用性價比模型的公司堅持下去非常難，非常痛苦，它要有克制貪婪的強大定力，要能忍受漫長的成長積累，還要有忍受低寬容度、高風(fēng)險運作的耐性，比如沃爾瑪、優(yōu)衣庫等。
毫無疑問，小米想成為第二者。當(dāng)然，數(shù)字不是衡量偉大的最重要標(biāo)準(zhǔn)。他更想獲得的是人心?！拔覄?chuàng)辦小米，不想做一個坑人的人，而且我也非常不喜歡把稻草賣成金條的人。我們每天就像農(nóng)民種地一樣，一分耕耘一分收獲。”他在書中這樣寫到。
他高度認(rèn)可著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在100年前提出的論斷，“商業(yè)的成功，并非在于為女王們提供更多的精美絕倫的絲襪，而在于工程女工們能買得起的絲襪和女王們的一樣好”。
設(shè)定一個清晰的目標(biāo)，并始終清楚自己是誰，要如何去實現(xiàn)——無論對于公司還是個人，這都是保持清醒和前進動力的基本前提，也是信念的力量。如果說雷軍擁有什么穿越周期的秘密武器，毫無疑問，最重要的就是它。
事實上，這也是寫在國人血液里的基因。我們的民族曾經(jīng)歷經(jīng)劫難，卻始終生生不息地前行著。從根本上，這是因為我們中的大多數(shù)，能在困難之中保持對未來的樂觀信心和堅定信念，然后以各自的方式扛過去，甚至戰(zhàn)勝它。
在穿越周期的過程中，再多的學(xué)習(xí)和思考都不為之過。雷軍和小米今日的成績，離不開所有的過往考驗，這也讓《小米創(chuàng)業(yè)思考》具備了更實用的價值。所有想要穿越周期的人，都可能從其中找到屬于自己的靈感一現(xiàn)。
被一本書啟發(fā)，繼而明確自己一生的方向與目標(biāo)，這樣充滿宿命感的故事曾經(jīng)發(fā)生在雷軍自己身上。作為武漢大學(xué)計算機學(xué)生的雷軍，在18歲時讀到了《硅谷之火》，被其中的內(nèi)容所激蕩：
“20世紀(jì)70年代，美國的一批計算機業(yè)余愛好者在硅谷掀起了一場計算機技術(shù)革命，目的是要打破專業(yè)技術(shù)人員對封閉在空調(diào)機房中的大型計算機的壟斷使用權(quán)，讓需要使用計算機的人自己就能夠擁有一臺計算機?！?/p>
“我們今天正處于這樣一個時代：充滿幻想的人們發(fā)現(xiàn)他們獲得了曾經(jīng)夢寐以求的力量，并且可以利用這個力量來改造我們的世界?！?/p>
這位年輕人由此確定，自己的一生必將要投入到這場史無前例的信息變革浪潮之中。到2022年小米創(chuàng)立12周年時，這家公司的市值已經(jīng)超過2200億港元。在小米修建的科技園區(qū)內(nèi)，那座《硅谷之火》的書籍雕塑，是所有人都無法忽略的存在。
看見了，相信了，努力了，最后讓美好的事情發(fā)生了。這樣的故事，可以成為很多年輕人穿越周期的希望。
在《云頂對話》中，雷軍首次提到了1999年是自己人生最痛苦的一年。當(dāng)時金山正在面對微軟的挑戰(zhàn)，這家本土科技公司斗志昂揚地投入其中，以至于沒有發(fā)現(xiàn)外面正在發(fā)生的巨大變化。
“我們知道了怎么跟微軟作戰(zhàn)，我們要成為全球最偉大的公司，我們要跟微軟死磕，磕了三四年，環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)你啥也不是，大家都忙著做互聯(lián)網(wǎng)去了，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的金山已經(jīng)不在峰頂了，我們所有的努力好像沒有太高的價值?！?/p>
事后看來，正是當(dāng)年的痛苦讓雷軍看清了浪潮的方向。他精準(zhǔn)地把握住了時代的機遇，成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有影響力的創(chuàng)業(yè)者之一。多年后，他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中這樣寫道：“焦慮是沒有用的。這個世界有很多事情是我們改變不了的，但我們可以改變的是自己的心態(tài)?！?/p>