文|新眸 桑明強(qiáng)
現(xiàn)在和朋友聊天時(shí),大家總會(huì)忍不住提起一個(gè)關(guān)鍵詞——“卷”,從“二舅治好了我的精神內(nèi)耗”爆火出圈,到有的大廠人離職做起了freelancer,追尋起自己向往的生活,盡管科技已經(jīng)如此發(fā)達(dá),甚至早已比肩凱恩斯預(yù)言的地步——“到20世紀(jì)末,高水準(zhǔn)的機(jī)器自動(dòng)化大生產(chǎn)可以取代大部分價(jià)值不大的工作”,但關(guān)于自身價(jià)值的問題在過去依然沒有得到很好地解決,這種焦慮的情緒在互聯(lián)網(wǎng)大廠更是被無限放大。
人們開始意識(shí)到,這種由下而上的焦慮正在吞噬組織的積極性,過去一直以效率、連接著稱的互聯(lián)網(wǎng)也開始反思自身組織結(jié)構(gòu)的健康度。大家似乎都踏入了大組織“陷阱”:人員規(guī)模一旦接近于10萬人,組織效率變低的問題即“甚囂塵上”,坊間關(guān)于打破這種組織內(nèi)耗的呼聲也越來越高。
以我們所熟知的阿里、騰訊為例,眼下都在探索解決這道難題的方法。前者在兩年前啟動(dòng)了靈動(dòng)的、貼合長線的組織制度調(diào)整,優(yōu)化晉升制度的同時(shí),陸續(xù)取消了層級(jí)顯示、轉(zhuǎn)崗限制以及強(qiáng)制的361。阿里內(nèi)部把這種漸進(jìn)式的組織變革的關(guān)鍵詞歸結(jié)于簡單文化,這是張勇在2021年3月提出的新方略,“先做一些簡單決定,讓大家感受到我們要改變的決心?!卑凑账倪壿嫞⒗锇桶偷慕M織形態(tài)決定了組織變革的特點(diǎn),并非是大一統(tǒng)、一刀切式的硬著陸。
后者在克服組織熵增的做法上,和阿里相比基本大同小異,今年中旬騰訊發(fā)布了全員郵件,宣布啟動(dòng)新一輪人才評(píng)估優(yōu)化升級(jí),改革的方向包括將原有的5檔績效考核等級(jí)精簡為3檔,并給予了各業(yè)務(wù)部門更多的權(quán)限,有業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為,騰訊這次內(nèi)部調(diào)整意在反內(nèi)卷和反形式主義,是在給員工和管理者同時(shí)加壓與減壓。
其實(shí)不僅僅國內(nèi),近幾個(gè)月來,國外一些科技巨頭也在進(jìn)行組織變革,包括Meta、特斯拉、Rivian、微軟以及亞馬遜在內(nèi)的明星級(jí)公司。今年7月,谷歌首席執(zhí)行官Sundar Pichai告訴員工,公司將在今年余下的時(shí)間里放緩招聘步伐,而這就意味著谷歌將暫停開發(fā)新業(yè)務(wù),并將資源重新部署到優(yōu)先級(jí)更高的地區(qū)。
這注定是一場(chǎng)大洗牌,不過這次和之前相比有著本質(zhì)上的不同,過去的洗牌往往由風(fēng)口觸發(fā),大量新舊玩家扎堆到某一個(gè)賽道,而這次更多的是像互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到某一階段的自我反省和自我更迭,主要解決的是業(yè)務(wù)和組織、以及組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化不匹配的矛盾——停止內(nèi)耗,做有用的事,這也是我們今天想聊清楚的一個(gè)話題:關(guān)于大廠內(nèi)耗這件事,怎么避免,如何克服。
01 管理主義如何匹配商業(yè)價(jià)值追求?
人員規(guī)模變大導(dǎo)致管理難度增加的現(xiàn)象,各行各業(yè)都存在。之前表現(xiàn)的不明顯,是因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)在前20年基本處于蓬勃發(fā)展的階段:2000-2010年,市場(chǎng)上有很多空白機(jī)會(huì),所以阿里、騰訊、網(wǎng)易這樣的公司崛起了;2010-2020年,大市場(chǎng)被分化成很多小市場(chǎng),隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)慢慢流行,垂類賽道依然蘊(yùn)含著大量新商機(jī),值得重新再做一遍,其中就包括拼多多、字節(jié)跳動(dòng)這樣的新貴。
但現(xiàn)在和過去相比,機(jī)會(huì)變得更稀少了,或者說,挖掘機(jī)會(huì)的成本更高了。我平常看企業(yè)服務(wù)賽道比較多,從協(xié)同辦公到云計(jì)算,在和這些數(shù)字化企業(yè)交流的過程中,我發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的問題:這類企業(yè)堅(jiān)定認(rèn)為他們提供的數(shù)字化工具能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)帶來降本增效的奇效,但實(shí)踐幾年后發(fā)現(xiàn),事情卻不如預(yù)期,以協(xié)同辦公類產(chǎn)品為例,總結(jié)下來就有幾種典型:1、把產(chǎn)品賣給了“錯(cuò)誤的客戶”;2、每個(gè)客戶都不一樣,產(chǎn)品難以標(biāo)準(zhǔn)化;3、產(chǎn)品并沒有給企業(yè)帶來可觀的ROE。
就像大家都說OKR好,這個(gè)起源于德魯克的目標(biāo)管理,后來被英特爾公司引用,并在谷歌發(fā)揚(yáng)光大成為教科書一般的組織管理系統(tǒng),一直被Uber、Twitter等明星企業(yè)追捧,后來被字節(jié)跳動(dòng)引進(jìn)國內(nèi)并將它產(chǎn)品化成飛書,回到這個(gè)產(chǎn)品討論上,市面上的聲音也褒貶不一,有的人認(rèn)為它很先進(jìn),也有的人認(rèn)為它加劇了組織內(nèi)耗,最明顯的例子,莫過于8月底的字節(jié)跳動(dòng)新一期All Hands(員工面對(duì)面),梁汝波重點(diǎn)反思了組織的臃腫問題。
說到這里,留心的人可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題所在,大廠內(nèi)耗,或者說職場(chǎng)中的內(nèi)卷,其實(shí)是現(xiàn)代社會(huì)高度追求商業(yè)價(jià)值最大化與管理主義不匹配的產(chǎn)物,原本正常的生活和工作節(jié)奏被打破,因?yàn)榭己酥笜?biāo)的導(dǎo)向,讓原來的6點(diǎn)下班時(shí)間被延長到了9點(diǎn)甚至更晚,因?yàn)榭冃е笜?biāo)的影響,讓業(yè)務(wù)線不得不拔高自己的預(yù)期,定下了一個(gè)個(gè)難以完成的目標(biāo)。
一些大廠的產(chǎn)品經(jīng)理跟我交流時(shí)總會(huì)談到,“大家都知道重復(fù)造輪子是不對(duì)的,但你還是得繼續(xù)造。”但現(xiàn)實(shí)情況是,這樣的組織內(nèi)耗并未帶來業(yè)務(wù)上的明顯好處,反倒把企業(yè)文化搞得一團(tuán)糟,就像項(xiàng)飆老師說的,“今天的內(nèi)卷是一個(gè)陀螺式的死循環(huán),我們要不斷抽打自己,讓自己就這么空轉(zhuǎn),不斷動(dòng)員自己,它是一個(gè)高度動(dòng)態(tài)的陷阱,所以非常耗能?!?/p>
形成這樣的局面,是大家都不愿意看到的,包括企業(yè)方,因?yàn)閷?duì)于一家大廠的掌舵人來說,他的驅(qū)動(dòng)力往往來自于怎么把公司的想象力變得更高,而做到這件事的基礎(chǔ)就得有一個(gè)良好的組織作為支撐。拿阿里巴巴來說,我現(xiàn)在很少再聽到有人吐槽阿里組織內(nèi)部高壓,一些阿里的朋友告訴我,“以前最煩的是寫周報(bào),現(xiàn)在周報(bào)量也在脫離強(qiáng)制后大幅減少,很多部門簡化成了雙周報(bào),甚至簡化到了月報(bào),反倒讓我更有興趣認(rèn)真總結(jié)反思?!?/p>
據(jù)阿里CTO(集團(tuán)技術(shù)部)線的一名主管回憶,他今年只做過一次PPT,還是用在對(duì)外的技術(shù)分享會(huì)議上?!艾F(xiàn)在基本沒有人用PPT匯報(bào)?!彼f,“我?guī)ьI(lǐng)20個(gè)人的團(tuán)隊(duì),周會(huì)在半小時(shí)之內(nèi)開完?!?這些細(xì)節(jié)都釋放了一個(gè)信號(hào),其實(shí)公司也不希望看到內(nèi)耗和內(nèi)卷,只有讓組織更簡單,才能聚焦長期價(jià)值,這是互贏。
02 分解內(nèi)耗單元,然后行動(dòng)
組織臃腫是梁汝波重點(diǎn)反思的問題,他曾詳細(xì)解釋了導(dǎo)致組織臃腫的幾個(gè)原因,包括業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)于業(yè)務(wù)進(jìn)展感到壓力、自身事物繁多,于是通過不斷加人來解決問題,但他后來發(fā)現(xiàn),“業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題并不是加人就能解決的,也可能是團(tuán)隊(duì)適配、組織分工上出現(xiàn)了問題。”
無獨(dú)有偶,阿里在本財(cái)年也明確提出了指引未來一段時(shí)間的經(jīng)營理念——“能力建設(shè)、價(jià)值創(chuàng)造”。“過去這一年,阿里在組織和文化上做出的一系列改變,會(huì)成為未來發(fā)展的新開端?!睆堄略谛胖羞@樣寫道,“我們必須更堅(jiān)決地調(diào)整和完善自己,更快速地把共識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng),盡管這些變革效果需要更長時(shí)間才能顯現(xiàn)?!?/p>
就像前文我們談到的,大廠內(nèi)耗絕非一朝一夕,而是結(jié)構(gòu)性的、多方面的,就像個(gè)慢性病,導(dǎo)致組織呈現(xiàn)亞健康狀態(tài)。但我們也必須認(rèn)識(shí)到,雖然組織內(nèi)耗是個(gè)大問題,但它不是無解的,而且很顯然,它的解法也應(yīng)該是結(jié)構(gòu)性的,不單單是公司管理層的事,雖然決定可能由管理層發(fā)出,但解決好這件事卻和全員息息相關(guān)。
我最近聽到的一個(gè)比較有趣的案例來自阿里,阿里的朋友告訴我,從兩年前的7月開始,一個(gè)叫“老逍果汁會(huì)“的項(xiàng)目在阿里內(nèi)部出現(xiàn)(張勇在阿里花名是逍遙子,平時(shí)大家也喊他“老逍”),而所謂“果汁會(huì)”,就是每隔一段時(shí)間,張勇會(huì)和不同的阿里員工一起喝著果汁,探討大家和公司遇到的一些問題,不限話題,時(shí)長大概設(shè)置在2-3個(gè)小時(shí),而且交流過程向全員開放。
到現(xiàn)在為止,果汁會(huì)至今已經(jīng)舉辦了18期。跟同類型的活動(dòng)相比,果汁會(huì)更“接地氣”,除了組織命題外,果汁會(huì)也會(huì)交流如提高員工餐補(bǔ)這類問題,張勇甚至在一次果汁會(huì)上直言反思,為什么餐補(bǔ)非等到大家都有共鳴時(shí),才得以解決?說明不能靠著慣性前行。目前,果汁會(huì)已推動(dòng)了阿里多項(xiàng)政策的調(diào)整,包括簡化周報(bào)、減少低效會(huì)議、不展示職級(jí)、更靈活的轉(zhuǎn)崗政策、餐補(bǔ)調(diào)整等等。
這種和高管面對(duì)面暢談的方式,在大的組織里實(shí)現(xiàn)實(shí)屬難得。要知道,身在大廠的每個(gè)人都很忙碌,多數(shù)時(shí)間都用來耕耘好自己的“一畝三分地”,一般沒有機(jī)會(huì)能和更高一層管理者聊聊天,談?wù)勛约簩?duì)于公司和個(gè)人發(fā)展的想法,張勇這么做的目的在于打破次元壁,在一定程度上消除一線員工和高層管理者之間信息差,只不過在方式上更加簡單——和他們一起喝果汁。
在對(duì)抗組織內(nèi)耗這件事上,阿里算開了一個(gè)好頭,比如說果汁會(huì),看起來是一個(gè)簡單的事,但對(duì)于組織全員來說,就多了一個(gè)向上溝通和反饋的渠道,而且能長期做下去,也是一件需要耐心的事。果汁會(huì)也帶動(dòng)了一系列“周邊”,比如CTO線有“奇點(diǎn)同學(xué)會(huì)”,本地生活上線了“周四晚自習(xí)” ,有數(shù)千位管理者發(fā)布了近萬條“Booking”,與一線同學(xué)聊個(gè)人的困惑和規(guī)劃。
現(xiàn)在很多大廠都在明確不鼓勵(lì)低效加班,阿里也一樣,把原來晚間9點(diǎn)之后免費(fèi)打車福利,變成了每人每月800-1200元的交通補(bǔ)貼,在實(shí)行一段時(shí)間后,大家發(fā)現(xiàn),下班早的人多了,附近交通也沒那么堵了。
其實(shí)不止是組織變革,今天各行各業(yè)的創(chuàng)新基本都是自下而上的,如果你想推動(dòng)一個(gè)社會(huì)問題或者促進(jìn)社會(huì)議題的進(jìn)步,你首先要做到的是找到一個(gè)“創(chuàng)意機(jī)器”,敘事先于制度,分解內(nèi)耗單元,把重心放在如何吸引更多能量和組織融入到這個(gè)創(chuàng)意機(jī)器,拿組織變革這件事來說,搞清楚為什么而出發(fā)比結(jié)果更加重要。
03 小結(jié)
其實(shí)人們并不討厭工作,如果這份工作能帶來社會(huì)價(jià)值認(rèn)可,那它就是有意義的。大衛(wèi)·格雷伯是耶魯大學(xué)的人類學(xué)者,他以社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和大歷史視角,對(duì)勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行21世紀(jì)新討論,揭示了效率和不公平的根源性問題,在他看來,在“少工作點(diǎn)”和“多娛樂些”兩者中,人們會(huì)集體性地選擇了后者,這看起來是個(gè)不錯(cuò)的道德寓言故事,但哪怕只要細(xì)想一分鐘,就能發(fā)現(xiàn)這種說法其實(shí)是站不住腳。
我們必須承認(rèn),過去這種高度分工、高度理性的組織架構(gòu)無疑是和高速發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的,在科層制度喜愛,人們的職責(zé)就是處理好自己應(yīng)有的分工,但這也壓抑了每個(gè)人的情感,在ROE驅(qū)動(dòng)下,讓人難免呼吸急促,盡管資源有限、競(jìng)爭殘酷,但沒有人愿意落下,人人像打了興奮劑一般,但這并不意味著是組織本身出現(xiàn)了問題,而是組織進(jìn)化中不可避免的遭遇戰(zhàn)。
所以反內(nèi)卷也好,停止內(nèi)耗也罷,它只是一個(gè)說法,它的對(duì)面絕對(duì)不是躺平主義。拿阿里巴巴來說,它為什么是一個(gè)值得解讀的樣本,不在于它是阿里,而在于它的組織變革不是面對(duì)當(dāng)前外部環(huán)境的被迫選擇,而是源于對(duì)自身組織的審視以及對(duì)員工訴求的回應(yīng),就像數(shù)字化浪潮一樣,你首先得找到需要數(shù)字化升級(jí)的地方,然后對(duì)癥下藥,它一定是有著主動(dòng)性的,而不是被迫性質(zhì)的,不然很容易變成一紙空號(hào)。