文|市值榜 陳清
編輯|連禾
1911年，意大利人都在關(guān)注他們對奧斯曼帝國發(fā)動的一場戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，人類第一次在空中進(jìn)行戰(zhàn)斗，包括用飛機向地面軍隊投擲炸彈。
這一年，很少人知道在意大利北部的小鎮(zhèn)貝爾勒，F(xiàn)ila兄弟創(chuàng)辦了一家名為FILA的家族紡織企業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，這家企業(yè)在國際上聲名顯赫。
巔峰時期，F(xiàn)ILA曾擠進(jìn)世界運動品牌前三名，經(jīng)典的紅藍(lán)logo曾與網(wǎng)壇傳奇比約·博格、瑞典滑雪名將英格馬-史坦馬克、NBA球星格蘭特·希爾等國際運動巨星一起，數(shù)次登上冠軍的領(lǐng)獎臺。
然而千禧年后，F(xiàn)ILA因品牌老化、品牌戰(zhàn)略失敗等諸多原因，被東家數(shù)次交易轉(zhuǎn)賣。
2009年，安踏約以6億港元的價格，從百麗國際手中拿下了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)、專營權(quán)等所有權(quán)益。此時的FILA，中國市場已經(jīng)日薄西山。
憑借“安踏+FILA”的打法，安踏逐漸完善了自身在高中低市場的產(chǎn)品布局，陸續(xù)實現(xiàn)了對李寧、阿迪達(dá)斯和耐克的反超。今年上半年，安踏以259.65億元的營收規(guī)模，登頂中國運動服飾市場。
但不容忽視的一個信號是，F(xiàn)ILA這一重要的增長引擎正在失速：營收同比下滑0.5%，經(jīng)營利潤下滑了22.8%。FILA業(yè)績的下滑，甚至拉低了安踏集團的經(jīng)營利潤率。
疫情是FILA失速的主要原因嗎？FILA失速是短暫的觸底還是會持續(xù)下去？安踏的并購式擴張戰(zhàn)略是不是觸礁了？本文將回答這些問題。
01 如何成為安踏的賺錢機器？
FILA對安踏意味著什么？
先看一組數(shù)據(jù)。2021年時，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為國內(nèi)繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏本品牌以及李寧之后第五個營收超兩百億元的品牌，收入占比44.24%，撐起安踏的半邊天。
收購國際品牌和國際先進(jìn)技術(shù)，再與中國大市場結(jié)合，本土化獲得品牌新生，這條路并不新鮮。如吉利收購沃爾沃、中國化工收購瑞士先正達(dá)公司，都給集團帶來了巨大的效益。
縱覽安踏對FILA的運營方針，獨立運營、互補且精準(zhǔn)的市場定位以及直營渠道，成為FILA能走到今天這個位置的秘訣。
先來看獨立運營。
跨國并購以及國產(chǎn)品牌“蛇吞象”式并購中，消費者往往容易對兩個品牌產(chǎn)生認(rèn)知沖突，進(jìn)而造成品牌資產(chǎn)流逝。
據(jù)中國地質(zhì)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授郭銳的研究，為了避免這種認(rèn)知差異，保留原產(chǎn)地且維持原價，“以不變應(yīng)萬變”，是提高并后品牌接受度的最好選擇。
安踏給予FILA獨立運營的自由，就是運用了這種策略。
無論是在服裝設(shè)計還是門店陳列等方面，F(xiàn)ILA都獨有自己的一套風(fēng)格，其設(shè)計團隊大部分來自海外，風(fēng)格則沿襲了之前的紅藍(lán)經(jīng)典配色，與安踏原品牌完全區(qū)別開來。
這也導(dǎo)致在FILA被并購初期，鮮少有消費者知道FILA是安踏旗下品牌，避免部分消費者因刻板印象而放棄FILA。
再來看市場定位。
在收購FILA之前，安踏本品牌面向的主要是二三線城市的消費群體。但薄利多銷是大眾市場一貫的特點，企業(yè)想要做大，開拓毛利高的高端市場是必經(jīng)之路。
相較于安踏本品牌“草根”的品牌定位，F(xiàn)ILA以本身的高端定位，切入中國高端市場，比安踏單品牌擴張決策更優(yōu)。
但當(dāng)時一線城市已經(jīng)是耐克、阿迪達(dá)斯等國際大牌的天下，剛?cè)雸龅腇ILA并沒有競爭優(yōu)勢。
因此，安踏擺出了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)，憑借自身在下沉市場多年的運營經(jīng)驗，將FILA對準(zhǔn)二線城市有高端消費能力人群的消費空白，推廣運動時尚、運動商務(wù)風(fēng)格的服飾。并以此為基礎(chǔ)，慢慢向一線城市滲透。
這種求穩(wěn)的打法，踩中市場痛點，以時間換成長，為FILA后期的爆發(fā)式增長奠定基礎(chǔ)。
最后，對于FILA的渠道運營，安踏則采取了與本品牌批發(fā)模式完全不同的直營模式。
這種模式一方面可以縮短FILA品牌與消費者的距離，直接接受用戶反饋，加快FILA的本土化進(jìn)程，另一方面對于門店的規(guī)范管理，能讓消費者獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，提高FILA的市場接受度。
同時最重要的一點，像FILA這種高端品牌，本身定價就高于市場平均水平，而且直營模式下產(chǎn)品毛利率一般也更高，能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。
據(jù)歷年公司財報數(shù)據(jù)，F(xiàn)ILA的毛利率普遍在70%左右，2018年-2021四年間，F(xiàn)ILA分別為安踏貢獻(xiàn)了21.5億元、40.23億元、44.94億元、53.39億元經(jīng)營利潤。
雖然門店量比不上本品牌，但2021年時FILA的平均單店店效幾乎是安踏本品牌的4倍，成為安踏當(dāng)之無愧的賺錢機器。
02 FILA失速，不是沒有先兆
在高速增長階段，往往容易忽視隱患。
上半年，雖然安踏在整體規(guī)模上已經(jīng)成為第一名，但同比增速僅有13.8%，相較李寧21.69%和特步37.45%的營收增速，遜色不少。
拉低安踏增速的，不是安踏本品牌，正是近幾年安踏的“動力引擎”FILA。
上半年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)營收107.77億元，同比首次下滑，經(jīng)營利潤24.26億元，同比降幅達(dá)到22.8%，經(jīng)營利潤率則下降6.5個百分點，降至22.5%。
以FILA營收占比40%以上的體量，業(yè)績下滑直接將集團整體的經(jīng)營利潤率拉低了3.6個百分點，凈利潤率降低2.9個百分點。
官方的說辭是，F(xiàn)ILA業(yè)績下降主要是因為第二季度一線城市的疫情風(fēng)控措施，影響了線下門店的銷售。
作為安踏旗下的中高端品牌，F(xiàn)ILA的門店主要集中在一線城市，截至2022年7月，F(xiàn)ILA在上海有103家門店，北京90家門店，是全國門店最多的兩個城市，也是上半年管控相對嚴(yán)格的兩個城市。
疊加冬奧結(jié)束后運動服飾消費的暫時性疲軟，第二季度FILA銷售額同比錄得個位數(shù)的負(fù)增長，影響了上半年整體收入。
但這兩點影響并不是造成FILA增長失速的內(nèi)在原因，因為更早的疲軟跡象在2021下半年就已經(jīng)出現(xiàn)。
這一時期，F(xiàn)ILA實現(xiàn)營業(yè)收入110億元，同比增長6.8%，較2020下半年25%的增長已經(jīng)大幅放緩。
從業(yè)務(wù)層面解釋，收入增長放緩主要由于線下門店量和店效增長都遇到了瓶頸，線上渠道銷量也出現(xiàn)大幅下滑。
2019年以前，F(xiàn)ILA通過不斷開新店，加強規(guī)模效應(yīng)，就可以將月店效從2018年上半年的48.5萬元/店，提升至2019年下半年的70.3萬元/店。
但2020年以后，由于擴張門店的風(fēng)險成倍增加，F(xiàn)ILA放緩了門店擴張速度，門店量從過去持續(xù)增長變成現(xiàn)在的有增有減，總量基本持平。
這種策略一定程度上優(yōu)化了門店結(jié)構(gòu)，以關(guān)閉績效差的門店另開新店的方式，提高門店效率。但2021上半年，斐樂的單店每月店效提升至91.17萬元/店后，就開始下滑了。
線下渠道疲軟，線上渠道也并不給力。據(jù)開源證券研報，2021年下半年，F(xiàn)ILA在阿里渠道的運動鞋服GMV同比增長明顯放緩。
為此，2021下半年，F(xiàn)ILA增加了經(jīng)營開支比例，將經(jīng)營利潤率從去年同期的26.5%拉低至20%，是2018年以來的新低。
03 再造FILA有多難？
無論是在體育行業(yè)還是其他行業(yè)，像FILA這樣成功的跨國并購案例并不常見。近幾年來，安踏試圖復(fù)制FILA成功經(jīng)驗，但顯然已力不從心。
2015年，當(dāng)FILA已經(jīng)逐漸實現(xiàn)收支平衡，走上“現(xiàn)金?！钡目登f大道，安踏就開啟了在國際上買買買的模式。
2015年-2019年五年間，安踏共發(fā)生了五次品牌并購，收購了包括英國戶外休閑、登山運動品牌斯潘迪，日本功能性運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。
最后一次更是直接聯(lián)合騰訊、方源資本等財團，以371億元收購了國際頂級體育鞋服及裝備品牌管理集團亞瑪芬，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等高端品牌收歸旗下。
安踏的規(guī)劃是，到2025年時，將這三大品牌都打造成為“十億歐元”的品牌，亞瑪芬中國市場和直營模式也需要分別實現(xiàn)十億歐元的收入。
上半年，亞瑪芬的合營公司收入同比增長21.1%達(dá)96.7億元，增速好于斐樂，盈利能力上卻遠(yuǎn)不及斐樂，安踏集團在該合資公司所占的虧損從去年同期的3.46億元減少至期內(nèi)的1.78億元，尚未實現(xiàn)年度盈利。
如果想通過經(jīng)營收回投資，安踏還需要經(jīng)歷漫長的等待期。
此前為了保持雙方“靈活性”，亞瑪芬沒有被并表。在合并報表內(nèi)的品牌，除了主品牌和FILA外，2022上半年，所有其他品牌錄得營收18.28億元，同比增長30%，雖然是集團增長最快的業(yè)務(wù)，但占總收入比重只有7%。其他品牌中，目前只有迪桑特實現(xiàn)了盈虧平衡。
相較走運動時尚風(fēng)格的FILA，安踏后續(xù)收購的品牌定位主要集中在戶外專業(yè)運動市場。產(chǎn)品更高端，價格也就水漲船高，比如迪桑特普遍價格在千元以上，始祖鳥等品牌均價則更高，上萬元的單品也不在少數(shù)。
從市場需求看，目前中國的戶外市場遠(yuǎn)沒有歐美國家發(fā)達(dá)。
據(jù)華創(chuàng)證券研報，2019年，中國參與戶外運動人口約為 1.3 億，在城鎮(zhèn)人口中滲透率為 15%，在總?cè)丝谥袧B透率約為 9%。而歐美由于對戶外生存教育比較重視，戶外參與度普遍較高，比如美國戶外運動人口參與度就達(dá)到了53%。
我國戶外運動人口中，對徒步、健身登山、露營等兼具專業(yè)與休閑需求的項目偏好比例超過了50%，而高山探險、攀巖等需要專業(yè)設(shè)備的項目偏好層度則相對較低，在30%以下。
其次，專業(yè)的服裝定位和較高的價格門檻，意味著始祖鳥等品牌主要是靠技術(shù)保持產(chǎn)品競爭力來提高用戶復(fù)購率，如果安踏的研發(fā)投入跟不上，用戶流失將給品牌造成更大的傷害。
2022年安踏創(chuàng)新大會上，于世忠表示每年將投入超10億元的研發(fā)創(chuàng)新基金，用于鼓勵商品設(shè)計、科技研發(fā)、品牌營銷及管理變革等領(lǐng)域的創(chuàng)新實踐，強化對創(chuàng)新人才及團隊的激勵。
這對存在科技短板的安踏來說，是走出模仿舒適圈的重要一步。
但相較于耐克等國際大牌7%以上的研發(fā)投入，以2021年安踏研發(fā)投入為標(biāo)準(zhǔn)，加上這十億，安踏的研發(fā)占比也只有4.3%。要全方位超越耐克等品牌，還存在一定距離。
04 結(jié)語
并購式擴張，本質(zhì)上是收購企業(yè)希望通過資源整合，進(jìn)行帕累托改進(jìn)，使公司整體的資源利用率達(dá)到更高的平衡點。
選擇一個價格合適且符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的標(biāo)的，是成功的一地步，也是企業(yè)決策時最容易忽略的一步。
被忽略的原因可能是企業(yè)基于經(jīng)驗主義做了錯誤決策，也可能是企業(yè)沒有認(rèn)清行業(yè)或自己導(dǎo)致的盲目擴張。
FILA與安踏的整合，對整個安踏集團來說是市場定位的互補，也是技術(shù)資源和渠道資源的相互補充，這種高契合度的合作，才能最終發(fā)揮出1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
但找到高契合度的標(biāo)的并不容易，F(xiàn)ILA的經(jīng)驗也有其獨特性，安踏想再造一個“FILA”，從目前來看并不是一件容易的事。