文|礪石商業(yè)評論 金梅
FILA（斐樂）無疑是眾多企業(yè)都想復制的商業(yè)收購奇跡。安踏帶領FILA快速撬動市場起死回生的故事，可謂教科書級別的存在。
這個曾經連年虧損的外國品牌，被安踏集團帶入中國后，在潮流和運動市場迅速點燃，成為中國資本和外國品牌成功融合的罕見案例。
營收超過200億的FILA曾占據安踏的半壁江山，更重要的是它幫助安踏驗證了一套成功的品牌重塑流程，為安踏展開多品牌運營開了個好頭。在FILA騰飛的帶動下，人們對不斷買買買的安踏寄予了厚望。
2021年，安踏超越阿迪達斯拿下了中國運動市場的第二把交椅。今年上半年，安踏營收領先耐克中國23億，坐上中國運動鞋服市場的頭把交椅。然而還來不及高興，大家卻發(fā)現，FILA的零售金額卻錄得負增長。安踏集團業(yè)績頂梁柱FILA跑不動了？計劃到2025年達到“雙千億”的安踏該何去何從？
FILA商業(yè)奇跡的書寫
FILA品牌于1911年在意大利創(chuàng)立，是FILA兄弟創(chuàng)立的一家紡織和針織的服裝企業(yè)，1982年在中國注冊FILA商標。
2009年，安踏以約6億港元的價格，從百麗集團手中收購FILA在中國的商標使用權和專營權，想通過這個“洋孩子”提升安踏的形象。
自此，FILA開啟了在中國的重生。
彼時的傳統(tǒng)競技運動市場早已是紅海競爭，耐克、阿迪達斯等國際品牌占據中高端市場，安踏、李寧、特步等國內品牌霸占大眾市場，無論哪一塊戰(zhàn)場都競爭慘烈。于是安踏將FILA定位成“高端時尚”運動品牌，在高端市場尋找新的可能性。
在保留品牌自身意式DNA的基礎上，為了突出時尚特點，安踏高舉高打為FILA引進國際化設計團隊，將國際化與本土化相結合，還與Staple、Fendi等中高端品牌及 Anna Sui、Jason Wu等知名設計師推出聯名產品，提升產品的時尚感和設計感。
為了效仿adidas、adidas Originals（三葉草）和adidas neo的集合效應，FILA在主品牌外推出了FILA KIDS（定位3-15歲兒童）、FUSION（定位15-25歲千禧一代）、ATHLETICS（專業(yè)運動賽道）三個支線，提升用戶覆蓋。
在營銷端，FILA大膽采用多代言人策略，不同明星代言不同產品線，將輿論氛圍拉滿。在“運動復古潮”中，FILA順勢推出漁夫帽、老爹鞋等，它們經明星的穿著成為爆款。加上微博、小紅書、抖音等社交媒體賬號對消費群體的深度觸達，更是讓部分產品直接斷貨。
在渠道上，2011年，安踏品牌開始效仿李寧，從品牌批發(fā)向品牌零售轉型，加速布局下沉市場（2019年安踏品牌的零售店鋪達到一萬家）。FILA緊隨其后，借助安踏的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，大膽在一二線城市迅猛擴張，這使其與同類型的歐洲運動時尚品牌在體量上徹底拉開距離。
與安踏品牌“直營+經銷商”的模式不同，集團為了增強對店鋪裝修、陳列、賣貨等細節(jié)的管控，FILA品牌主打直營模式，從而對市場消費趨勢快速反應，確保產品和陳列都可以緊跟時尚潮流。
2021年末，FILA門店數量（包括FILA KIDS和FILA FUSION）達到2054家。FILA雖然門店體量遠遠小于主品牌安踏，但它的單個門店卻創(chuàng)造了約4.6倍于安踏品牌門店的營收和利潤。
在品牌打造、資本加持、強勢渠道的助推下，FILA在2010至2015年間，增長率超過50%，2018年增速更是高達73.9%（安踏品牌與其他所有品牌的增速分別為21.8%和33.3%）。FILA成為那些年里在中國市場發(fā)展最為迅猛的運動品牌，甚至不用加“之一”。
雖然FILA在高端市場和耐克、阿迪達斯不可同日而語，在中低端市場，“中國李寧”的快速崛起讓安踏品牌同樣倍感吃力，但“FILA+安踏”后，就形成了“二打一”的格局，FILA在高端運動時尚拼品牌心智，安踏品牌在大眾運動拼市場滲透率，讓集團有了戰(zhàn)略優(yōu)勢。
2021年，快速崛起的安踏集團迎來了業(yè)績的爆發(fā)，營收達到493.28億，市場占有率上漲至16.2%（李寧市占率8.2%），連續(xù)10年保持本土品牌第一，在國內市場甚至超越了阿迪達斯，僅次于耐克。2021年其經營利潤首次突破100億元大關（總約109.89億，是李寧的2.2倍、特步的近5倍）。
喜憂參半的是，雖然集團凈利潤遙遙領先，但其多項數據（營收、凈利潤、毛利率）的同比增速均低于李寧。更糟糕的是，安踏曾經的頂梁柱FILA在2021年第二季度突然失去了迅猛增長的勢頭，甚至因此引發(fā)了集團股價的下跌。
FILA失速
FILA的增長補齊了安踏高端市場的短板，也給集團業(yè)績帶來了巨大貢獻，但就在安踏對FILA越來越依賴時，FILA卻失速了。
7月11日，安踏集團發(fā)布2022年二季度及上半年營運表現公告，2022年上半年，安踏集團FILA品牌產品的零售額同比取得低單位數的負增長，數據一出引起了市場的一片唏噓。
FILA失速對集團而言絕非小事，不但因為它占據了集團營收的半壁江山，更重要的是FILA毛利率達到70.5%，其業(yè)績下滑必然會影響到整個集團的營收、利潤表現。2022年上半年，安踏集團營業(yè)收入124.09億人民幣，同比上升21.7%，但凈利潤率由19.2%下降至17.6%，毛利率下降5.9個百分點至50.0%，這與FILA的業(yè)績低迷不無關系。
早在2021年第二季度，FILA僅為6.77%的營收增速，就曾引起業(yè)界的警惕。2021年FILA營收（218.2億元）在集團收入中的占比，也從2020年的49.14%降至44.24%?；乜?022-2018年FILA上半年的營收增長：個位數負增長、45.1%、51.38%、68.2%、73.9%，其增長減慢是不爭的事實。
FILA業(yè)績承壓離不開外部環(huán)境的干擾，疫情反復，全國線下門店為主導的品牌都受到影響。另外，“雙奧”上安踏簽約的谷愛凌等運動員們的高光表現讓安踏炙手可熱，后奧運時代民眾的體育熱情逐漸回歸平淡，體育消費下降，這是幾乎無法逆轉的奧運周期。
運動時尚風頭已經火爆多年，作為運動時尚品牌FILA必然難以逃開時尚品牌“短命”的弱點。憑借服裝業(yè)務與運動巨頭錯位競爭的FILA，運動時尚服裝營收占比超過七成，但要押中每一季的服裝時尚趨勢并不容易。就連它曾經引以為傲的聯名合作，如今也開始泛濫，顯示出創(chuàng)意的匱乏。國內外許多企業(yè)相繼入局運動時尚，也造成了市場競爭的進一步惡化。
FILA曾經如同大多數大眾品牌一樣產品全面開花，獲得了業(yè)績的爆發(fā)增長，但這也在一定程度上透支了品牌的未來，導致品牌美譽度下降。
沒有核心競爭力的品牌注定更容易被模仿和超越。至今FILA都沒有形成如Nike的Air Force系列和Air Jordan子品牌，Adidas的Y-3和Yeezy支線品牌的核心產品系列或核心賣點。
這一點從集團的研發(fā)費用中就可窺探一二。2021年安踏的研發(fā)費用占比僅為2.3%，比2020年2.5%的占比還下降了。對比之下，阿迪達斯、耐克研發(fā)費用占比接近10%，自然會有更好的產品力和更高的技術護城河。
急于自我突破的FILA，自身的矛盾性同樣開始顯露。FILA定位的是有消費能力的高線城市中產消費者，但隨著這些人年齡的增長，新用戶又未被源源不斷地吸引進來，難免讓品牌顯得老態(tài)。于是，FILA開始不斷拉近和年輕人的距離，在泛大眾的傳播領域期待破圈，以期挽回頹勢。
但如今年輕用戶已經丟掉了對國際品牌的癡迷，FILA引以為傲的“洋”基因就沒有那么奏效了。年輕人對FILA貌似并不“感冒”，使品牌增長出現斷層。這一點從FILA FUSION的慘淡經營中就可窺見一斑。另外，努力下沉、破圈的FILA，也在一步步遠離自己曾經的目標用戶。
在FILA的天花板到來前，集團如何去尋找和培育下一個FILA，成了市場熱議的焦點。
誰是下一個？
FILA的失速，集團似乎早有預料，近幾年集團通過買買買希望復制FILA的成功，培育第三增長曲線。
2018年底，安踏斥46億歐元（370億人民幣）巨資收購芬蘭體育巨頭Amer Sports后，股價開始一路飛升。很多人透過FILA的成功樣板，看到了多品牌布陣下，安踏集團彎道超車耐克、阿迪達斯這些老牌龍頭的機會。
但也有人開始擔憂，安踏收購的是一個眾多品牌拼湊起來的，一年虧損十幾個億的公司，跟此前其收購FILA品牌完全不是一回事。在中國幾乎沒有知名度的Amer Sports，的確能夠借安踏實現業(yè)績的連番飛躍，但安踏想借Amer Sports再復制一個FILA卻并不容易。
迪桑特、始祖鳥等品牌的高端定位和專業(yè)路線，決定了“曲高和寡”的它們無法獲得FILA曾經的影響力。從目前看，這些中高端品牌并沒有挑起大梁，財報顯示，除了安踏主品牌和FILA，其余品牌營收僅占7%左右。
安踏的下一個FILA顯然還沒有著落，重振FILA的難度同樣很大。
在FILA渠道擴張見頂之后，很多人將激活迭代較慢的鞋履業(yè)務，解讀為FILA破局的關鍵。但鞋履業(yè)務的破局需要的是時尚和科技的雙重加持，競爭壁壘更高，而且其利潤率相較服裝要低得多。可見FILA的前路并不好走。
品牌略顯老化的FILA，重新年輕化的成本過高，且安踏集團只有FILA在中國的商標使用權和專營權，這樣想來它與其重資改造FILA，不如投資自己的品牌。因此，FILA的邊緣化、安踏品牌的中心地位趨勢越來越明顯。
2020年，由于門店擴張的效果不再明顯，集團開始加碼國潮營銷，強化安踏主品牌，通過重資收回經銷商手中的門店，一面停止門店擴張，一面開始了DTC（Direct to Consumer，直面消費者）模式。集團希望安踏品牌通過直面消費者需求，打造獨家專屬爆款SKU，實現產品升級，提升客單價。
借此安踏品牌的業(yè)績在2020年開始反彈。此外，集團還投資15億元興建了“一體化物流園”，服務集團多品牌，實現由總倉向直營門店直配鋪貨、補貨及調撥，推動線上線下業(yè)務無縫銜接。
有人將此舉看成安踏在第一增長曲線上二次創(chuàng)業(yè)的開始，也有人只是將它看成集團填平FILA失速所帶來的市場負向情緒所講的“渠道的故事”。因為此前DTC推出的產品，為安踏帶來的增量效果平平。它要領銜安踏集團的各個品牌，實現2025年千億營收的目標，如此看來并不容易。
結語
從一家代工廠到如今的中國運動品牌龍頭，30年安踏走過的路值得敬佩。成功將FILA從虧損做成營收超過200億的知名品牌，安踏的營銷、渠道能力有目共睹。
如今FILA失速，也許真正應該引起安踏反思的，不是如何再找一個FILA，在渠道和營銷的既往優(yōu)勢里繼續(xù)掘金，而是應該思考如何通過技術和研發(fā)的投入，提升木桶的短板，再造一個護城河更深的運動集團。這才是安踏真正的下半場。