文|中國品牌雜志 馮昭
創(chuàng)立2766天之后，頂著“生鮮電商第一股”名頭的每日優(yōu)鮮，陷入前所未有的生存危機(jī)。
7月28日，每日優(yōu)鮮宣布關(guān)閉前置倉極速達(dá)業(yè)務(wù)，800多名員工被強(qiáng)制離職，工作賬號全部禁用；隨后，被解散的員工，在法院門口組織起“入職后的第一次團(tuán)建”；與此同時(shí)，部分生鮮產(chǎn)品供應(yīng)商拿著合同和欠款明細(xì)，蹲守在公司大門催收欠款。來自資本市場的消息顯示，自去年6月上市以來，每日優(yōu)鮮市值縮水了99%。
極速達(dá)業(yè)務(wù)占其總營收85%。盡管每日優(yōu)鮮否認(rèn)了解散傳聞，稱是“在實(shí)現(xiàn)盈利的大目標(biāo)下，對業(yè)務(wù)及組織進(jìn)行調(diào)整”，但不能抵消外界疑慮和衰敗的命運(yùn)。
數(shù)學(xué)天才，與時(shí)代主旋律共振
目前，每日優(yōu)鮮APP和小程序已經(jīng)不能使用，但“最快30分鐘送達(dá)”仍醒目地掛在官網(wǎng)首頁，顯示著往日的銳意進(jìn)取。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正是一位數(shù)學(xué)天才，15歲被保送到中國科技大學(xué)數(shù)學(xué)系，畢業(yè)后加入聯(lián)想，他所率領(lǐng)的隊(duì)伍從四個(gè)人一路擴(kuò)張到兩千多人。2009年，徐正負(fù)責(zé)的聯(lián)想中國區(qū)消費(fèi)筆記本事業(yè)部營收做到300多億元，成為聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。
2012年，聯(lián)想成立沃佳農(nóng)業(yè)，徐正主動請纓開疆拓土，一次賣藍(lán)莓的經(jīng)歷使他辭職創(chuàng)業(yè)埋下了伏筆。藍(lán)莓需要進(jìn)銷售渠道，徐正與上海某超市談入場條件，入場費(fèi)、上架費(fèi)、開碼費(fèi)……一顆藍(lán)莓還沒賣，就先交了96萬元，最后藍(lán)莓也沒有賣出多少。
當(dāng)時(shí)，生鮮被視為電商領(lǐng)域最后一個(gè)堡壘，發(fā)展多年滲透率仍不到1%，這又是零售行業(yè)供應(yīng)鏈最復(fù)雜的一環(huán)，強(qiáng)剛需，高復(fù)購。當(dāng)寫到第10份行業(yè)研究報(bào)告，徐正覺得這個(gè)行業(yè)特別好：“總是要和這個(gè)時(shí)代的主旋律共振，才不枉你在這個(gè)時(shí)代經(jīng)歷一遭?！?/p>
2014年底，徐正跟15個(gè)人在北京喝了頓酒，外加在深圳出差的兩個(gè)人，18人的每日優(yōu)鮮創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)宣告成立了。
成立伊始，每日優(yōu)鮮就通過首創(chuàng)的前置倉模式，提出“不買隔夜菜”“半小時(shí)送達(dá)”口號，吸引了不少用戶。
所謂前置倉，是指在離消費(fèi)者盡量近的地方建倉庫，存儲由總倉送達(dá)的生鮮商品，并為周邊地區(qū)盡快配送。一個(gè)前置倉覆蓋范圍通常在三公里內(nèi)，相當(dāng)于一個(gè)送貨到家的線上超市。
前置倉解決了生鮮電商“快”“好”兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提高了即時(shí)配送效率和消費(fèi)者購物體驗(yàn)。后來有投資者稱，徐正身上幾乎有受投資人青睞的所有要素——名校畢業(yè)、名企背景、高管經(jīng)驗(yàn)、邏輯清晰，并且有農(nóng)業(yè)種植經(jīng)歷。
急速擴(kuò)張，服務(wù)質(zhì)量每況愈下
在傳統(tǒng)大倉無法解決冷鏈運(yùn)輸成本、城市交通管制、需求響應(yīng)遲鈍的情況下，前置倉不但受到生鮮電商大力追捧，也一度給用戶留下美好印象。
曾使用每日優(yōu)鮮五六年的老用戶羅妮回憶，最初下單的時(shí)候，收到的商品的確物美價(jià)廉：“兩條去腮、去鱗、去內(nèi)臟直接可以烹制的羅非魚只需14元，比老家四線小城市菜市場的價(jià)格還要低，并且更方便?！?/p>
2018年，每日優(yōu)鮮野心勃勃地提出“百城萬倉億戶”計(jì)劃，即覆蓋100個(gè)城市、拓展1萬個(gè)前置倉、服務(wù)1億規(guī)模的消費(fèi)者，加速在全國擴(kuò)張。
這一時(shí)期，通常每天在平臺消費(fèi)50-100元的羅妮，明顯感到商品從物美價(jià)廉變成“一分價(jià)錢一分貨”。以大棗為例，每日優(yōu)鮮北京站有大荔冬棗和馬牙棗兩個(gè)品種，價(jià)格隨著促銷活動的不同時(shí)有變化，但每次都是當(dāng)天較貴的品種新鮮脆爽。
再到后來，服務(wù)質(zhì)量每況愈下，越來越不嚴(yán)謹(jǐn)：“有一次，下單兩盒草莓只送來一盒，打電話過去問什么情況，能很明顯地聽到工作人員穿著拖鞋走來走去，說話語氣也有氣無力?！?/p>
新冠疫情爆發(fā)后，原本已經(jīng)降溫的生鮮電商再次煥發(fā)生機(jī)。2020年春節(jié)期間，北京每日優(yōu)鮮發(fā)起“39包郵、59包郵”等促銷活動，下單能很快送到，商品也能保證新鮮。但是高質(zhì)量服務(wù)并沒有維持長久。
看到每日優(yōu)鮮“原地解散員工”的消息，羅妮用自己賬戶的余額嘗試下單，但一連幾天都沒有成功，打客服電話也始終是盲音。后來，通過每日優(yōu)鮮APP在線客服，人工登記支付寶信息拿到了余額退款。
但是，大額儲戶就沒有這么幸運(yùn)了。
在每日優(yōu)鮮用戶維權(quán)群里，余額退款出現(xiàn)了明顯的“金額歧視”?！靶☆~賬戶退款很爽快，但是大額的就賴著不給?！币晃挥脩舴从常艾F(xiàn)在每日生鮮線上沒法下單，我的賬戶余額還有兩千多，各個(gè)渠道都投訴了要求退款，都沒有回應(yīng)。”
拖欠貨款，遭供應(yīng)商聯(lián)合起訴
除了平臺用戶糾紛，供應(yīng)商和股東也受到極大波及。
自今年三月份開始，每日優(yōu)鮮便接連傳出供應(yīng)商上門討債的消息。后來，上百名供應(yīng)商聯(lián)合起來組建了討債群，他們自發(fā)組織填寫了《每日優(yōu)鮮供應(yīng)商欠款登記表》，被拖欠金額少則幾萬元，多則幾百萬元。每日優(yōu)鮮2021年三季報(bào)顯示，尚未支付的供應(yīng)商欠款凈額為16.52億元
“每日優(yōu)鮮欠我的貨款是101萬元，這筆錢應(yīng)該4月份就打給我?！比昵?，馮景成（化名）成為每日優(yōu)鮮蔬菜供貨商，此前合作還算順利，但沒想到這種事情會發(fā)生在自己身上。
今年6-8月，馮景成多次到每日優(yōu)鮮總部追討欠款，但均未成功，后來，部分供應(yīng)商聯(lián)合起來起訴每日優(yōu)鮮，“希望能得到公正的判決，把欠款都要回來?！?/p>
國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，每日優(yōu)鮮旗下兩家子公司——北京每日優(yōu)鮮科技有限公司、上海每日優(yōu)鮮電子商務(wù)有限公司因登記的住所或經(jīng)營場所無法聯(lián)系，分別被當(dāng)?shù)厥袌霰O(jiān)管部門于8月1日、8月3日列入經(jīng)營異常名錄。
讓供應(yīng)商們感到氣憤的是，徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實(shí)控人，非但沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度，反而一直玩“消失”。一位乳品供應(yīng)商直言不諱地說：“徐正的表現(xiàn)太糟糕了。”
此路不通，企業(yè)或?qū)⒕痛说瓜?/h4>
2019年初，為擊垮競爭對手叮咚買菜，每日優(yōu)鮮拿出10億元打起了價(jià)格戰(zhàn)，不計(jì)成本地進(jìn)行社交媒體投放、對用戶和菜品進(jìn)行巨額補(bǔ)貼，還進(jìn)行了前置倉改進(jìn)，把庫存量單位從1000多個(gè)增至3000個(gè)，倉均面積從150平米以下增至300-500平米。
這場價(jià)格戰(zhàn)非但沒能奏效，燒掉巨額資金之后卻使現(xiàn)金流出現(xiàn)壓力，全年虧損近30億元。
2020年，每日優(yōu)鮮獲得兩輪融資后再次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，用融資補(bǔ)貼用戶，使虧損面進(jìn)一步擴(kuò)大。
作為前置倉首創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮聲稱，能將生鮮農(nóng)產(chǎn)品損耗率從20-50%降低到1%。但要想在一、二線城市搭建起覆蓋整個(gè)城市的30分鐘送貨需求，不僅要在市區(qū)形成密集的倉庫矩陣，還要組建配送車隊(duì)，因此，前置倉往往和高昂的房租、人力、配送等履約成本劃上等號。
此外，沒有自然流量導(dǎo)致獲客成本高昂，也是前置倉的重大弊端。對消費(fèi)者來說，前置倉相較于傳統(tǒng)菜市場的價(jià)格、商超的新鮮度、零售店的便捷性并無明顯優(yōu)勢，因此在每日優(yōu)鮮給予補(bǔ)貼的情況下，用戶樂于享受30分鐘快送服務(wù)，而一旦感受到價(jià)格上漲，就會逃離下一次消費(fèi)。
2021年第三季度，每日優(yōu)鮮已經(jīng)將前置倉業(yè)務(wù)拓展到17個(gè)城市；但今年6月30日至7月1日，就連續(xù)關(guān)閉了9個(gè)城市的業(yè)務(wù)。每日優(yōu)鮮的解釋是，上述城市只是關(guān)停了極速達(dá)業(yè)務(wù)，次日達(dá)還在正常運(yùn)行。
每日優(yōu)鮮的失敗，在于沒有平衡前置倉成本，并進(jìn)行不合時(shí)宜的擴(kuò)張。自2014年成立以來，每日優(yōu)鮮先后進(jìn)行了十二輪融資，資本裹挾下，在盈利與擴(kuò)張的選擇中，一頭扎進(jìn)激進(jìn)擴(kuò)張之路。
前置倉模式作為新生事物，必然要面臨前路未知的考驗(yàn)。從這個(gè)意義上說，以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商，是在以不斷“試錯(cuò)”，敲開未來大零售市場的大門。
隨著商業(yè)模式的逐漸成熟，生鮮電商終將會迎來平穩(wěn)、可持續(xù)的發(fā)展。