記者 | 馬越
編輯 | 牙韓翔
在過去大半年，中國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的沖擊。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，今年上半年餐飲收入2萬億元，同比下降7.7%。疫情反復帶來的關店、暫停堂食極度考驗餐飲品牌的現(xiàn)金流和抗風險能力。與此同時，新消費資本熱潮的退卻，讓更多以跑馬圈地為目標的餐飲企業(yè)，不得不重新審視自身的商業(yè)模型和品牌價值。
畢竟，真正檢驗一個企業(yè)的生存能力就是在下行期。
這其中包括了去年萬人矚目的拉面品牌陳香貴。在過去一年，它接連獲得每輪超過億元的3輪融資，估值已達到10億元。
一年過去，陳香貴已經(jīng)逐漸建立起自己的門店網(wǎng)絡。目前陳香貴的門店數(shù)量達到237家。根據(jù)窄門餐眼的統(tǒng)計，這一數(shù)字比同類競爭者馬記永的195家和張拉拉的71家要更多。但從今年3月起，陳香貴位于江浙滬的門店就在不停關了開，開了關。光是在上海，它就有100多家門店，門店生意即使停下來，仍然有房租和接近2000員工基本工資需要承擔。
“大風大浪也經(jīng)歷過，但這次是最大的風浪了。”陳香貴的創(chuàng)始人兼CEO姜軍在今年5月曾經(jīng)對“晚點LatePost”感慨道。
作為一個在餐飲行業(yè)摸爬滾打了20年的老兵，姜軍既有西式快餐的管理經(jīng)驗，他在德克士供職多年，也有中式餐飲的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
在上?；謴吞檬澈?，陳香貴門店的經(jīng)營逐漸回歸了正軌，而姜軍也向界面新聞解釋了當下陳香貴門店擴張節(jié)奏的調整，運營的重心與挑戰(zhàn)，疫情下對整個餐飲行業(yè)的反思，以及對未來陳香貴甚至蘭州拉面這一品類發(fā)展方向的認識等。
過去一年開店花了2個多億，但“現(xiàn)在的確是不敢開店”
從2021年開始，中國市場上的頭部餐飲連鎖品牌就在收縮門店數(shù)量，譬如關店300多家的海底撈，以及呷哺呷哺、茶顏悅色等等。而此前擴張迅猛的快餐連鎖比如老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基也放緩了開店的速度。疫情反復無常帶來的不確定性，也讓餐飲老板們明白，關掉不盈利的門店并且謹慎擴張是明智的選擇，畢竟活下來才更重要。
界面新聞：目前陳香貴在上海門店的營業(yè)恢復情況如何？
姜軍：7月中的時候上海的門店只恢復到了疫情前七八成的樣子，就是說恢復的情況還真的不是特別理想，但是目前看每周的環(huán)比它是在增長的。
界面新聞：2021年開店的數(shù)量接近200家，這個數(shù)字達成，資方在其中起了哪些作用？
姜軍：跑這么快確實需要資金支持。我們2021年全年新開了196家店，資金就需要2個多億。目前門店數(shù)量達到了237家。
開一家店從投錢進去，前期簽合同到裝修到開業(yè)至少要45天時間。另外還要有個2-3個月的徘徊期，所以投了錢不會馬上就會有現(xiàn)金流的，特別是餐飲行業(yè)開店基本上都集中在6-9月份。比如說我們9月份要開店，可能在3、4月份我們就簽完了。
前期需要設計圖紙、人員培訓，包括押金租金很多費用。沒有資金支持，就很難有這么快的擴張速度。在餐飲直營品牌當中，開店速度比我們快的好像也就是麥當勞、肯德基。
界面新聞：開那么多店，怎么考慮選址？
姜軍：我們考慮購物中心、社區(qū)商業(yè)、寫字樓和包括機場、高鐵、醫(yī)院在內(nèi)的特殊商圈。這輪疫情前的數(shù)據(jù)是，社區(qū)和購物中心門店的坪效相差不大，社區(qū)門店120平方每月流水能做到差不多55-60萬；購物中心差不多是55萬；寫字樓要稍低一些。120平方就是我們的主力店型。
選址主要還是靠我們自身，因為本身我在餐飲行業(yè)已經(jīng)做了22年了。還是會按照市場化這種方式去做，比如建立自己的開發(fā)部門，開發(fā)部前期通過幾家門店的磨合，以及找第三方咨詢顧問公司，結合財務數(shù)據(jù)，把我們最優(yōu)的開店模型這些數(shù)據(jù)都整理出來之后去綜合評估。
比如最優(yōu)模型門店是120平方，考慮的因素包括門前的客流要達到多少、是否有居民區(qū)、是否有地鐵、是否有停車場等等。
界面新聞：但區(qū)域布局上，可能有接近50%都位于上海，會不會太集中？
姜軍：因為我們本身就是從上海做出來的品牌，主要團隊都在上海。未來我們規(guī)劃主打的市場就是珠三角、長三角和京津冀，還有以武漢為中心的華中。綜合考量下來，華東市場我們認為在全國來說是最好的，第一是市場對面品類高度認同，第二就是整個華東體量足夠大，在華東開個700-800家都完全沒問題。
界面新聞：那目前擴張速度會有一些問題嗎？
姜軍：會有問題，基本上今年上半年我們的計劃就全部被打亂了。原計劃我們到今年年底至少要開到400家店的，但是目前來看可能只到350家左右。
這確實是不敢開，因為現(xiàn)在疫情防控對餐飲行業(yè)甚至整個服務行業(yè)影響太大。我粗略算了一下，6月是我們虧得最慘的一個月。因為只能外賣不讓堂食，成本費用都增加了，但是營業(yè)額還反倒降低。
目前我們還是觀望政策走向，如果店開得越多，你的負擔會越重。所以目前開店，我跟開發(fā)部講的要求是，租售比和單店盈利能力一定要達到公司目前銷售最好的前20或者前30的門店水平才能開；或者需要一個比較長的免租期，比如3-5個月甚至6個月的免租期；或者是要一個“純扣”的條件。
純扣指的是沒有固定租金，按照營業(yè)額百分比交租金，比如說11%、12%，我今天做2萬塊，我就交200塊的租金。現(xiàn)在我們也在法務方面做了一些優(yōu)化，在簽租賃合同的時候，會把附加一些條款，比如遇到疫情、門店不能開業(yè)放在不可抗力條款里，可以有權利不交房租和物業(yè)費。
疫情后，傳統(tǒng)餐飲要有新零售的能力
眼下陳香貴的237家門店均是直營，而這也是不少新消費餐飲品牌的打法——管理起來更規(guī)范，品牌經(jīng)營也更統(tǒng)一。但同時，龐大的直營門店仍然是較為重資產(chǎn)的商業(yè)模式，在后疫情時代，不少以往堅持直營的餐飲品牌開始嘗試加盟，比如老鄉(xiāng)雞和永和大王。疫情也促使更多的餐飲企業(yè)調整業(yè)務模式，外賣、預制菜、新零售等都要加快速度了。
界面新聞：陳香貴的產(chǎn)品和業(yè)務邊界在哪里？就是說什么東西是有可能做的，什么東西是不會去做的？
姜軍：我之前一直在做西式快餐，做了差不多快10年。陳香貴還是以蘭州牛肉面主品類為主，但未來我們肯定也要有一些飯類。另外也在測試團餐，可能會去嘗試。
我覺得蘭州牛肉面的邊界相對來說還是比較大的，我們完全有能力下沉到二三四線去，只不過我們要多建立一些價格帶，以及在菜單方面做調整，以貼近當?shù)氐南M水平。
我們肯定也會嘗試新零售，或者是渠道授權，或者我們親自下場，都可能會去嘗試。因為這幾輪疫情之后，其實我們也意識到了，整個傳統(tǒng)餐飲行業(yè)還是要有新零售的能力，比如說預制菜，類似于醬牛肉之類的產(chǎn)品。因為一旦疫情來，門店封閉，你是一點辦法都沒有。這種情況外賣你也做不了，但是如果有零售的預制菜這樣的產(chǎn)品，就可以設計團購，搞線上。因此這方面的動作我們一定是要去做的。
界面新聞：未來會考慮開放加盟嗎？
姜軍：我們也觀察到不少新的快餐品牌在開放加盟，以往不做加盟的餐飲也都在嘗試加盟。其實我們并不排斥加盟，我覺得未來加盟一定是個趨勢了，包括現(xiàn)在幾個勢頭很猛的茶飲品牌，基本上都是還是以加盟方式在做。
但是加盟一定是強管理，比如是否是所謂的城市合伙人，是只投錢不占公司股份，還是區(qū)域合作，類似于麥當勞、肯德基和星巴克在中國的這種合作方式，都需要仔細選擇。
界面新聞：外賣這塊是怎么考慮的？
姜軍：我們會開發(fā)更多適合線上外賣的產(chǎn)品。在外賣方面，我們在這幾個面類品牌當中應該是做得最好的，不管是產(chǎn)品還是口味口感體驗，但是我們自己還不滿意。麥當勞、肯德基的外賣已經(jīng)占到了將近40%的收入，這是一個大趨勢，我們也不可能逆趨勢而行。
日本的疫情后，外出消費的頻率也降低了，排隊餐廳越來越少了，大家要么叫外賣，要么到門店打包一個外帶，拎回家或者辦公室直接吃掉，就不喜歡扎在人堆里去。所以除了外賣的產(chǎn)品之外，我們也有一些外帶產(chǎn)品的研發(fā)，就是說拿到家里 3-5分鐘簡單加工一下就可以吃，或者是直接吃。
界面新聞：在所有的快餐品類里面，蘭州牛肉面可能是相對對人工依賴度比較高的，開那么多店，怎么做到標準化？
姜軍：陳香貴品牌是在2020年3月誕生的，在2020年一整年我們只開了13家門店。為什么開的那么慢？兩個原因，第一是我們剛起步，對這個行業(yè)和品類需要一個認識的過程；第二是我們一邊學習，一邊開始建立標準和流程。
標準和流程包括，食材具體多少量，什么溫度，儲存多久，然后水放多少，做出來的面積、重量是多少，類似于這樣的一些細節(jié)我們都做了嚴格的界定。
當時很多師傅不理解為什么這么做，有抵觸心理。于是我們也給師傅做了很多工作，說全球有將近20萬家牛肉面店，就沒有一個能走得出來大規(guī)模的。為什么我們做不成麥當勞、肯德基，最主要原因就是第一缺少專業(yè)人才，第二缺少優(yōu)秀的管理模式，缺少流程和標準。要把品類做大做強，關鍵還是要有標準化的流程，在全國各地每家店吃的每一碗面都是同樣的味道，同樣的服務。
界面新聞：從策略上看，與陳香貴同期的幾個新消費蘭州牛肉面品牌，都把“正宗”當做一個賣點，但現(xiàn)在“正宗”還那么重要嗎？
姜軍：“正宗”的標簽會越來越會淡化?，F(xiàn)階段我覺得陳香貴用“夢回蘭州”這樣的標簽作為切入餐飲市場是很鋒利的一個工具。但是長遠來看，陳香貴未來整個產(chǎn)品線還是要更加多元，更有包容度，更本地化。比如北京是不是可以推出炸醬面，武漢推出熱干面，新疆推出炒面片等等。未來我們會隨著品牌的不同市場階段去逐步淡化“正宗蘭州”的標簽。
界面新聞：除了核心產(chǎn)品牛肉面以外，陳香貴在開發(fā)烤串飲品這方面的產(chǎn)品策略是什么樣的？
姜軍：我們原來的SKU大概是28個左右，現(xiàn)在大概是34個左右。產(chǎn)品研發(fā)的主線還是西北風味。我們要求至少80%的產(chǎn)品主要是西北5省的產(chǎn)品，可能有創(chuàng)意產(chǎn)品出非西北5省，但我們的主線不會動。比如現(xiàn)在小炒黃牛肉很火，我們也引進這樣一個澆頭做拌面，但它只是季節(jié)性的產(chǎn)品賣個3個月，然后自動下線，再上別的新品，是這樣一個邏輯。
某中式快餐品牌是月月上新，我們差不多是2-3個月一次上新?；旧蠂@面串小吃小菜品類去做迭代和更新。
界面新聞：對目前產(chǎn)品的研發(fā)速度滿意嗎？
姜軍：不滿意，還可以更快。
我們研發(fā)部主要有兩個事情要做。第一，我們現(xiàn)有經(jīng)典產(chǎn)品的迭代。比如說蘭州牛肉面，我們的湯怎么才能做得更加濃郁，顏色做得更加有食欲，肉的口味口感更好，是否能夠更大片，還有鋼釬小串的口味能不能更好，成本能不能更低，在價格上能不能有更大的競爭力。
第二，是新產(chǎn)品研發(fā)。我們會根據(jù)季節(jié)，比如說現(xiàn)在夏天能否有一些爽口的涼菜，或者是涼拌面這樣的一些產(chǎn)品推出來。
另外針對目前疫情反復，我們還要研究外賣產(chǎn)品和堂食產(chǎn)品怎么做區(qū)隔，怎么可以更耐泡、更耐放，以及口味口感更好。
經(jīng)濟越下行，蘭州拉面品類越有機會
曾經(jīng)有消費投資人看好蘭州拉面的理由，是它屬于成熟品類，擁有巨大剛需，但一直處于非市場化的半壟斷經(jīng)營狀態(tài)，行業(yè)處于低值的供給水平，離現(xiàn)代化餐飲有很大距離。
“放在購物中心的場景，蘭州拉面也是個增量市場”，消費投資人張若曦指出。但這一品類不得不考慮的問題是，低門檻造成的產(chǎn)品同質化，以及品牌的差異化不足。
界面新聞：和去年相比，今年餐飲的投資環(huán)境也發(fā)生了一些變化，投資方也可能更保守了，你怎么樣看待這種變化？
姜軍：如今投資人對于投資的賽道考察，其實更加下沉和全面。
但是我想說的是，不管再差的行業(yè)都有尖子生。我們就努力做尖子生好了，長期創(chuàng)造真實價值，這是我們一直遵守的價值觀——做高性價比的事情，做貼近老百姓的事情。蘭州牛肉面有200多年的歷史，它是經(jīng)歷過周期和沉淀的，而不是新的產(chǎn)品、新的模式、新的模型。
我們看過麥當勞、肯德基的一些傳記，也看了一些數(shù)據(jù)，很多投資人擔心很多品牌在經(jīng)濟周期的大環(huán)境下會有問題，但是這方面我們倒不擔心，即使消費力下降。因為在日本也是一樣，大環(huán)境越差，經(jīng)濟越下行，我們這種品類越有市場機會。
界面新聞：蘭州牛肉面有同質化的問題，你怎么看待？
姜軍：其實單一看產(chǎn)品的話，的確是很容易被模仿。從品類方面來說，確實沒有太高壁壘。我們的品牌端這幾年也在發(fā)力，首先有一定店的規(guī)模和數(shù)量，237家門店，在全國也有比較好的品牌口碑和聲量，于是我們未來會重點在品牌上做一些功課，投入更多精力，比如和優(yōu)秀的零售或者其他餐飲品牌做跨界等等。
因為品類這種東西大家都很容易做，找個拉面師傅，找?guī)讉€服務員，裝修起個名字就可以干了。但是品牌這個東西還是不一樣的，我未來還是希望做成麥當勞、肯德基這種偉大的連鎖的企業(yè)。
界面新聞：今年以來是否接觸了新的投資人？
姜軍：其實和日本、韓國、加拿大、澳大利亞，包括美國的不少資本和餐飲連鎖企業(yè)都陸續(xù)有接觸。目前中餐出海的也不少，我們現(xiàn)在也在對出海的未來可行性做探討，但還沒有具體規(guī)劃。
界面新聞：蘭州牛肉面這個品類，以你的判斷，未來市場能容納多少個頭部連鎖品牌？
姜軍：我覺得體量2萬家的蘭州牛肉面店，出三五個頭部連鎖品牌都很正常。原本傳統(tǒng)的牛肉面店也不一定會被洗牌，你開在街邊我開在購物中心，其實也互不影響。實際上一家面館能覆蓋的區(qū)域，也就是周邊半徑500米的這個范圍，市場分層可能會很大。
界面新聞：有從其他的餐飲食品行業(yè)交流的一些經(jīng)驗嗎？
姜軍：其實我個人覺得餐飲行業(yè)可以去看一看華萊士的模型。
我們很多餐飲同行也會講，中國的餐飲就分兩種，一種是華萊士這種餐飲，一種是華萊士以外餐飲。陳香貴會向華萊士這樣的行業(yè)標桿學習。
我覺得華萊士已經(jīng)把很多事情想明白了，以店長為單位，把錢分好，利益分好，定期的產(chǎn)品研發(fā)做好，整個品控把關做好，再在品牌端發(fā)力。錢分得好，利益分得好，職權分得好，就可以把打工人變成門店老板，用經(jīng)營者的心態(tài)去經(jīng)營門店，而不是去管理門店，效率就完全不一樣了。
我覺得像蘭州牛肉面未來會有更好的機會能對抗不確定性。
界面新聞：如果當時沒有做蘭州牛肉面會做什么？
姜軍：沙縣小吃。
在上一個餐飲項目創(chuàng)業(yè)的時候，我們遇到了很大的困難。當時轉型面臨兩個選擇，一個是蘭州牛肉面，一個沙縣小吃。之所以選這兩個品類，主要還是覺得自己一直在餐飲行業(yè)，你讓我們干別的，確實也不可能很快學會。第二就是高頻剛需的品類當中，這兩個是規(guī)模最大的。從投資人的角度來說，賽道是足夠寬的，體量是足夠大的，但是這兩個賽道當中的競爭對手普遍都不強。
整個團隊包括我在內(nèi)，都有西式快餐管理背景。我們可以用西式快餐這套管理的方法深度改造它，把它品牌化、標準化和量化，比街邊的夫妻老婆店更有優(yōu)勢。
由于當時手上沒有太多錢，所以一定要選一個最安全的。而當時上海已經(jīng)有了一些做蘭州牛肉面的牌子，做的都不錯，驗證了蘭州牛肉面升級和重新定位后26塊錢一碗，大家是接受的。所以我們就做了，而且有自信比他們做得更好。