界面新聞金合獎組委會打造【后疫情時代的品牌之道】欄目，邀請上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人崔洪波先生就【后疫情時代】國貨品牌面臨的機(jī)遇和需要穿越的周期進(jìn)行闡述與分析，同時針對穿越周期過程種的注意事項(xiàng)進(jìn)行解讀，并撰文——《穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)》。

*本期內(nèi)容首發(fā)于新國貨來電

作為上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人，崔洪波在過去20年里專注于品牌打造。20年下來，其服務(wù)的企業(yè)90%都是國貨企業(yè)。

“要談‘穿越周期’這個問題，我們還是要看如何真正成為新的一代品牌。新銳可能表明我是一個新的品牌，但是新一代不一樣，它代表一代領(lǐng)袖?！?/p>

當(dāng)下的國貨品牌面臨哪些機(jī)會？要穿越怎樣的周期？穿越周期的過程中，應(yīng)該注意什么？這些提問的答案，都在這些深度干貨中。（以下內(nèi)容整理自崔洪波老師演講內(nèi)容&采訪內(nèi)容）

01 不做追風(fēng)型品牌

時代發(fā)生了非常大的一個變化，我們也回不到1920、1930年的浪潮中。但是從改革開放以后，我們幾乎每十年都會有一次這種機(jī)會，這就是中國的政治和經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)行的規(guī)律。

現(xiàn)在這一波機(jī)會，我們看的就是全面性，因?yàn)閹缀醺鱾€行業(yè)都出現(xiàn)了變化和波動，但是如果看前幾次在一些主要行業(yè)里面很難有變化。這次正好是全面小康時代，在全面小康時代所有消費(fèi)浪潮就不一樣了，以這個為節(jié)點(diǎn)，每十年我們再回過頭來看，到底誰是我們這個時代國貨品牌的受益者。

到2015年以后我們看到一些新興品牌陸續(xù)嶄露頭角，為什么？因?yàn)橄M(fèi)者在發(fā)生改變，時代節(jié)奏在發(fā)生改變，正好基礎(chǔ)設(shè)施也配套了，這是我們能夠看到的局面。

今天，我們唯一不缺的就是熱鬧品牌，因?yàn)槲覀冑Y訊方式全部從互聯(lián)網(wǎng)獲取，只要掌握了資訊傳播規(guī)律都能夠把品牌做得很熱。但是為什么熱鬧的品牌不持久？因?yàn)榇蠹覜]有穿越周期。

很多品牌起勢非?？欤?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)紅利。但是今天這個時代，再往后推十年我們看到的紅利越來越少了。

今天其實(shí)出現(xiàn)了一種品牌現(xiàn)象：流行型品牌，或者叫做追風(fēng)型品牌。

大家一直追著資本的風(fēng)口或者追著整個炮制的所謂風(fēng)口，然后之后在風(fēng)口上快速起飛，拿了非常多錢，之后快速地去沖浪，但又快速隕落。因?yàn)槟銢]有穿越一個周期。

它們有幾個典型的思維：

一是公式思維：就是套用“雙微一抖一分眾，貓狗抖音小紅書”，覺得這樣就能做出來了。

二是依賴新品：當(dāng)新品同質(zhì)化的時候它就不斷地?fù)Q賽道。大家講新鮮感，錢也不多，我就試一試；你給我講的概念挺好，也不貴，大家看著新鮮就蜂擁而上。

三是迷戀技術(shù)：迷戀電商運(yùn)營，迷戀抖音投放，這是非常明顯的特征。

四是資本迷航：我們做品牌其實(shí)不是給消費(fèi)者的，是給資本的。要講一個好聽的資本故事，數(shù)據(jù)要做得漂亮，最后拿故事來融資，看我的增長多快啊，然后資本砸進(jìn)去發(fā)現(xiàn)不是那么回事。

這是比較明顯的流行型品牌的特征。今天新國貨幾乎都舉一個大旗“反傳統(tǒng)”，我要顛覆誰？優(yōu)衣庫、星巴克、可口可樂？我們回過頭看那些口口聲聲要顛覆的人，結(jié)果是你沒有打死它們，它們越來越強(qiáng)，這背后邏輯是什么？

因?yàn)檫@些品牌他們都穿越過很多周期，無數(shù)次被顛覆，但是大家都有穿越周期的增長能力，這才是根本。這些品牌它的特征是什么？他們會在某個領(lǐng)域或者某個行業(yè)，某個類別里會扎得足夠深，他們的曲線不是快升快死的。

到現(xiàn)在為止我們看不到星巴克開店神話說一天開五百家店。看無印良品，無印良品只是連續(xù)兩年虧損，增長都是繼續(xù)的，這對于中國創(chuàng)業(yè)者算什么，拿資本錢虧五年都不算事兒，但是日本人很恐慌，非?？只?，所以無印良品說他們要二次創(chuàng)業(yè)，他們把優(yōu)衣庫做戰(zhàn)略的人請到無印良品去做事。

而且非常重要的一點(diǎn)，大家看到了跨越鴻溝了，當(dāng)我們今天喜歡的是破圈，除了天貓線上這些消費(fèi)者怎么樣破圈？大家共同做的事情是我要開創(chuàng)一個新的市場，深度運(yùn)營這個品類，放大品牌資產(chǎn)。

比如lululemon這個品牌，干的是瑜珈服，它要做的事情是什么？耐心的培育客戶，培育顧客的消費(fèi)習(xí)慣，等著這個市場不斷地放大，它也是用了十年時間登頂?shù)?，也不是三五年登頂?shù)?，但是我們很多新一代國貨品牌沒有耐心，大家看到增長的天花板的時候馬上想到搞第二、三、四品類。

每個成功的品牌在我看來其實(shí)都要去穿越周期，要擁有穿越周期的力量。

我們有個詞叫“生于憂患，死于安樂”。當(dāng)你發(fā)展到一定程度的時候，你對外界環(huán)境的變化其實(shí)就不夠敏感，但是當(dāng)外界環(huán)境真正發(fā)生根本性的改變的時候，你再想改已經(jīng)來不及。

02 品牌必須穿越的4個周期

我們今天就必須得去思考：怎么樣讓一家公司能夠成為穿越周期的公司？這里面涉及到4個周期。第一個是經(jīng)濟(jì)周期，第二個是時代周期，第三個是成長周期，第四個是資本周期。

順風(fēng)不重要，關(guān)鍵是逆風(fēng)能不能熬過去。

經(jīng)濟(jì)周期：從2020開始，我們已經(jīng)面臨一個全新的經(jīng)濟(jì)周期了。2022年對中國經(jīng)濟(jì)更是至關(guān)重要的一年。

消費(fèi)周期：今天整個消費(fèi)底層的邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。換而言之，消費(fèi)品牌必須得針對消費(fèi)周期做出響應(yīng)和投射。

企業(yè)成長周期：因?yàn)槠髽I(yè)不同的成長周期和階段，你所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)是不一樣的。你要去想自己的企業(yè)在哪個階段。比如在大的階段的時候要防范風(fēng)險；在0~1的階段要去尋找戰(zhàn)略機(jī)會、勇敢進(jìn)攻；在1~10或者10~100的時候，你要去考慮要以什么樣子去迎接商業(yè)的不確定性。不同市場周期，打造品牌的邏輯也是不一樣的。

資本周期：這個主要針對融資驅(qū)動型的公司。今天中國大部分的消費(fèi)品牌都是依靠融資或者資本力量催生。如果你不能夠很好地去看資本周期，其實(shí)很難找到新的階段，可能的時代就結(jié)束了。

03 如何穿越經(jīng)濟(jì)周期？

我們怎么去跨越這種所謂的經(jīng)濟(jì)周期呢？其實(shí)最重要的是：一老一少一中產(chǎn)。這三個人群的邏輯是不一樣的。

第一，老年人經(jīng)濟(jì)紅利

日本所有的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)非常適應(yīng)少子商業(yè)化。日本現(xiàn)在有大概有四五千萬的老年人在工作。日本有一個品牌叫蔦屋書店，它的根本的客群是老年人。當(dāng)時蔦屋的創(chuàng)始人增田宗昭發(fā)他現(xiàn)在生意所覆蓋的客戶里沒有日本最有錢的這批老人。所以他為了老人開設(shè)了蔦屋書店。蔦屋書店所有的模式其實(shí)都是圍著老人去設(shè)計的，所以座椅都是皮沙發(fā)，早晨7:00開門，周邊的棧道有給寵物喝水的地方。所有的一切都是為老人服務(wù)的。

言幾又為什么陷入關(guān)店潮？原因是它在中國面向年輕人去復(fù)制老人市場。你的客戶根本就不看實(shí)體書，最后變成了一家賣咖啡的地方，其實(shí)你的效率和回報是不好的。所以你縱有再高的顏值，也是曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅打卡點(diǎn)。我們?nèi)W(xué)別人的時候不要學(xué)表面的東西，要理解它的底層邏輯。蔦屋書店的底層邏輯是增田宗昭應(yīng)對老齡化商業(yè)所做的一個嘗試，但是卻變成了年輕人口中的大網(wǎng)紅，給了我們特別大的假象。

我們鼓勵二胎、三胎，為什么？因?yàn)橹虚g型人口不夠的話，會對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生非常非常大的影響。日本是人均GDP達(dá)到了4萬美金的時候才開始老齡化，中國人均GDP才一萬多。相當(dāng)于“未富先老”了。同時我們也迎來了一個深度老齡化時代。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè)，比如給單身老人的服務(wù)，因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施，酒店、道路，所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，在未來一定是確定性的事件。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè)，比如給單身老人的服務(wù)，因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施，酒店、道路，所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，在未來一定是確定性的事件。

2021年微信和淘寶都做了老人版。因?yàn)樗麄円诶先耸袌鲋腥カ@取新增長。去年11月18號國務(wù)院討論的一個關(guān)鍵文章，叫《關(guān)于加強(qiáng)新時代老齡工作意見》，總共八個部分24條，其中至少有20條涉及到非常大的生意機(jī)會。

第二、年輕人口帶來的改變

今天我們?nèi)プ瞿贻p人的生意和20年前、30年前有什么不一樣？最大的不一樣是年輕人口在衰減，整個市場容量在縮減。

為什么品牌的生命周期只有兩年？因?yàn)槟贻p人少，同時大家習(xí)慣的變化非常大。但是年輕人最大的一個好處是什么？是他們會催生很多新的品牌，因?yàn)槟贻p人和上一代的父母、再上一代的爺爺奶奶的消費(fèi)方式完全不一樣。

年輕人帶來的消費(fèi)觀念的改變，就會迎接擁抱很多全新的品類。比如直播用的所有設(shè)備都是新品類，五年前我們一度會認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)的時代沒了，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)疫情之后直播、短視頻時代來了，很多創(chuàng)業(yè)者為了拍好的短視頻，索尼、佳能、尼康又迎來了新一波的采購潮。

又比如外賣市場是誰來推動的？餓了么，它是從大學(xué)生市場開始的。我們的傳統(tǒng)品牌面臨老化之后最大的一個難題或挑戰(zhàn)就是新的定位和活化的問題。

擁抱年輕商業(yè)最重要的一點(diǎn)是要達(dá)到年輕的聚合力。我們今天去思考年輕商業(yè)的時候，你一定要去看新的思想是什么。比如打車的場景、電競的場景、熬夜的場景等，新的場景會幫我們構(gòu)建很多新的品類。

過去，抗衰品類大家會認(rèn)為是賣給一些50歲以上的人，但是今天很多年輕人開始買抗衰產(chǎn)品，我們叫“初老族”。還有非常重要的一點(diǎn)就是渠道和通路開始出現(xiàn)。PC互聯(lián)網(wǎng)時代的垂類電商隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，全部死亡。到了移動互聯(lián)網(wǎng)的時候，細(xì)分的平臺又開始出現(xiàn)。比如小宇宙、soul等平臺。

如果你是個70后、80后的創(chuàng)始人，你理解這個市場會變得非常具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)槟阋朔季S代溝，跨越消費(fèi)行為和習(xí)慣的代溝。你要去做年輕人的生意時，一定是更貼近于年輕人的生活，讀懂年輕人。

新品類會催生消費(fèi)品的迭代和變化。2010年，85后是25歲左右，2020年，95后25歲左右。每個25歲都會催生一批品牌。每一個時代都會催生一類消費(fèi)者，催生一代消費(fèi)品牌。你要有洞察和尋找到新品類的機(jī)會和能力。

接下來我們會面臨一個很大的迭代，叫消失的市場替換需求。比如劇本殺VS KTV VS電影院，奶茶店對瓶裝飲料的替代；還有今日頭條拳打BAT，去年廣告營收大概一千多億，超過了中國所有的電視臺的收入。這就是我們今天新的市場和廣告產(chǎn)品形態(tài)的替換教育。

第三，中產(chǎn)階級帶來的變化

2010年~2017年，全球家庭消費(fèi)增長的31%都來自于中國的新中產(chǎn)。我們現(xiàn)在大概有三億左右的新中產(chǎn)。我們的人均GDP會增長，那我們一定會迎來一個更高比例的中產(chǎn)階級家庭時代。換言之的話，我們可能完成從3億中產(chǎn)階級到5億、6億、8億的轉(zhuǎn)變。這個區(qū)間的中產(chǎn)階級的消費(fèi)結(jié)構(gòu)會發(fā)生非常大的改變。

我們國家還有一個關(guān)鍵的標(biāo)簽，共同富裕。共同富裕非常重要的一點(diǎn)就是中產(chǎn)數(shù)量的增長。

過去我們?yōu)榛A(chǔ)消費(fèi)的需求買單一定會慢慢變成為價值買單。

在過去，只要滿足生理需求、安全需求；但今天僅僅生理需求、安全需求已經(jīng)不能打動消費(fèi)者了，可能會要有社交需求的屬性。所以新的場景和新的需求出現(xiàn)的時候，整個的市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生改變。今天，滿足社交、尊重、自我價值實(shí)現(xiàn)的市場會被急劇放大，滿足基礎(chǔ)需求的市場其實(shí)會被縮小。這是階段動態(tài)的一個改變，是存量結(jié)構(gòu)下的互聯(lián)網(wǎng)大變局。

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)不太可能會有高增長了，因?yàn)槲覀兊臐B透率已經(jīng)到頂了。這個時候我們需要結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了一個超級容量時代。比如今天的手機(jī)已經(jīng)不存在容量焦慮了，我們過去的關(guān)鍵和共識會被一一打破。

今日頭條和阿里發(fā)展有一個非常大的不同，阿里到今天為止搞出的最核心的APP叫淘寶，第二個是支付寶。而今日頭條有二十多個APP去構(gòu)成它的完整性。BAT幾乎高度依賴一到兩個APP，今日頭條是依賴多個APP相互導(dǎo)流，增加用戶的裝載量。所以大家一定要清楚，接下來我們的互聯(lián)網(wǎng)的分化流量模型一定是開始進(jìn)入到垂直小生態(tài)。

我們要打破常識，思考變局。從搜索電商到興趣電商，從微信生態(tài)到短視頻生態(tài)，持續(xù)分化整個線上營銷環(huán)境……互聯(lián)網(wǎng)永遠(yuǎn)沒有終局。

今天，大家創(chuàng)業(yè)一定不要入錯行業(yè)，你一定要有站在未來看現(xiàn)在的大局觀。從投資的角度看，如果你是過去的業(yè)態(tài)，必須得快速的轉(zhuǎn)型，否則沒有機(jī)會。

04 如何穿越消費(fèi)周期？

每個時代的時代周期特別明顯，要么你成為時代特征品牌，要么成為穿越周期的品牌，就意味著品牌必須不斷迭代，不斷完善。雀巢是擁有兩百年歷史的公司，它怎么穿越時代周期的？最開始它的定義是食品，之后等于營養(yǎng)、健康和幸福，之后等于是方便，之后是品位與樂趣，現(xiàn)在等于生活，所以它是這樣一步步成長起來，一步步變化的。

所以說我們從0到1要去創(chuàng)建和主導(dǎo)一個品類，我們要品類創(chuàng)新，我們要在競爭對手沒有做的時候有先發(fā)優(yōu)勢，然后從1到10要重塑這個行業(yè)的競爭格局，從10到100要擴(kuò)大品牌邊界和勢能，從100到1000要做多品牌管理，要管理很多品牌和資產(chǎn)杠桿。

寶潔現(xiàn)在是新消費(fèi)里面非常大的一支力量，他們用的是寶潔式的方法再去打?qū)殱?，這個方法很簡單，先強(qiáng)大品類，再細(xì)分品牌，再6~10年的長期主義。最開始大家都很熱鬧，很多賽道一開始都很熱鬧，最后沉淀下來的只有幾個品牌而已，因?yàn)檫@個市場會不斷的做擴(kuò)大，做發(fā)散。最近大家天天喊寶潔不行了，但是你也喊不出來寶潔真的不行，因?yàn)檫@種公司它能夠活一百年還能保持強(qiáng)大競爭力的公司不會被小風(fēng)小浪打死的，寶潔2020年銷售收入為710億美元，營業(yè)收入是157億美元，它其實(shí)核心就是十個品類，二十五個10億美金品牌，這10億美金不是估值10億美金，它這個是營收10億美金，這就是它堅(jiān)定的競爭力，它會不斷地做投資，把這個賽道只有10億空間的賽道培養(yǎng)成100億，1000億，這是老大應(yīng)該干的事情。而今天我們是干什么的？我們今天是鉆井的，這個賽道今天發(fā)現(xiàn)到天花板了我們就不干了，我就換一個賽道，成功的辦法是遇到天花板是怎么把邊界打開。

根本，就是我們要從顧客邏輯出發(fā)，以前我們想的都是偏好，就是我跟誰比較，跟誰競爭，超越誰，從根本角度來說其實(shí)是什么？就是你能不能改變顧客的購買邏輯，如果改變顧客購買邏輯，顧客就會擁抱你。核心就是我們要讓自己跟消費(fèi)者的購買邏輯變得有相關(guān)性，讓競爭對手變得無關(guān)，就是這件事情。

我們有一個公式，核心就是能夠重塑底層邏輯，從概念到壁壘能夠成為真正的王者。但是這個過程中很多人管殺不管埋，所以今天國貨品牌其實(shí)都不在研發(fā)上投資，所謂研發(fā)都是什么？就是配料，配方，比如說蜜桃烏龍，結(jié)果滿世界都是蜜桃烏龍，你如何變得有壁壘別人無法做？你開創(chuàng)了一個品類后面如何管理它，開創(chuàng)不難，難的是管理，這才是最難的點(diǎn)。

05 如何穿越成長周期？

穿越成長周期最重要的一點(diǎn)就是要做正確的戰(zhàn)略。

你現(xiàn)在如果是0~1的階段，那過去靠流量的紅利已經(jīng)結(jié)束，比如去年增長最快的一波品牌靠的就是流量。但今天這種流量紅利已經(jīng)沒有了。這個時候你一定要清楚你的支撐要素是什么？你一定要調(diào)整流量的邏輯和思維，要創(chuàng)建和主導(dǎo)一個新品類。你要在消費(fèi)者的心智占據(jù)有絕勝影響力的定位。

如果是1~10的時候，你非常重要的一點(diǎn)就是要重塑，重新定位、重塑一個競爭框架或者是市場格局；如果是一個從10~100的時候，你要把握機(jī)會去培育更多的品牌力量；如果你是100~1000，你要有效利用你的杠桿去延伸。

過去十年間有一家公司直接從0干到了1000億，這家公司就是小米。大家看一看小米的邏輯，用這個邏輯去套一套。在成長周期最開始的小米就一款手機(jī)，但他那個時候進(jìn)入到智能機(jī)的產(chǎn)業(yè)；從1~10的時候他開始手機(jī)和電視共用；從10~100的時候，他就開始做延伸。小米生態(tài)鏈這么一砸下來，幫助小米直接從幾百億的公司變成了1000億的公司。所以在不同的階段你一定要做不同的設(shè)計。

06 如何穿越資本周期？

要穿越資本周期，我們要注意這些變化：

1、后疫情時代資本流動變化：后疫情時代，全球資本的流動變化是我們現(xiàn)在無法判斷的。

2、中國資本市場的結(jié)構(gòu)變化：今天我們已經(jīng)開了北交所，也開了科創(chuàng)板，中國資本市場的結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。

3、金融資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)變化：我們中國30%多到40%的金融資產(chǎn)都配到了房子上。但是接下來當(dāng)我們大量的錢從房子里解放出來的時候，整個金融資產(chǎn)就會發(fā)生很大的配比變化。可能我們會去投藝術(shù)品，投文化、投股權(quán)等。

每一個品類，它的發(fā)展階段都不太一樣。有些品牌在早期剛啟動的時候，是一招鮮吃變天的階段，還是產(chǎn)品驅(qū)動？再往下可能就是品類驅(qū)動，再往下就是品牌驅(qū)動。

所以這個時候我們要做的事情就是改變思維，我們要去想怎么超越競爭。

第一，你要想比同行更大。你要重新去定義你的市場和品類；

第二，你要想比別人更聰明，你就要打造你的顧客競爭力；

第三，你要想比別人更快，你要就用創(chuàng)意和想法去激活顧客的選擇和渴望。因?yàn)闄C(jī)器維度不能替代的是我們?nèi)祟惖膭?chuàng)意能力。

所以你要做四個很重要的改變，在底層邏輯上去思考：

第一件事：改變目的。比如說自行車。今天我們的自行車已經(jīng)完全重新定義了，它成了我們的健身工具。

第二件事：改變主流客群。比如一款茶賣給老年人、商務(wù)人士是一種方法，但是賣給年輕人就是另一種方法。我們要滿足年輕用戶的市場需求。

第三件事：改變品類產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)。

第四件事：你要改變怎么樣做這件事。比如Lululemon、小仙燉都沒有用傳統(tǒng)的品牌塑造的方式去做。所以這是我們會看到的一個很大的改變。

在今天每一個行業(yè)都出現(xiàn)這樣的一個景象。一邊是一些高速增長的品牌，在用一些新的效率革命；一邊是我們傳統(tǒng)的品牌，在用過去的模型緩慢增長。今天還有人在投中央電視臺，但一定不是新品牌。所以我們會看到產(chǎn)品邏輯、渠道邏輯、啟動速度、啟動時間、人群戰(zhàn)略、流量打法完全不一樣。

傳統(tǒng)一代的類別和品牌都會被新的品牌所替代。新一代最核心的就是范式革命，整個品牌崛起的邏輯已經(jīng)跟上一代品牌發(fā)生了非常大的變化。上一代品牌其實(shí)不需要去考慮商業(yè)模式，但是今天很多新一代的品牌早期是去渠道化的。

所以我們新一代品牌有五個很明確的重要能力：

第一，你能不能去做商業(yè)模式的創(chuàng)新；

第二，你能不能經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)一個全新的品類。如果你能開創(chuàng)一個全新的品類，就會享受到新品類的開創(chuàng)紅利；

第三，你要升級新品牌；

第四，你要開發(fā)新的有效的產(chǎn)品組合；

第五，你要ALL IN新營銷。

總結(jié)：我講的其實(shí)就兩個邏輯，第一，大家一定要意識到我們即將進(jìn)入一個全新的周期。這個周期不僅僅是我們?nèi)巳旱牡俏覀冋袊鐣霓D(zhuǎn)型，甚至全球經(jīng)濟(jì)的重塑。第二，我們這個時代的品牌成長法則。

接下來的十年我認(rèn)為是場苦戰(zhàn)，不是我們想的這么樂觀，但是我也堅(jiān)定中國品牌的未來，甚至中國品牌在世界的未來。比如前二十年我們看全世界在消費(fèi)歐洲品牌，之后全世界消費(fèi)美國品牌，現(xiàn)在是全世界開始慢慢消費(fèi)中國品牌，我們在小米、華為品牌身上可以看到我們未來的希望。今天是路漫漫其修遠(yuǎn)兮，但是根本來說我們還是要有穿越周期的能力。

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