文 | 藍(lán)鯊有貨  陳世峰

編輯 | 盧旭成

火鍋是中國(guó)獨(dú)創(chuàng)的美食，因其麻辣等成癮性，深受消費(fèi)者的歡迎。相對(duì)于快餐、西餐等餐飲形態(tài)來(lái)說(shuō)，開(kāi)一家火鍋店不涉及到刀工、火候、調(diào)味等問(wèn)題，也就是不需要大廚，且供應(yīng)鏈比較完善，從火鍋底料到配菜絕大部分都可在中央廚房輕松搞定，是一個(gè)很容易上手的餐飲類目。

數(shù)據(jù)顯示，2020年雖然受疫情影響，中國(guó)新增火鍋企業(yè)也超過(guò)80萬(wàn)家，市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)4380億元。

近年，火鍋行業(yè)因更易標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和規(guī)?；?jīng)營(yíng)，備受資本青睞：2021年6月，巴奴火鍋獲得5億元投資，投資方為中信產(chǎn)業(yè)基金、日初資本、高榕資本、番茄資本；2021年8月，周師兄重慶火鍋宣布完成億元A輪融資，由黑蟻資本獨(dú)家投資；2021年8月，重慶朝天門餐飲控股集團(tuán)旗下的新消費(fèi)品牌「朝天門碼頭」宣布獲得近億元人民幣Pre-A輪融資，投資方為高榕資本、熊貓資本、展?jié)赏顿Y、紅點(diǎn)中國(guó)和弘暉資本……

但是，艾媒數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)有半數(shù)火鍋企業(yè)活不過(guò)5年，約3成的火鍋企業(yè)兩年內(nèi)倒閉?；疱伨揞^海底撈，其管理層2021“壯士斷腕”，將260家海里撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時(shí)停業(yè)修整，直接導(dǎo)致巨虧41億元。呷哺2021年也出現(xiàn)了10年來(lái)的首次虧損。

都說(shuō)火鍋是最好的餐飲形態(tài)，最容易賺錢，為什么都2022年了，海底撈、呷哺的火鍋店還這么“難”賺錢，甚至出現(xiàn)巨額虧損呢？

藍(lán)鯊消費(fèi)試圖從單店經(jīng)營(yíng)的維度剖析“火鍋經(jīng)營(yíng)之困”，研究對(duì)象包括已經(jīng)上市的海底撈、呷埔呷埔，以及正在沖刺IPO的第三、第四火鍋連鎖品牌七欣天和撈王。

01 翻臺(tái)率！翻臺(tái)率！

對(duì)火鍋店而言，其收入的核心影響指標(biāo)有：客單價(jià)和翻臺(tái)率。以海底撈為例，2018年，海底撈單店的翻臺(tái)率高達(dá)5次/天，當(dāng)時(shí)的客單價(jià)只有101元，單店年?duì)I收卻高達(dá)3896萬(wàn)元，2021年海底撈單店翻臺(tái)率降低到3次/天，客單價(jià)提到104元，單店年?duì)I收降到2735萬(wàn)元。

中國(guó)四大火鍋品牌單店核心指標(biāo)比較

不斷提高客單價(jià)是每個(gè)火鍋品牌的原始沖動(dòng)。走大眾消費(fèi)路線的,2017年客單價(jià)還在48.4元的呷哺，一路漲到了2021年62.5元，呷哺旗下的中高端火鍋品牌湊湊，客單價(jià)已經(jīng)高達(dá)132元，比海底撈還高。2021年，呷哺+湊湊的平均客單價(jià)達(dá)90元。 

2018年，海底撈上市后客單價(jià)首次突破100元大關(guān)（101.1元），2020年、2021年分別上升到105.2元、110.1元，結(jié)果迎來(lái)“罵聲”一片，甚至上了熱搜。顯然，100元出頭的客單價(jià)是消費(fèi)者在海底撈火鍋消費(fèi)的心理價(jià)。海底撈隨后悄悄地將客單價(jià)降到104元。

當(dāng)然，海鮮火鍋、粵式火鍋因食材的“特殊性”更易實(shí)現(xiàn)較高的客單價(jià)。比如，七欣天主打“干鍋海鮮+火鍋”兩種吃法：先上一盆干鍋螃蟹等海鮮，吃完后，往干鍋里加入海鮮高湯，使其搖身一變成為普通火鍋，顧客可以接著涮肉和菜品。吃這樣一頓海鮮火鍋并不便宜，客單價(jià)達(dá)131元，外賣更貴，客單價(jià)達(dá)170元。

從消費(fèi)心理上來(lái)看，火鍋是一種能夠帶給人實(shí)惠感的餐飲業(yè)態(tài)：把豐富的食材放到一個(gè)鍋里煮，可以吃到這么多肉，擁有這么多種選擇……讓很多消費(fèi)者“欲罷不能”，客單價(jià)也迎來(lái)了新的“飛躍”，人均100元左右吃一頓火鍋已實(shí)屬尋常，這也是消費(fèi)者的心理預(yù)期的客單價(jià)。

如果高于這個(gè)水平，其門店和營(yíng)收規(guī)模都不會(huì)太大，比如客單價(jià)130左右的撈王和七欣天，只有146家和256家餐廳，營(yíng)收規(guī)模不過(guò)10來(lái)億元，跟海底撈的1443家門店和411億元營(yíng)收、呷哺的1024家門店規(guī)模和61億元營(yíng)收相差甚遠(yuǎn)。

并且，在新冠疫情反復(fù)的當(dāng)下，消費(fèi)者的錢包并不充實(shí)，提價(jià)十分困難。隨著海底撈、呷哺等火鍋品牌向三四五線城市下沉，客單價(jià)只能保持甚至是越來(lái)越低。

客單價(jià)難有更大作為，那么火鍋門店能否通過(guò)提升翻臺(tái)率來(lái)創(chuàng)收？更難！

2017年、2018年，海底撈的翻臺(tái)率達(dá)5.0次/天，2019年降至4.8次/天，2020年更大幅下滑至3.5次/天，2021年進(jìn)一步跌至3.0次/天。

呷哺2017年-2020年，翻臺(tái)率分別為3.3次/天、2.8次/天、2.6次/天、2.3次/天；七欣天2019年-2021年前三季度，翻臺(tái)率分別為2.1次/天、2.1次/天、2.2次/天；撈王2019年—2021年，撈王的翻臺(tái)率分別為3.0次/天、2.5次/天、2.3次/天。

顯然，除七欣天外，海底撈、呷哺、撈王的翻臺(tái)率都在逐年下降。在客單價(jià)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，翻臺(tái)率下降意味著火鍋門店?duì)I收的下降。翻臺(tái)率下降意味著什么？意味著營(yíng)收和利潤(rùn)的急劇下滑。

還以海底撈為例，2018年海底撈，當(dāng)年客單價(jià)只有101元，遠(yuǎn)低于2021年的104元，但翻臺(tái)率高達(dá)5次/天，遠(yuǎn)高于2021年3次/天，因此海底撈2021年的單店年?duì)I收只有2735萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于2021年的3896萬(wàn)元。其實(shí)，2018年和2021年海底撈門店的客單價(jià)變換不大（相差3元），但翻臺(tái)率差了2次/天，相當(dāng)于2021年海底撈單店每天只有716.3人次到店消費(fèi)，而2018年則有1056.82人次，2018年比2021年每天多了340.56人次。

海底撈的翻臺(tái)率一直是業(yè)內(nèi)翹楚。2018年前，消費(fèi)者去海底撈吃火鍋“排隊(duì)”已成為常態(tài)。海底撈為了減少消費(fèi)者排隊(duì)的焦慮感，會(huì)提供諸如免費(fèi)茶水飲料、免費(fèi)小吃、免費(fèi)擦鞋、免費(fèi)棋牌娛樂(lè)、免費(fèi)做指甲、免費(fèi)按摩等多種增值服務(wù)，讓消費(fèi)者耐心排隊(duì)等位。

就餐過(guò)程中，海底撈員工會(huì)不斷地主動(dòng)詢問(wèn)、添加飲料、幫下涮品，無(wú)形中加速了消費(fèi)者進(jìn)食和吃飽的速度，變相“趕客”。這種過(guò)度服務(wù)“留客”和變相“趕客”都是為了提升翻臺(tái)率。翻臺(tái)率高，意味著已“付出去”的店租、設(shè)備折舊、人工成本等成本攤銷得越厲害，利潤(rùn)就越高。

海底撈2021年單店消費(fèi)人次比2018年少了340.56人次，年收入減少了1161萬(wàn)元。2021年海底撈單店運(yùn)營(yíng)總成本高達(dá)2851萬(wàn)元，如按2018年的年?duì)I收3896萬(wàn)元，單店還有1045萬(wàn)元利潤(rùn)，如按2021年的年?duì)I收2735萬(wàn)元算，單店要虧損116萬(wàn)元。

據(jù)藍(lán)鯊消費(fèi)了解，海底撈壯士斷腕關(guān)了不賺錢門店后，在客單價(jià)難以提升的情況下，正在逐漸提升翻臺(tái)率，目標(biāo)是4，如此才能在“開(kāi)源”的方向上重回盈利軌道。

02 從食材和員工身上“榨錢”

正如上文所分析，大到像海底撈這樣的火鍋店如果要賺錢，需要在客單價(jià)和翻臺(tái)率上下足功夫，尤其是翻臺(tái)率直接決定了一家火鍋店的收入水平。但如果說(shuō)到火鍋店的利潤(rùn)水平，還跟成本控制能力相關(guān)，所謂的“省下來(lái)的錢”就是利潤(rùn)嘛。

在火鍋店里，食材、員工、房租、折舊攤銷這四大成本通常占到運(yùn)營(yíng)總成本的90%左右。

海底撈、呷哺、七欣天、撈王成本比較

先看在總成本中占比最大的食材成本，主要包括牛羊肉、蔬菜和調(diào)料。隨著火鍋品牌連鎖門店的規(guī)?；鲩L(zhǎng)和品牌的放大，它們和供應(yīng)商采買的議價(jià)權(quán)一般會(huì)增強(qiáng)。與此同時(shí)，通過(guò)建設(shè)中央廚房、強(qiáng)化供應(yīng)鏈和冷鏈等的管理（據(jù)悉海底撈門店80%以上的食材都由中央廚房配送），食材損耗會(huì)不斷降低。海底撈旗下有很多子公司，蜀海負(fù)責(zé)中央廚房的食材供應(yīng)，扎魯特負(fù)責(zé)火鍋所需的牛羊肉供應(yīng)；呷哺通過(guò)直接對(duì)接農(nóng)戶、牧場(chǎng)等大規(guī)模采購(gòu)，核心加工廠生產(chǎn)秘制調(diào)料等方式保障穩(wěn)定的供應(yīng)；撈王在江蘇蘇州的中央廚房2021年產(chǎn)能2090噸，可供超300家門店湯料所需……

上游越集約和高效，食材成本在總成本中的占比應(yīng)該越來(lái)越低才對(duì)。的確，從2015年到2017年，海底撈食材成本在總成本中的占比從45%左右下降到40.5%。2018年上市后，海底撈的食材成本占比卻在逐年上升，從40.9%上升到43.7%，比主打海鮮火鍋的七欣天（42.6%）、從海外進(jìn)口原料的撈王（36.8%）都高出不少（近7%）。

這固然牛羊肉等食材漲價(jià)有一定的關(guān)系，但既然客單價(jià)高于海底撈的撈王原料成本占比都遠(yuǎn)低于海底撈，規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈能力遠(yuǎn)強(qiáng)于撈王的海底撈沒(méi)理由不將食材成本占比壓縮到比撈王低的水平。在供應(yīng)鏈上關(guān)聯(lián)交易高達(dá)90%的海底撈，應(yīng)該加大對(duì)蜀海等友商的“壓榨”才能榨出更多利潤(rùn)，回饋海底撈投資人和員工。

再看占比第二大的員工成本，火鍋店品牌通常采用兩種方式：使用正式員工和勞務(wù)外包。

勞務(wù)外包占比較高的是七欣天、撈王。為實(shí)現(xiàn)“人力資源管理的靈活性以及精簡(jiǎn)雇員結(jié)構(gòu)”，2020年，七欣天與第三方人力資源公司合作。2019年至2021年前三季度，該公司分別共有4707名、4279名、5269名員工，包括4707名、1713名、1834名正式員工，其余皆為外包員工，最近一期外包員工占比達(dá)到65.19%。而撈王截至2021年8月23日，外包員工數(shù)量占比為45.7%。

這帶來(lái)的員工成本降低極為明顯：七欣天2019年員工成本占比為23.9%，2020年突降至18.3%，2021年前三季度進(jìn)一步下降到17.2%。2021年前三季度，七欣天每月只需花約3961元就能雇一名外包員工，較正式員工8048元的月薪削減一半。可以說(shuō)，七欣天和撈王在員工成本占總成本的占比遠(yuǎn)低于海底撈，都得益于將員工大規(guī)模外包掉。

2021年海底撈人工成本是148.75億元，比2020年增加了51.99億元，員工成本占收入的比例由去年的的33.8%升至36.2%。 海底撈目前有146584名員工，據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)測(cè)算，海底撈人均年薪為10.15萬(wàn)，同比增長(zhǎng)37.5%。

據(jù)藍(lán)鯊消費(fèi)了解，海底撈員工成本遠(yuǎn)高于呷哺、撈王和七欣天等同行，是因?yàn)樗藶槊恳晃粏T工繳納五險(xiǎn)一金外，凡是在海底撈工作滿5年、子女未滿13周歲且不在身邊的員工，都可以享受到海底撈提供的親子住房補(bǔ)貼、親子教育補(bǔ)貼、親子保育補(bǔ)貼等資助；同時(shí)，根據(jù)員工級(jí)別，其父母每月能收到400-1600元不等的補(bǔ)貼。

2020年和2021年，海底撈遭遇了疫情反復(fù)和翻臺(tái)率急劇下降，再加上過(guò)快擴(kuò)店關(guān)店帶來(lái)的損失，股價(jià)暴跌，按理說(shuō)應(yīng)該是海底撈歷史上最難的2年，但員工收入不減反增，而且是大規(guī)模增加（37.5%）。如果海底撈像撈王和七欣天一樣大規(guī)模勞務(wù)外包，或者不漲薪，把增加的51.99億元員工成本省下來(lái)，就可以覆蓋掉41億元的虧損，立馬扭虧為盈。

顯然，無(wú)論是海底撈創(chuàng)始人張勇還是新任的CEO楊利娟都不會(huì)在自己財(cái)富自由后，選擇靠壓榨一線員工讓公司加快回到規(guī)模盈利軌道。

最后看租金及攤銷費(fèi)用。從上表可以看出，海底撈和呷哺的租金占比極低——2021年分別只有0.8%、4.8%，一家年?duì)I收2735萬(wàn)元的海底撈門店，年租金居然只需23.49萬(wàn)元，月租金只有不到2萬(wàn)元，太低了。

呷哺門店面積在300平米左右，旗下中高端火鍋品牌湊湊新開(kāi)門店的位置基本屬于一線及新一線城市的核心商圈內(nèi)，比如北京的三里屯、成都的銀泰、南京的金茂匯都是商業(yè)地標(biāo)。海底撈的門店通常為600-1000平米，選址在客流量較高的場(chǎng)所，包括寫(xiě)字樓、購(gòu)物中心、學(xué)校和住宅區(qū)等，相對(duì)靈活自由，且寫(xiě)字樓和社區(qū)的租金成本相對(duì)購(gòu)物中心更低。不僅如此，強(qiáng)勢(shì)的品牌影響力也使得海底撈無(wú)需依靠商場(chǎng)或者地段引流，反而為商圈帶來(lái)人氣，更容易獲取租金優(yōu)惠。

其實(shí)像海底撈、呷哺，在核心商圈開(kāi)店，真正的房租成本應(yīng)該向撈王看齊。同樣是300-800平米的門店，撈王年租金高達(dá)139.68萬(wàn)元，比海底撈高出上百萬(wàn)元，這就是品牌帶來(lái)利潤(rùn)。從上表可以看出，在折舊攤銷上，海底撈比呷哺、撈王等都要低，已做到比較極致的狀態(tài)，難有壓縮的空間。

03 結(jié)語(yǔ)

以上四個(gè)火鍋品牌的門店經(jīng)營(yíng)狀況，要么營(yíng)收略高于支出，要么入不敷出，也是一個(gè)不賺錢的“苦逼”行業(yè)。2022年，火鍋店怎么樣才能重回賺錢的軌道？藍(lán)鯊消費(fèi)認(rèn)為：

1、想靠提高客單價(jià)增收的模式不可持續(xù)。一方面，由于火鍋行業(yè)門檻比較低，沒(méi)有餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人也可以隨時(shí)進(jìn)入，比如包貝爾、陳赫等均利用明星效應(yīng)開(kāi)火鍋加盟店。近年來(lái)火鍋門店數(shù)大幅增加，使得火鍋在某一區(qū)域內(nèi)相對(duì)飽和，導(dǎo)致火鍋門店的客單價(jià)和翻臺(tái)率難以規(guī)模提升。另一方面，在新冠疫情反復(fù)的當(dāng)下，在家吃火鍋的場(chǎng)景開(kāi)始普遍化，鍋圈等火鍋食材超市以及盒馬火鍋、叮咚買菜等進(jìn)一步擠占了火鍋門店的份額。

2、翻臺(tái)率的提升是提升火鍋店?duì)I收的核心。實(shí)踐證明，海底撈的“過(guò)度服務(wù)”確實(shí)能變相留人和趕人，從而提高翻臺(tái)率。但這是建立在海底撈給予行業(yè)內(nèi)最高水平的薪水和師徒制等晉升/發(fā)財(cái)空間的基礎(chǔ)上的，其他火鍋品牌很難學(xué)習(xí)。

3、在房租、折舊攤銷等方面做到比較極致的情況下，海底撈、呷哺等火鍋店要賺錢，要從食材和人工成本降低上去挖掘利潤(rùn)空間。

隨著預(yù)制菜（中央廚房）等產(chǎn)業(yè)的成熟，冷鏈物流的加速發(fā)展，數(shù)字化等技術(shù)在火鍋行業(yè)的深度應(yīng)用，火鍋行業(yè)的供應(yīng)鏈效率將會(huì)進(jìn)一步提升，老牌火鍋門店在該方面并不比新開(kāi)火鍋品牌具有優(yōu)勢(shì)。周師兄等新派火鍋品牌完全可以利用新的火鍋行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施反超海底撈、呷哺等品牌，如果海底撈再“不忍心”壓榨蜀海等友商，其利潤(rùn)率難回10%左右的水平（2018年）。

人員成本上升是必然趨勢(shì)，通過(guò)“勞務(wù)外包”等方式，短期內(nèi)能讓利潤(rùn)表好看，但這種做法本身就是“一種風(fēng)險(xiǎn)”，Z世代也有更強(qiáng)的勞動(dòng)保護(hù)意識(shí)，要想在人工方面更大地節(jié)約成本，一定要思考以機(jī)器取代人力，比如很多餐館正在推行的機(jī)器傳菜等。