記者 | 黃昱
2021年凈利潤下降46%，萬科管理層責無旁貸，除了檢討的態(tài)度外，實際行動也少不了。
據萬科2021年度報告，董事會主席郁亮主動放棄了2021年度全部獎金，個人薪酬也大幅降低，領取的稅前報酬為154.7萬元，比2020年少了一千多萬，降幅約九成。
包括郁亮在內的在公司任職的8位董事、監(jiān)事、高級管理人員合計降薪一半。這是一筆不小的金額，共計減少薪酬約2400萬元。
此外，上述8位董監(jiān)高需要把去年所有稅后薪酬用來增持萬科A股的股份，合計增值金額不低于2000萬元。郁亮還拿出其2020年度經濟利潤獎金的50%（即1714.7萬元），用于激勵376名優(yōu)秀員工。
為了渡過信心危機，萬科同時祭出了提高股東分紅比例、回購股份、高管增持等多個舉措。
面對今年這樣“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的一年，收入減少的同時，萬科管理層還要真正到前線去打仗。郁亮透露：“去年我們取消了集團合伙人層級，也就是通常意義上的集團高管，每個人都要下沉前線去干活，我和總裁也不例外。”
盡管從去年開始提出要開發(fā)經營服務并重，但萬科要扭轉局面的關鍵還是得依靠開發(fā)業(yè)務。作為開發(fā)業(yè)務如今的主導部門——開發(fā)經營本部的負責人，張海也從郁亮手上領下了“止跌、企穩(wěn)、回升”的六字軍令狀。
凈利潤滑坡
年報顯示，2021年萬科實現營業(yè)收入4528億元，同比增長8.0%；歸屬于上市公司股東的凈利潤225.2億元，同比下降45.7%。
這是萬科上市31年以來的第三次凈利潤下滑，前兩次發(fā)生的時間分別為1995年、2008年。
2008年萬科凈利潤同比下滑16.7%至40.3億元，但主要受計提存貨跌價準備的影響，彼時萬科房地產業(yè)務的結算毛利率為28.15%。
從2007年提出“拐點論”到2018年判斷“白銀時代”已經到來，再到2020年提出房地產行業(yè)已經進入“管理紅利時代”，始終保持高度危機感的萬科為何仍然遭遇了滑鐵盧？
盡管萬科早已提出在“管理紅利時代”必須摒棄舊有模式下的規(guī)模擴張思路，更加重視增長的質量。但郁亮坦言：“慚愧的是，我們的行為未能堅決擺脫高增長慣性?！?/span>
例如，當追逐規(guī)模仍然流行、土地爭奪愈演愈烈的時候，萬科仍有部分城市的投資追高冒進，對市場判斷過于樂觀，一些項目的投資預期沒有實現，導致毛利率下滑。
數據顯示，萬科去年整體毛利率21.8%，同比下降7.4個百分點?？鄢隣I業(yè)稅金及附加后的整體毛利率，從2020年的22.8%下降至17.2%，對應毛利總額同比減少176億元。
出現投資失誤的根本原因又在于過去萬科一直采用充分授權、分布式的投資管理模式。郁亮指出，這種管理模式在地產行業(yè)的黃金時代是非常有競爭力的，能夠貼近市場，快速反應，抓住機會。如今隨著地產行業(yè)競爭越來越激烈、大型復雜項目越來越多，該管理方式受到一些挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)主要體現在，單一公司、單一區(qū)域能力參差不齊、操盤表現離散度大，一些項目達不到平均水平，從而拉低了整體的業(yè)績回報。
比如在2018年、2019年，萬科當時判斷環(huán)京地區(qū)市場已經進行比較大幅調整，覺得已經到底部了，所以在那個階段買了一個資產包，但隨后市場發(fā)生了更劇烈的下降，為此萬科不得不計提25億元的減值準備，在2020年財報和2021年財報中分別計提約20億元和5億元。
5億元只是萬科去年計提減值的一小部分。財報指出，去年下半年尤其進入四季度以來，市場出現明顯下行，按照審慎原則，萬科對部分項目、個別股權投資等計提了35.3億元資產減值，合計減少歸母凈利潤約26億元。
分區(qū)域來看，北京區(qū)域是萬科七大區(qū)域中吊車尾的那一個，為去年唯一一個虧損區(qū)域，雖然銷售額有920.2億元，但權益凈利潤是虧損3.8億元，該區(qū)域包括北京市、河北省、山東省、山西省、天津市等市場。
上海區(qū)域則繼續(xù)保持領先，不僅銷售額2244.8億元排名第一，也蟬聯權益凈利潤第一，2021年貢獻權益凈利潤93.2億元。接下來是南方區(qū)域銷售額為1450.3元，權益凈利潤約60.28億元。
按權益凈利潤貢獻來看，其他幾個區(qū)域依次是西北、華中、西南和東北，權益凈利潤均在25億元至27億元之間，差別并不大。
除了投資管理的問題外，萬科凈利潤下滑的另一原因則是多元化業(yè)務投入大。郁亮指出，為了從一個純粹的住宅開發(fā)商轉為城鄉(xiāng)建設生活服務商，萬科從2014年開始布局了多個賽道，在探索的過程中，所要付出的成本比想象中要大。
“過去開發(fā)業(yè)務好的時候，由開發(fā)業(yè)務承擔了相關的成本，在市場發(fā)生變化的時候，新賽道的這些成本就體現為對業(yè)績的影響?！贝送?，萬科采用成本法對這些以重資產為主的業(yè)務進行折舊攤銷，加大了對報表利潤的影響。
管理層擔責
面對業(yè)績下滑，郁亮在3月31日的業(yè)績會開場直言：“昨天晚上我特別忐忑不安，就像一個學生沒考好試要拿成績單給父母看一樣。我完全能夠理解股東各種各樣的情緒，不滿也好，失望也好，困惑也好，關切也好，我感同身受?！?/span>
萬科管理層身體力行，決定放棄2021年的部分薪酬。財報顯示，在萬科任職的8位董事、監(jiān)事、高級管理人員從本集團合計獲得稅前報酬3409.6萬元，同比下降50.0%。
除郁亮外，另外7位董監(jiān)高分別為監(jiān)事會主席解凍，董事、總裁、首席執(zhí)行官祝九勝，職工代表董事王海武，職工代表監(jiān)事闕東武，執(zhí)行副總裁、財務負責人韓慧華，執(zhí)行副總裁、首席運營官劉肖和董事會秘書朱旭。
除薪酬外，萬科管理層還有一大部分收入來源自經濟利潤獎金計劃。去年，萬科分配的是2020年度經濟利潤獎金，總額為19.05億元，郁亮可獲得的部分占1.8%。
據財報，郁亮自愿拿出其2020年度經濟利潤獎金的50%（即1714.7萬元），用于激勵376名優(yōu)秀員工。
最終，8位董監(jiān)高獲得的稅后經濟利潤獎金合計約為5120萬元，郁亮能拿到的約961萬元。
受利潤下滑影響，萬科計劃分配的2021年度經濟利潤獎金總額大幅下滑為0.85億元，郁亮也自愿放棄了2021年度全部經濟利潤獎金。
事實上，不僅管理層，進入“黑鐵時代”后，萬科全員“節(jié)衣縮食”已經是不可避免。正如郁亮在年初的年會上所言，薪酬體系也要建立新的錨點，以適應“黑鐵時代?！?/span>
高管降薪的同時，萬科努力通過高比例分紅來安撫投資者，從2020年的35%躍升至50%，擬分紅金額總計約為112.8億元，較2020年的145.2億元還是有所下降。
朱旭表示，萬科之前的分紅比例一直是35%，2021年提高到50%主要是考慮到凈利潤下降了45%，未來分紅比例會穩(wěn)定在35-40%之間。
為提振市場信心，萬科同時還公告了將回購部分A股股份的方案，回購金額為20-25億元，在回購股份價格不超過18.27元/股的條件下，預計回購總股本不低于1.09億股，約占公司目前已發(fā)行總股本的0.94%。
萬科稱，回購股份的用途為“為維護公司價值及股東權益所必需”，回購的股份將全部用于出售。
“對于此次回購我們已經策劃了很久，去年就考慮過要回購。今年3月份，萬科股價在短短9個交易日內從19.5元/股下跌至14.4元/股，屬于股價非理性下跌，當時公司也考慮過要通過回購來維護股價，但剛好是年報窗口期，根據規(guī)定年報前30天是不能回購的。”
朱旭透露，公司當時跟聯交所進行了多次溝通，但依然沒有獲得批準，于是公司就把回購的議案跟隨年報提交了董事會審議。
破局之策
反思和檢討之后，萬科將如何扭轉局面，這才是投資者所希望了解的。
從房地產開發(fā)業(yè)務來看，萬科將在今年采取堅決的、有針對性的行動，解決其中存在的問題，而主導的任務則落到了去年9月新成立的開發(fā)經營本部上去。
開發(fā)經營本部前身為2019年成立的研究與開發(fā)專業(yè)公會，去年6月改組為開發(fā)經營中心，三個月后又被改為如今的開發(fā)經營本部。
原為萬科上海區(qū)域區(qū)首的張海一直都是該組織的負責人，但隨著不斷的調整，其身份也從最初會長到主任再到如今的開發(fā)經營本部首席合作人兼CEO，職權高于7大區(qū)首。
“開發(fā)經營本部的調整速度一方面反映了市場的變化，另一方面其實我們在一年多前就注意到集團在開發(fā)經營業(yè)務上存在的一些問題，坦率來說，如今這個職務對我而言是有壓力和挑戰(zhàn)的?！睆埡Ｔ跇I(yè)績會上稱。
他對開發(fā)經營本部正在做和準備做的事情進行了大概介紹，首先明確“一盤棋”，統(tǒng)籌管理開發(fā)經營業(yè)務，主要抓兩個方面的工作，第一個方面是產品標準的貫徹和產品線的建設，好的做法在區(qū)域間可以迅速拉通，單個項目的優(yōu)點可以向批量優(yōu)勢轉化。
張海指出，萬科有93個城市56個公司，團隊操盤能力的差異還是比較大的，拉通的做法能夠降低團隊操盤能力的差異而帶來的業(yè)績損耗。
另一方面是打開每個項目，強績效促改變，主要關注能動性的問題?！拔覀儗?413個項目，按照難度和競爭力度分為了8個等級，實施分類分級的管理，每個項目都有自己唯一的代碼和多個關鍵的控制點，一個控制點如果不達標，我們現在的做法是不能進入下一個環(huán)節(jié)，以穩(wěn)定終端產品的品質。”
比如說對于大型復雜項目，萬科設置了87個關鍵控制節(jié)點，其中在開發(fā)經營本部控制的有18個。據悉，萬科2022-2024年間在北上廣深等重要城市會有16個綜合體項目陸續(xù)開業(yè)，會以集中作業(yè)的方式完成這些項目的關鍵成果，主要是產品策劃定位等。
“大型復雜項目確實是城市能力的風向標，更是我們業(yè)務管理的重中之重。”
與此同時，張海稱，現在開發(fā)經營本部每個月對7個區(qū)域56個城市520個在售項目都要曬成績、排座次，以天為單位對認購簽約和回款進行監(jiān)測和分析，強調業(yè)績目標的剛性，也就是要完成任務。
“我們的要求是，多談做好的行動，少講做不好的理由?！睆埡Ｕf道。
此外，在投資拿地上，萬科也會改變過往分散拿地的模式，投資額度不再分大餅，通過集中管控，將資金更加集中地投向市場穩(wěn)定、完全邊際高，團隊操盤能力強的地區(qū)。
綜上，萬科要改變過去對各區(qū)域充分授權、分布式的管理模式，通過對全國93個城市56個公司的開發(fā)業(yè)務進行集中管控和統(tǒng)籌管理，來改變過往的離散度問題，通過管理紅利來提高整體回報。
正如彼得德魯克在《動蕩時代的管理》一書中寫道：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯?！比f科最終能否成功實現“止跌、企穩(wěn)、回升”的目標還是要看其自我革新的執(zhí)行力。