文|品牌數(shù)讀 徐雯菁 余霞
編輯|楊絢然
在疫情期間希望借機(jī)“抄底”開店的海底撈顯然沒能如愿。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈集團(tuán)2021全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)43.7%至411億元，凈虧損則高達(dá)41.6億元。這一“賭”所帶來(lái)的巨額虧損也意味著海底撈幾乎賠進(jìn)了2018至2020年三年的集團(tuán)利潤(rùn)總和。
高收益的緣由或許在于快速擴(kuò)張所帶來(lái)的更高業(yè)績(jī)，而凈虧損背后的罪魁禍?zhǔn)滓舱羌瘓F(tuán)對(duì)于渠道快速擴(kuò)張的誤判、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的松懈以及痛定思痛下關(guān)閉近300家門店所帶來(lái)的一次性減值。
但比門店策略和疫情影響更為嚴(yán)峻的是，隨著消費(fèi)者的需求升級(jí)，海底撈一直以來(lái)主打服務(wù)的品牌優(yōu)勢(shì)正不斷被稀釋。
1困于規(guī)模化擴(kuò)張
2021年，海底撈的擴(kuò)張幅度雖然收窄但仍在繼續(xù)。截止2021年底，海底撈的總門店數(shù)在2021年底持續(xù)攀升至1443家。
財(cái)報(bào)顯示，2020、2021年海底撈分別新開門店544、421家。與以往“膽小謹(jǐn)慎”的作風(fēng)不同，海底撈創(chuàng)始人張勇曾錯(cuò)誤估測(cè)疫情黑天鵝將于2020年9月飛走，采取了“逆勢(shì)擴(kuò)張”這一激進(jìn)策略。
但較于2020年530家的門店凈增量，海底撈2021年門店凈增加145家，僅為2020年的四分之一，這主要源于約300家門店的一次性關(guān)閉。
海底撈于2021年11月推出“啄木鳥計(jì)劃”，關(guān)停部分經(jīng)營(yíng)不善的門店，以及適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張等行為引發(fā)熱議，被認(rèn)為是在為此前的“逆勢(shì)擴(kuò)張”買單。
財(cái)報(bào)指出，其中260家門店為永久關(guān)閉，另外32家門店為暫時(shí)性的停業(yè)休整。關(guān)閉的門店包括三個(gè)原因：1.由于部分商業(yè)尚未達(dá)到成熟期，長(zhǎng)期客流量相對(duì)較低；2.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，業(yè)績(jī)提升需要更長(zhǎng)周期；3.附近的海底撈餐廳密度高。
由此可見，海底撈意識(shí)到盲目開店讓自身在選址上出現(xiàn)了重大的錯(cuò)誤。從贏商大數(shù)據(jù)分析來(lái)看，2020至2021這個(gè)時(shí)間段也是海底撈積極布局購(gòu)物中心渠道的核心時(shí)期，這兩年海底撈獲得的租金減免合集高達(dá)1.1億元。
渠道之余，擴(kuò)張所帶來(lái)的重資產(chǎn)影響也體現(xiàn)在了人力成本上。
為了能夠提供最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，一家海底撈門店的員工人數(shù)普遍在100至150人之間，不斷開店也就意味著員工人數(shù)的節(jié)節(jié)攀升。2021全年，海底撈員工數(shù)量超過(guò)14萬(wàn)人，員工成本同比增長(zhǎng)53.7%至148.7億元。實(shí)行閉店計(jì)劃以后，海底撈也對(duì)外承諾不會(huì)裁員，但這份“社會(huì)責(zé)任”也為海底撈埋下了低人效和低利潤(rùn)的隱患。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈的門店翻臺(tái)率連番下滑，2021年僅為3次/天。事實(shí)上，從2018年的5次/天下跌至2020年的3.5次/天時(shí)，就已經(jīng)人言藉藉。
中泰證券曾分析稱，翻臺(tái)率3次/天是海底撈的盈虧警戒線，而3.5次/天的同店平均翻臺(tái)率意味著海底撈大部分的門店正在盈虧平衡上掙扎，新開門店2.4次/天的翻臺(tái)數(shù)據(jù)則說(shuō)明這些新店已面臨全面虧損。
而從海底撈的實(shí)際情況來(lái)看，無(wú)論是各線級(jí)城市翻臺(tái)率，還是新開店和現(xiàn)有店翻臺(tái)率，均在3.1及以下。雖然從同店平均翻臺(tái)率來(lái)看，中國(guó)大陸各線城市翻臺(tái)率仍處于3.5以上。
綜合各項(xiàng)翻臺(tái)率指標(biāo)來(lái)看，拉低整體翻臺(tái)率的更多是新開門店以及2020年以來(lái)深受疫情困擾的中國(guó)大陸以外門店。對(duì)此，集團(tuán)的對(duì)策是，若平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)開設(shè)新的海底撈門店，這或許也是海底撈在擴(kuò)張與盈利之間摸索出的平衡點(diǎn)。
2余震的力量
“啄木鳥計(jì)劃”盡管被業(yè)界認(rèn)為是治標(biāo)不治本的策略，但確實(shí)為海底撈省去了一筆長(zhǎng)期的、大量的“人財(cái)”投入，對(duì)門店翻臺(tái)率也有一定的積極影響。
負(fù)責(zé)該計(jì)劃的海底撈執(zhí)行董事，3月份剛上任的首席執(zhí)行官楊利娟對(duì)媒體表示，近幾個(gè)月海底撈整體的翻臺(tái)率在逐月改善。雖然疫情影響很多城市有不可控的突發(fā)關(guān)店，但同店的情況是在逐月上升，2022年前兩月的翻臺(tái)率比2021年同期的翻臺(tái)率有所提高。
這半年來(lái)，除了關(guān)店，引起外界關(guān)注的消息就是海底撈更換了掌舵人。
3月1日，海底撈發(fā)布人事任免公告，張勇卸任公司CEO，繼任者為“啄木鳥計(jì)劃”負(fù)責(zé)人楊利娟。同時(shí)任命兩位新COO，分別是36歲的李瑜和38歲的王金平，兩位與楊利娟經(jīng)歷相似，均從一線基層職位開始。
據(jù)悉，楊利娟成為集團(tuán)CEO之后，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”的落實(shí)與推進(jìn)。
在外界看來(lái)，此舉措一是可以降低外界對(duì)張勇本人的關(guān)注度，使其便于認(rèn)真思考海底撈未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向；二是推行治理團(tuán)隊(duì)年輕化，有助于提升對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的感知和把握，帶來(lái)新思維甚至新模式。
財(cái)報(bào)顯示，2022年，海底撈也將持續(xù)推進(jìn)門店管理體系。同時(shí)，海底撈在年內(nèi)重新規(guī)劃了門店運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)管理級(jí)，共由15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)海內(nèi)外各區(qū)域門店運(yùn)營(yíng)。
大區(qū)經(jīng)理下設(shè)家族長(zhǎng)負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)門店，原小區(qū)經(jīng)理崗位和家族長(zhǎng)崗位合并，避免層級(jí)冗余，家族長(zhǎng)既要選拔培養(yǎng)店經(jīng)歷，傳遞企業(yè)文化，又要負(fù)責(zé)監(jiān)督知道家族內(nèi)門店的管理和經(jīng)營(yíng)。
3“自救”措施能否破局？
但作為最大的不可抗力，疫情反復(fù)對(duì)于海底撈只是一個(gè)短期的不利因素。
事實(shí)上，乘疫情期間租金紅利東風(fēng)進(jìn)行“逆勢(shì)擴(kuò)張”的，絕非海底撈一家，而是頭部餐飲行業(yè)的普遍行為。但僅靠擴(kuò)張絕非是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)和占領(lǐng)市場(chǎng)的“王牌”招數(shù)，特別是海底撈在諸如漲價(jià)、食品安全等負(fù)面新聞的影響中，連以服務(wù)為特色的網(wǎng)紅效應(yīng)也在吸引流量上大打折扣。
“海底撈仍舊擁有品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，如果它想要在內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)、授權(quán)、單店盈利以及產(chǎn)品的創(chuàng)新升級(jí)和迭代幾個(gè)方面加速的話，還是有一定的發(fā)展空間”。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）表示道，“但是關(guān)鍵問題是。海底撈能否跟得上消費(fèi)升級(jí)的節(jié)奏。因?yàn)殡S著消費(fèi)者的核心需求和訴求發(fā)生變化之后，海底撈原有的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在了?！?/p>
從賬面上看，海底撈目前自有現(xiàn)金流高達(dá)57.7億元，這也意味著海底撈仍舊有試錯(cuò)主動(dòng)權(quán)和極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但成于服務(wù)、敗于服務(wù)，當(dāng)高質(zhì)量的服務(wù)體驗(yàn)成為大多數(shù)餐飲品牌的標(biāo)配，海底撈面臨的則是同質(zhì)化紅海。
“現(xiàn)在的餐飲品牌首先重裝修，其次重服務(wù)，最后才重菜品。餐飲講究的是回頭客，所以第三點(diǎn)才是最關(guān)鍵的，但是沒有第一和第二點(diǎn)就沒有第三點(diǎn)。餐飲品牌都在求變、求新，海底撈目前是過(guò)剩服務(wù)，它的服務(wù)讓你會(huì)有一種壓迫感 。”業(yè)內(nèi)餐飲招商人士向品牌數(shù)讀坦誠(chéng)道。
洞見數(shù)據(jù)研究院曾在調(diào)查中指出，截至2020年2月，因?yàn)椤胺?wù)貼心”選擇海底撈的用戶占比接近40%。然而，隨著餐飲市場(chǎng)30歲以下年輕消費(fèi)群體占比的逐漸走高，千變?nèi)f化的用餐喜好也讓海底撈防不勝防。
千篇一律的裝修風(fēng)格、稍顯尷尬的服務(wù)體驗(yàn)以及難以談得上好吃的產(chǎn)品口味都把海底撈置于了一個(gè)極為危險(xiǎn)的境地。海底撈亟需找到屬于自己的破局之道。
但也有人認(rèn)為，這波疫情帶來(lái)的改變，會(huì)讓更多的小餐飲倒閉，而海底撈的高杠桿率、長(zhǎng)期積累的口碑加上政府刺激經(jīng)濟(jì)下的爆發(fā)消費(fèi)，也許會(huì)讓海底撈在明年初迎來(lái)改觀。
參考資料：
1、財(cái)經(jīng)十一人：低估疫情“抄底”失敗，海底撈預(yù)虧超38億元
2、表外表里：海底撈沒變，可惜食客變了
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