文|中外管理雜志
《孟子·告子下》告誡世人：“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。人恒過，然后能改：困于心，衡于慮，而后作；徵于色，發(fā)于聲，而后喻。入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂也?！边@段名言和我們之前所提到的憂患意識息息相關(guān)。企業(yè)家精神的核心基因是憂患意識，其中包含危機感與使命感兩大維度。其實，憂患意識在國家治理方面同樣重要。例如，唐朝李世民的貞觀之治與他的強烈使命感與危機感密切相關(guān)，也就是說他的憂患意識遠遠高于一般帝王。這正是貞觀之治成功的關(guān)鍵之處，也是李世民“智慧型帝王之術(shù)”的集中體現(xiàn)（“水可載舟，亦可覆舟”）。我們認為，憂患意識是所有治理問題迎刃而解的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該得到所有管理者的擁抱。
雖然大家能夠理解憂患意識的重要性，但人們普遍不了解如何才能保持并提升憂患意識。為此，我們在此文中重點介紹兩個被長期忽視的有效機制：復盤與“藍軍”。
復盤機制
復盤(replay)這個詞最早來源于棋類術(shù)語，指每次對局后，要在棋盤中重新走一遍，以檢查對局中對弈者的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。復盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經(jīng)驗化為己用。聯(lián)想可能是采用復盤方法最多的中國企業(yè)，但我們提倡的復盤方法與主流復盤方法有所不同。
我們所說的一般性復盤概念，是指在頭腦中對過去所做的事情重新“過一遍”。它是通過回顧、反思和探究、找出原因、總結(jié)規(guī)律，指導我們下一次的行動。這表面看起來似乎就是一般總結(jié)，但事實上總結(jié)只是復盤的一部分，復盤比總結(jié)具有更為全面和豐富的內(nèi)涵。一般來說，總結(jié)是對過去發(fā)生之事進行回顧、分析、評價、反思，但復盤除了以上步驟以外，還對沒有發(fā)生之事的可能性進行推演和審視，嘗試探索創(chuàng)新方法。總之，總結(jié)只是往后看，而復盤既往后看，也往前看，因此復盤應(yīng)該被重新定位為連結(jié)過去與未來的跨時間思維方式。這就體現(xiàn)了復盤與憂患意識的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此成為憂患意識的機制之一。
我們建議采用我們改編重建的GPIF復盤新框架，其中包括四個具體步驟：
第一步：回顧目標(Goal)
在復盤事件中回顧目標是復盤過程的首要依據(jù)，以此指引整個復盤過程。目標是我們需要到達的最終目的，也是評判事件的標準。在開始的時候進行目標回顧就是讓我們知道討論應(yīng)該聚焦在何處，應(yīng)該用什么標準去評判與反思。
需要特別指出，回顧目標并不一定假定原定目標沒有失誤，更重要的是重新評估原定目標是否恰當，是否可行，可能過高，也可能過低。這是因為事后有了更為完整的信息，為更為準確的評估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學習如何在信息不充分條件下預(yù)測實現(xiàn)目標的多種可能性（包括與危機感相關(guān)的威脅程度預(yù)測，以及與使命感相關(guān)的機遇程度預(yù)測），因此可以動態(tài)調(diào)整適度目標。
第二步：重演過程(Process)
除了依據(jù)原定目標開展分析與評估結(jié)果以外，復盤更為重要的是重演過程。對事件發(fā)展過程重新演練比單純關(guān)注結(jié)果更為重要和全面。我們當然需要關(guān)注事件發(fā)展的結(jié)果，但全過程的具體推演更有助于全面復盤。
與上相似，重演過程除了回顧事件發(fā)生時情境，以及依照當時情境評估當時采取的路徑與步驟是否合適，更要推演是否存在其他可能路徑與步驟，以及評估它們的可能性程度，尤其是它們對不同目標實現(xiàn)的各種可能性的預(yù)測性評估。這是因為事后有了更為完整的信息，為更為準確的評估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學習如何在信息不充分條件下預(yù)測實現(xiàn)特定目標的多種可能性路徑與步驟（包括與危機感相關(guān)的威脅程度預(yù)測，以及與使命感相關(guān)的機遇程度預(yù)測），因此可以動態(tài)調(diào)整適度路徑與步驟。
第三步：洞見規(guī)律(Insight)
復盤的目的主要不是找人背鍋，而是找到教訓，預(yù)防今后還犯同樣或類似的錯誤。因此，我們需要提煉規(guī)律性原則，以此指導今后的工作。這就需要嘗試采用多元分析方法，探究問題背后深層的原因，找出治本（不僅僅是治標）的解決辦法。此外，我們必須持續(xù)在其他事件中檢驗過去提煉的規(guī)律性原則是否依然適用。
這都需要我們具有悟性，即洞見深層原因的思維能力。悟性主要依靠富有想象力的直覺，以比喻為核心思維媒介，達到感性思維方式與理性思維方式均不能單獨勝任的創(chuàng)新性洞見。我們的研究發(fā)現(xiàn)，悟性是感性與理性兩種思維方式達到高度融合與陰陽平衡時刻所產(chǎn)生的獨特思維方式，即第三種基本思維方式。
第四步：遠見卓識(Foresight)
悟性不僅對探索洞見規(guī)律非常重要，對探索未來同樣關(guān)鍵，而且更為重要。與此一致，復盤不僅對洞見過去的規(guī)律顯得非常重要與有效，但同時對洞見未來的可能性顯得更為重要與有效。需要指出，復盤與現(xiàn)有預(yù)測未來的方法，例如情景規(guī)劃與戰(zhàn)略模擬，具有密切關(guān)系，但復盤超越這些方法，與更為新穎的、旨在影響未來的遠見卓識(foresight)的方法高度吻合。我們會在以后文章里專門介紹這一方法。
遠見卓識不是對未來發(fā)展進行統(tǒng)計學意義上的具體預(yù)測，而是對未來發(fā)展的多元可能性進行富有洞見的預(yù)先設(shè)想，并探索可能采取的措施與步驟，以此主動影響未來發(fā)展的趨向。在此意義上，復盤與另辟蹊徑的探索式學習與創(chuàng)新有了異曲同工之妙。不同的是，復盤可以在毫無風險的條件下模擬探索全新路徑，為組織提供在有限資源條件下員工不斷嘗試新方案的創(chuàng)新機制。復盤不僅可對過去成敗得失進行分析，同時針對未來提出大膽假設(shè)各種可能性。因此，狂野、看似愚蠢的想法就會涌現(xiàn)，而這些不合常規(guī)的嘗試，可以開拓新的發(fā)展方向，大大提高企業(yè)在VUCA條件下的組織韌性與長期成長。我們會在下期文章中專門闡述組織韌性與憂患意識的內(nèi)在聯(lián)系。
“藍軍”機制
華為的憂患意識體現(xiàn)在任正非最著名的文章《華為的冬天》，以及《北國之春》之中。他說：“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒有成功，只是在成長?！睘榇?，華為將“活下去”定為最低目標和最高目標，堅持“壓強原則”，即集中所有優(yōu)勢，實現(xiàn)重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，保證創(chuàng)新項目能夠得到快速、有效地執(zhí)行。
此外，任正非認同李冰父子有關(guān)都江堰的“深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎截角”的主張，以及朱升有關(guān)“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的主張。任正非有專門文章論述“深淘灘，低作堰”?！吧钐詾币馕吨矣凇案镒约旱拿保糜谕诰蜃陨頋摿?；“低作堰”就是不要形成封閉的山寨，不吃獨食，要抱團取暖，與所有的利益相關(guān)者，包括員工、合作者等進行利益分享。
目前華為面臨“冬天”的重重危脅，而華為一個內(nèi)部機制正在接受新的考驗，即華為的“藍軍”參謀部。這一部門在應(yīng)對以往危機過程中發(fā)揮了獨特作用，因此引發(fā)外界的廣泛關(guān)注。然而，真正理解“藍軍”機制的企業(yè)家有限，而設(shè)立類似部門的企業(yè)更是寥寥無幾。我們在此具體介紹華為“藍軍”機制。
華為“藍軍”參謀部成立于2006年，隸屬于公司“戰(zhàn)略Marketing”體系。所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性對抗訓練。任正非曾說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了?！比A為的今天的成就在很大程度上離不開“紅藍”兩軍之間彼此對抗。這一機制最早由美軍創(chuàng)建，其假想敵為“紅軍”，而正面部隊則是“藍軍”，正好與中國相反。
沒有“藍軍”的企業(yè)可能成為溫水青蛙
管理學中有一則理論叫鯰魚效應(yīng)，是指被捕撈的沙丁魚一出水就會在回到碼頭之前死掉。但如果在魚槽里放幾條鯰魚，因為生存的刺激，就會逼迫沙丁魚拼命向四處游動，從而能一直存活下來。這是一則耳熟能詳?shù)墓适?，很多企業(yè)正是都缺少這種鯰魚的刺激，也可以說是沒有“藍軍”機制。因為安逸的太久，整體運營體系沉寂的如同死水一般。企業(yè)表面上大家都覺得沒問題，多一事不如少一事。相反，那些認為公司有問題的人卻被當作搗蛋鬼。長期以往，企業(yè)內(nèi)部無人再說真話，剩下的員工，以及被提拔的高管，往往都是善于拍馬屁的小人，即“逆淘汰”或“劣幣驅(qū)除良幣”現(xiàn)象。我們對中國企業(yè)的深入研究發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象是中國企業(yè)的一大通病。簡單的來說，就是老板搞一言堂，重管控，該管的不管，不該管全管。很多老板都以為自己企業(yè)很牛，沒有對手，對眾多問題視而不見，而看到問題的人卻不愿指出“皇帝的新衣”，最終輸?shù)煤軕K，如同被溫水煮死的青蛙，或被老虎吃掉的另一個人（即青蛙效應(yīng)或老虎效應(yīng)）。
然而，我們并不認為只是學一個“紅藍軍”的框架，不去思考背后蘊藏的邏輯，也不去思考具體落地方法，真正能落實“藍軍”機制效力的例子很少。不少企業(yè)老板關(guān)注到華為“藍軍”部門，覺得很是新穎，就想著自己公司也建一支“藍軍”，依葫蘆畫瓢，但實施后發(fā)現(xiàn)事與愿違。當“藍軍”發(fā)現(xiàn)問題，私下去找相應(yīng)部門經(jīng)理去溝通時，對方完全不配合，還會怪他們多管閑事。需要明確認識，建立“藍軍”部門會直接影響權(quán)利分配；一旦動了某些人的蛋糕，而且沒有足夠的授權(quán)，肯定會被利益相關(guān)方反咬一口。因此，“藍軍”部門的建立反映了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略視野，不僅要有戰(zhàn)略聚焦，更要戰(zhàn)略余光。
“紅藍”兩軍反映正反思維的悖論
商場如同沒有硝煙的戰(zhàn)場。當今不少商業(yè)思路與管理模型都是軍事思想在商界的應(yīng)用。企業(yè)“藍軍”模式就是從軍事假想敵對抗的思想中孕育而生。需要指出，企業(yè)“藍軍”機制的本質(zhì)不是內(nèi)斗，而是擁抱企業(yè)內(nèi)部多元思路或視角的碰撞，而最終目的就是達到正反思維悖論的陰陽平衡（沖突張力與互補協(xié)同之間的相生相克）。
企業(yè)發(fā)展的趨勢是逐步建立統(tǒng)一的文化（其中核心是統(tǒng)一的愿景與價值觀）與制度（其中核心是統(tǒng)一的正式制度與流程），因此常常導致企業(yè)內(nèi)部思維方式與戰(zhàn)略思路等方面日益趨同，慢慢喪失內(nèi)部多元性。這也就是大家熟悉的“墑增”或企業(yè)惰性（也稱為大企業(yè)?。?。為了扭轉(zhuǎn)這一負面趨勢，企業(yè)需要努力保持內(nèi)部的多元性，而“藍軍”機制正是為此而產(chǎn)生。如果說“紅軍”代表企業(yè)的官方正向思維，“藍軍”則代表反官方的逆向思維。與戰(zhàn)略視野中的聚焦與余光密切相關(guān)，“紅軍”所代表的官方正向思維就是所有企業(yè)的主流思維，由最高層決策所認可，也為大多數(shù)員工所接受，如同戰(zhàn)略聚焦；而“藍軍”則代表逆主流思維，以企業(yè)自身為假想敵，專門挑戰(zhàn)企業(yè)的官方正向思維，尤其是該思維的軟肋，如同戰(zhàn)略余光。俗話說“當局者迷，旁觀者清”。“紅軍”正向思維自身必然產(chǎn)生局限性（即成功陷阱），會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了自身存在的問題（如同井底之蛙）。如同民主國家的反對黨，“藍軍”逆向思維則是從對手視角出發(fā)，反而容易找到潛在問題癥結(jié)所在。中國古代的諫官（例如貞觀之治的魏征）就是扮演“藍軍”角色。此外，法庭上的辯護律師也是扮演“紅藍軍”對立角色。最后，西方企業(yè)界有不少企業(yè)，諸如通用，3M，谷歌，百事，耐克等知名公司，也設(shè)有企業(yè)內(nèi)部的“藍軍”部門，扮演重要的反方角色。正如行銷學名言所示：“你所忽略的事情與問題，你的敵人會幫你找到?！边@正是“藍軍”逆向思維的最大價值所在。
以華為為例，其“藍軍”部門蘊藏著兩種功能。第一是華為的“備胎”功能，第二是華為的自我批評功能。具體而言，任正非在記者會上談到“華為備胎計劃”時說，備胎之所以是備胎，是因為在非常時期才拿出來用的，在和平時期還是要用主胎，不能把自己給隔絕了。我們理解，任正非提到的主胎其實就是“紅軍”功能，而備胎則是“藍軍”功能。“藍軍”部門存在的價值并不僅僅是挑戰(zhàn)“紅軍”的眼前問題，而且更要對當前戰(zhàn)略決策進行超前壓力分析，在極限生存挑戰(zhàn)中尋找生存新突破。
其次，作為華為核心價值觀的自我批判是指，只有不斷的堅持自我批判才能傾聽，揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人進行合作，實現(xiàn)客戶、團隊、公司和個人的發(fā)展。華為為什么強調(diào)自我批判呢？任正非指出，“我們倡導自我批判但不倡導相互批評，因為批評的度很難把握，如果批判的過火了，就非常容易造成隊伍與隊伍之間的矛盾?！比A為“藍軍”部門的官方定位就是負責構(gòu)建組織的自我批判能力，推動在公司各層面上建立“紅藍軍”對抗機制，通過不斷的自我批判使公司擁抱憂患意識，永葆強烈的危機感與使命感。
“藍軍”文化深度決定企業(yè)發(fā)展高度
我們認為，判斷一家公司的好壞，最直觀的標準就要看他們是否設(shè)立“藍軍”部門，或者內(nèi)部是否鼓勵允許不同聲音的長期存在。當一家企業(yè)接納“藍軍”思路，容忍不同意見存在，可見其領(lǐng)導心胸與格局足夠開闊寬廣，這才是真正的好公司，值得員工長期效力。對于公司領(lǐng)導來說，想讓公司得到持續(xù)發(fā)展并且留住人才，啟動“藍軍”部門極其必要。以華為為例，“紅軍”代表現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍軍”代表眼前主要競爭對手或創(chuàng)新型潛在競爭對手。“藍軍”的核心任務(wù)就是唱反調(diào)，模擬各種可能信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判流程，“藍軍”可為公司董事會提供決策建議，從而保證華為不犯大錯。如果“藍軍”與“紅軍”斗的不分勝負之時，任正非最后出來最后拍板決定。其實這個時候往左或往右已經(jīng)不再那么重要了，因為企業(yè)需要確保在方向性決策上沒有重大失誤。
在此，對于“藍軍”部門的建立與運營，我們給予幾點具體建議：
第一，信任授權(quán)：在項目啟動之時，最忌諱的就是授權(quán)不充分。在古代行軍作戰(zhàn)也講究將在外，軍令有所不受。既然想要“藍軍”解決最為棘手、最為挑戰(zhàn)的重大問題，就需要拿出足夠的誠意與魄力，給予“藍軍”部門充分信任與授權(quán)。交代相應(yīng)的責任，就要給予相應(yīng)的權(quán)利與利益。這樣才能做到責、權(quán)、利三者均衡，才能建立上下級的相互信任，實現(xiàn)上下級之間的良性合作。同時不要干涉下屬，留有空間，讓其自由發(fā)揮創(chuàng)新能力。
第二，重視保護：在項目推進過程中，“藍軍”扮演黑臉角色，勢必會遇到各種問題，尤其是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的忌恨與報復。此時，領(lǐng)導人別老想著扮演白臉，而是要給黑臉撐腰壯膽，給予“藍軍”部門充分保護；出了事情，領(lǐng)導人也不能讓“藍軍”獨自背鍋。如今職場人都很聰明，沒人會替在背后放黑槍的領(lǐng)導人去賣力。
第三，與時俱進：“藍軍”作為思想最自由而激進的部門，在發(fā)展過程中經(jīng)常會產(chǎn)生一些新的思路與想法，就需要領(lǐng)導人自己的思維也能夠跟上。因為一旦思維不在同一水平線，對于相關(guān)決策建議的理解與采納，領(lǐng)導人就很容易產(chǎn)生偏見與誤會，從而否定那些新想法。因此，領(lǐng)導人的持續(xù)性思維創(chuàng)新非常重要。領(lǐng)導人需要足夠開放與包容，持續(xù)學習跟上節(jié)奏，這是落實“藍軍”模式最為重要的一環(huán)。
總之，建立“藍軍”機制，其實就是建立一種真正鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，也就是擁抱憂患意識的文化。愿更多的企業(yè)家早一些領(lǐng)悟到這一精神，做一位有真正有企業(yè)家精神的領(lǐng)導人，建立一個富有危機感與使命感的一流企業(yè)。
結(jié)語
復盤機制與憂患意識密切相關(guān)，應(yīng)該被重新定義為連結(jié)過去與未來的跨時間思維模式，即總結(jié)過去+預(yù)設(shè)未來。我們建議企業(yè)采用GPIF復盤新框架，即回顧目標，重演過程，洞見規(guī)律，遠見卓識四個步驟。其次，我們認為，沒有“藍軍”的企業(yè)很難保持憂患意識；但如果只有“藍軍”外殼，缺乏“藍軍”靈魂，企業(yè)依然難以保持憂患意識。企業(yè)需要深刻理解“紅藍軍”正反思維的悖論關(guān)系，徹底摒棄領(lǐng)導一言堂、家長式管理的不良風氣，建立持續(xù)思維創(chuàng)新的“藍軍”文化。為此，我們建議企業(yè)領(lǐng)導人對“藍軍”部門應(yīng)該信任授權(quán)，重視保護，與時俱進。