文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 劉羽
編輯|鶴翔
3月23日，海底撈發(fā)布2021年全年業(yè)績公告：2021年海底撈實(shí)現(xiàn)收入411.1億元，虧損41.6億元，其中由于2021年閉店計(jì)劃處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態(tài)度計(jì)提的減值損失超過36.5億元。
41.6億元，幾乎相當(dāng)于此前三年的利潤總和。這意味著海底撈攢了三年的老本，2021年一次全虧了。
事實(shí)上，大多數(shù)海底撈的鐵粉依舊堅(jiān)定地用實(shí)際行動力挺海底撈，海底撈這些年發(fā)展太順了，順到幾乎沒有人站在海底撈的對立面，去正視一家中式火鍋餐廳的定價是否合理，當(dāng)然消費(fèi)者也在默默為所謂的“極致服務(wù)”買單。
張勇對市場的預(yù)判失誤是一方面，另一方面搭上資本的快車是沒有退路的，資本家要的是高速增長，在市場低谷期“抄底”擴(kuò)張無疑是最佳的方案，新開的662家門店中部分門店選址不當(dāng)、管理乏力，加上疫情影響，導(dǎo)致客流量驟降，因此及時止損、關(guān)閉經(jīng)營不善的門店變得刻不容緩。
如今的餐飲市場已經(jīng)不是海底撈當(dāng)年所面對的環(huán)境，一眾新興火鍋品牌的崛起，強(qiáng)敵環(huán)伺，操之過急的海底撈一步偏、步步偏，師徒制的改革也讓海底撈不再是“海底撈”。
01 “抄底”戰(zhàn)略失誤海底撈沉入“海底”
疫情對線下打擊巨大，各大餐飲企業(yè)都在想辦法縮減開支，關(guān)門歇業(yè)。餐飲行業(yè)“寒冬”之際，海底撈卻選擇了瘋狂擴(kuò)張。
2020-2021年，海底撈新增門店數(shù)量965家，然而，2021年300余家餐廳關(guān)停及餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑等因素導(dǎo)致了海底撈上市以來的首次年度虧損。
“疫情會在2020年9月份會結(jié)束，趁著行情低迷多盤些門面，疫情結(jié)束后迎來海底撈席卷餐飲行業(yè)的榮耀時刻”，由于張勇誤判，事與愿違，直到今天，海底撈在臺灣、新加坡的分店還受疫情影響無法開張。
本想在疫情抄個底，卻沒想到被疫情“抄了家”。
門店越擴(kuò)越多，但是生意卻越來越不好。
一方面，門店高速擴(kuò)張帶來的是經(jīng)營和管理壓力的倍增，成本直接拉垮利潤。與此同時，翻臺率卻顯著下滑，從2018年的5次/天直接跌到2021年的3.0次/天。
從2018年到2020年，海底撈的翻臺率連續(xù)三年走低，分別為5.0、4.8、3.5。國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態(tài)。
圖源/格隆匯
2021年，海底撈餐廳的總體平均翻臺率為3.0次/天，同店翻臺率為3.5次/天。對比2021年上半年，總體及同店翻臺率分別為3.0次/天及3.4次/天，基本持平。
顯而易見，潛在客戶就那么多，單向增加門店密度，排除其他干擾因素，翻臺率下滑是必然的結(jié)果。翻臺率下滑導(dǎo)致利潤減少，又借助新開門店去搶奪市場，反向再次拉低翻臺率，如此相生相殺，惡性循環(huán)。
另一方面，疫情不斷反彈、多點(diǎn)爆發(fā)，自覺居家隔離成為常態(tài)，線下門店客流量迅速減少，而海底撈門店與核心商圈的強(qiáng)綁定關(guān)系，又會因防疫政策升級而面臨閉門歇業(yè)的風(fēng)險。
海底撈在張勇帶領(lǐng)下瘋狂擴(kuò)店，不能救命反而致命。
2021年2月起，海底撈市值跌跌不休，最高跌幅達(dá)70%，直接蒸發(fā)幾千億，市值狠遭腰斬，海底撈直接沉入“海底”，截至3月24日港股收盤，海底撈報收14.48港元/股，總市值僅剩807.12億港元。
02 “標(biāo)準(zhǔn)化”遭遇“信任危機(jī)”
當(dāng)餐飲企業(yè)都擁有“海底撈式服務(wù)”時，那海底撈將何去何從？
不可否認(rèn)，高品質(zhì)服務(wù)是海底撈的出圈利器，也是他們帶給零售行業(yè)、消費(fèi)市場的重要意義。海底撈將消費(fèi)者體驗(yàn)放在首位，在面對行業(yè)競爭時，他們便有了田忌賽馬的優(yōu)勢。讓人舒心的服務(wù)在某種程度上就能掩蓋平平無奇的口味，以及稍高的價格。
突如其來的疫情打亂了實(shí)體零售企業(yè)的發(fā)展步伐，也徹底改變了海底撈。那時的它或許從沒想過，打敗自己的不是同行，而是跨界品牌。
疫情常態(tài)化之下，宅家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，火鍋賽道也變得熱鬧起來，跨界火鍋、火鍋外賣、零售火鍋、自熱小火鍋等各種形式紛紛崛起，火鍋品牌層出不窮、花樣繁多……
那時，“標(biāo)準(zhǔn)化”的海底撈雖全國開花，卻爭不過“多樣化”的火鍋新品了。
在閱火鍋無數(shù)的川渝人民心中，海底撈約等于“方便面水水在煮菜”。但也有食客直呼海底撈火鍋 yyds ，食材新鮮，貼心服務(wù)可謂是懶人福音。
高度標(biāo)準(zhǔn)化讓海底撈走上神壇，滿足天南地北、眾口難調(diào)的消費(fèi)者，“說不上特別好吃，但是請客招待朋友，海底撈還是一個不錯的選擇，不會出錯。”一位消費(fèi)者表示。
因“標(biāo)準(zhǔn)化”不會出錯的海底撈，就如同智能機(jī)器人突然“智障”了。
此次的事件也讓海底撈為之驕傲的“標(biāo)準(zhǔn)化”顯得不堪一擊，令人不禁思考，若連原材料上菜能出錯，那顧客還會對海底撈保有信任嗎？
“海底撈的價格太貴了，所以在外吃火鍋的時候，海底撈并非首選?！焙５讚苾r格貴，愈發(fā)挑動了那些對價格敏感的消費(fèi)者神經(jīng)。
去年4月，一位北京的食客在微博曬出海底撈賬單：“半份血旺從16元漲到23元，半份土豆片13元，算下來一片土豆1.5元；自助調(diào)料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗。”
海底撈就該事件發(fā)布了致歉信，認(rèn)為“漲價是管理層錯誤的決定”，并表示此后所有門店價格恢復(fù)至2020年1月26日門店停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)。
令人沒想到的是，風(fēng)波平息后的半年后，2020年底，又有多家媒體曝出海底撈再次“偷偷漲價”。
從這個角度來看，海底撈的管理層“變乖”了，他們的決策已經(jīng)從明目張膽的漲，轉(zhuǎn)變成消然無息的漲。
海底撈的業(yè)績公告顯示，海底撈整體的顧客人均消費(fèi)從 2019年的105.2 元上升至 2020 年的 110.1 元，人均消費(fèi)增加4.9元。
從這個角度來看，海底撈的管理層“變乖”了，他們的決策已經(jīng)從明目張膽的漲，轉(zhuǎn)變成悄然無息地漲。海底撈的全年業(yè)績公告告訴了我們真實(shí)的答案。
對于海底撈，消費(fèi)者的期望和期待往往是高于其他餐飲品牌的。殊不知物極必反，捧得有多高，摔得就有多疼。
知乎上“為什么很多人不喜歡海底撈的過度服務(wù)？”問題瀏覽量超千萬；微博相關(guān)討論，一億多人圍觀。網(wǎng)友表示：“海底撈服務(wù)已經(jīng)對正常用餐造成了干擾。”“如果你恨一個人，你就帶他去海底撈過生日?！?/p>
部分消費(fèi)者因海底撈服務(wù)“過于熱情”而被“嚇退”的案例也比比皆是。甚至更有零售企業(yè)打出了“不打擾服務(wù)”的標(biāo)語，所有的一切，似乎都改變了。
在一次次負(fù)面事件中，海底撈的口味、價格、服務(wù)被質(zhì)疑。隨著行業(yè)的發(fā)展，“你學(xué)不會的海底撈”變成了“人人都擁有海底撈式服務(wù)”，留給海底撈的，只剩“信任危機(jī)”。
此時，它或許應(yīng)當(dāng)意識到，打敗自己的不是跨界，而是海底撈本撈。
03 海底撈還“撈”得動嗎？
張勇曾說：“海底撈可能有兩種死法：一是管理出問題，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年；二是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)?！?/p>
顯而易見，目前所有的死法都擺在張勇面前。
當(dāng)有人問海底撈未來是否會持續(xù)保持業(yè)績增長時，張勇坦誠回答：“我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。”
看似悲觀的背后，是否也是張勇對海底撈目前所存在危機(jī)的覺察，正如他所言：“所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決。”
“服務(wù)”是海底撈的“金字招牌”，但如果產(chǎn)品不過關(guān)，商品力不強(qiáng)，再好的服務(wù)也白搭。
消費(fèi)者在吐槽海底撈“口味一般、悄悄漲價”的同時，海底撈卻沒有正視這兩個核心問題，反而拿錢開門店、病急亂跨界。最終的結(jié)果是，市值腰斬，凈利遭遇滑鐵盧，翻臺率下滑。
不可忽視的是，2020年5月，張勇及其團(tuán)隊(duì)減持股票高位套現(xiàn)15.6億元，才上市兩年不到就急于套現(xiàn)。可見，彼時的張勇對海底撈的發(fā)展并不樂觀，金玉其外的海底撈，內(nèi)部管理似乎早已出現(xiàn)問題，后續(xù)發(fā)展積重難返。
員工方面，作為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿，海底撈員工竟然比其他服務(wù)員可替代性更高，隨時面臨下崗的危機(jī)。
2020年財(cái)報顯示，海底撈裝備上新技術(shù)的餐廳已經(jīng)超過50家，傳菜機(jī)器人進(jìn)入了超過900家門店，后廚清洗設(shè)備進(jìn)入了超過1000家門店。如今“海底撈智慧餐廳”已經(jīng)迭代到了3.0版本。
機(jī)器人比工作人員的效率更高，更易管理且成本更低。
為了省成本，口口聲聲為員工謀福利的張勇正在加速淘汰自己的員工。相關(guān)報道顯示，2020年海底撈大幅減少員工上萬名。
一將功成萬骨枯，殘酷的生存邏輯似乎也是海底撈的發(fā)展邏輯。
張勇曾直言不諱地表示：“大家神話海底撈了，我非常反感，要理性，投資要謹(jǐn)慎，什么叫名不副實(shí)，海底撈就是?！?/p>
在“悲觀主義者”張勇領(lǐng)導(dǎo)下的海底撈似乎陷入了真正的“悲劇”之中。
擺在海底撈面前的是，除了一本厚厚的餐飲霸主失敗警示錄，還有如何穿越產(chǎn)品周期、如何穿越行業(yè)周期、如何穿越創(chuàng)始人周期、如何穿越團(tuán)隊(duì)發(fā)展周期的核心命題。
危機(jī)之下，海底撈開始“瘦身”、換帥。
繼去年底作出批量關(guān)店決定后，海底撈2022年的第一個大動作是：張勇卸任CEO職務(wù)，公司副首席執(zhí)行官兼首席運(yùn)營官楊利娟接棒。
接棒后，楊利娟繼續(xù)推進(jìn)“啄木鳥計(jì)劃”。 截至2021年底，已有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計(jì)劃”下永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。
目前來看，“啄木鳥計(jì)劃”屬于短期應(yīng)對之策，海底撈要想真正實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，需要經(jīng)營好主品牌，持續(xù)提升管理能力，提高產(chǎn)品力，這些均非一朝一夕之功。
從海底撈基層做起的楊利娟，曾被譽(yù)為“最牛服務(wù)員”，令外界好奇的是，楊利娟能帶領(lǐng)海底撈逆風(fēng)翻盤嗎？