文｜鋅財(cái)經(jīng) 胡語彤
編輯｜大風(fēng)
能否登上年夜飯的“大舞臺(tái)”，成了驗(yàn)證飲料品牌國(guó)民度的最直觀方法。
今年春節(jié)，氣泡水、奶茶等充滿年輕朝氣的新式飲品初露鋒芒，而老牌可樂雪碧碳酸類汽水和果汁仍就是大多數(shù)消費(fèi)者的經(jīng)典必選。
娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后曾說：飲料行業(yè)不過時(shí)，永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè)。據(jù)中金企信預(yù)測(cè)，2019年至2024年中國(guó)軟飲料市場(chǎng)年均復(fù)合增長(zhǎng)率能保持5.94%，預(yù)計(jì)在2024年總市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.3萬億元。千億級(jí)跨向萬億級(jí)，龐大的市場(chǎng)注定吸引著更多參賽者，而兵家之爭(zhēng)必有勝負(fù)。
過去一年內(nèi)，在飲料行業(yè)中見證了“同行不同命”兩極分化的場(chǎng)景。曾經(jīng)家喻戶曉的匯源果汁宣告破產(chǎn)重組，負(fù)債累計(jì)超出114億元，30年老品牌的現(xiàn)狀令人唏噓；“黑馬”元?dú)馍郑瑧{借氣泡水、乳茶等零卡糖概念的飲品“殺”出重圍。
有正在謝幕的，有迎頭直上的，還有經(jīng)久不衰的，這場(chǎng)無聲的戰(zhàn)爭(zhēng)一直在持續(xù)。如今，趕上企業(yè)接班人交替之際，中國(guó)飲料企業(yè)又將發(fā)生什么新的變數(shù)。
兩“樂”獨(dú)霸，中國(guó)汽水慘遭圍剿
有人在知乎上問了一個(gè)問題：為什么這么多年可樂一直不漲價(jià)？
這是由雙寡頭局面共同決定的，為防小眾品牌崛起的可能性，走的是薄利多銷的路線。而這兩大寡頭就是“老朋友”可口可樂和百事可樂。
1978年，時(shí)隔近三十年可口可樂再度進(jìn)入中國(guó)，開始攪動(dòng)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)格局。老對(duì)頭百事可樂也緊隨其后，1981年在深圳開啟了第一間灌瓶廠。
彼時(shí)，國(guó)內(nèi)碳酸類飲料品牌以北冰洋、山海關(guān)、正廣和、亞洲、八王寺、天府可樂、嶗山可樂、少林可樂這八大汽水各自占地方大頭。1983年，這八家汽水廠的銷量占全國(guó)的42%。
隨著可口可樂開始在各大城市冒頭，另一種“東方魔水”正在孕育而生。廣州三水縣一酒廠廠長(zhǎng)李經(jīng)緯受到可口可樂的啟發(fā)，加上當(dāng)時(shí)中國(guó)正值保健品熱潮，便聯(lián)想到做一款專門為運(yùn)動(dòng)人士準(zhǔn)備的功能性飲料，健力寶就此誕生。
借著1984年奧運(yùn)會(huì)，健力寶首次在國(guó)際舞臺(tái)上露相，因沾上了當(dāng)年女排3連貫的光，其主打的健體功能正中消費(fèi)者下懷。一年后，健力寶的銷售額直接翻了四倍有余，兩年時(shí)間便達(dá)到1.3億元，這瓶“東方魔水”的發(fā)展歷程正如名字一般具有魔力。
而與健力寶不同的是，本土汽水廠正面臨截然不同的光景，除少林可樂之外七雄無一幸免被“兩樂”圍剿。
首當(dāng)其沖的便是北冰洋汽水，因早期對(duì)于商業(yè)合作經(jīng)驗(yàn)的不足，被百事可樂擺了一道。在雙方長(zhǎng)達(dá)15年合作協(xié)議中，北冰洋因投資比重低于百事，在合資公司中缺失話語權(quán)。北冰洋只被允許生產(chǎn)純凈水，其他生產(chǎn)線全部用于生產(chǎn)百事的七喜和美年達(dá)。
“兩樂”就如法炮制利用合資公司將七雄一個(gè)個(gè)被打壓，國(guó)產(chǎn)汽水被逐個(gè)雪藏，90年代這些本土汽水廠便于中國(guó)市場(chǎng)漸漸淡去。
碳酸汽水市場(chǎng)兩大巨頭壓著，健力寶卻能在其中如魚得水，這也給國(guó)產(chǎn)飲料提供了新的思路。做不成汽水，不如換條路做別的飲料。娃哈哈、農(nóng)夫山泉、匯源、統(tǒng)一為代表的多類飲料開始出現(xiàn)在市面上，功能性飲料、茶飲料、果汁等細(xì)分賽道逐漸增多，汽水獨(dú)霸飲料江湖的日子已經(jīng)過去了。
群雄逐鹿時(shí)代
在健力寶風(fēng)頭正盛的十年里，就連可口可樂也難以企及。1987年，兩家爭(zhēng)奪第六屆全運(yùn)會(huì)指定飲品頭銜的過程中，健力寶以250萬的開價(jià)毫無懸念地拿下了這一局。而伴隨民族飲料之光健力寶冉冉升起，國(guó)內(nèi)飲品市場(chǎng)也進(jìn)入百花齊放階段。
尤其是以實(shí)體經(jīng)濟(jì)為根的浙商，娃哈哈、農(nóng)夫山泉便是最好的例子。
1987年，宗慶后拿著借來的14萬元心一橫，便下定決心創(chuàng)辦杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，早期賣的口服液讓宗慶后獲得了第一桶金。舍棄保健品后，宗慶后又瞄向食品、飲料，斥天價(jià)8000萬元買下杭州罐頭廠，研發(fā)出第一批果奶和八寶粥。
期間，宗慶后開始摸索出一種新的銷售模式“聯(lián)銷體”，聯(lián)銷體的先款后貨既保障了現(xiàn)金流，也一定程度降低了銷售成本。1996年，娃哈哈才正式進(jìn)軍瓶裝飲用水市場(chǎng)。
從娃哈哈走出的鐘睒睒，他的創(chuàng)業(yè)軌跡與宗慶后也有著一定的相似度，都是由保健品轉(zhuǎn)向飲料市場(chǎng)?？恐旝M丸一年賺到一千萬的鐘睒睒，在政策調(diào)整后，果斷轉(zhuǎn)行做起賣水生意。1996年，農(nóng)夫山泉也應(yīng)運(yùn)而生。
包括其后誕生的匯源果汁、椰樹椰汁等果蔬類飲品，都不是當(dāng)時(shí)的飲料寵兒，反而是一款來自河北的旭日升冰茶席卷了90年代中期。
1993年，3000萬元投資起家的河北旭日集團(tuán)，在5年時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造30億元的銷售奇跡，開辟出飲料細(xì)分新賽道——茶飲料。康師傅、統(tǒng)一企業(yè)也相繼推出冰茶系列，邀請(qǐng)各大明星歌手前來助陣，抓住了年輕人追趕時(shí)尚潮流的痛點(diǎn)。
不過，隨著千禧年的到來，旭日升和健力寶的狀況卻急轉(zhuǎn)而下。旭日集團(tuán)的崩塌是內(nèi)部管理體系與外部競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力打擊下造成的，而健力寶在經(jīng)歷高層換血、經(jīng)營(yíng)不善等多方面原因后，步步衰退。
反觀“兩樂”，在風(fēng)頭被健力寶搶盡的十年里，卻在有條不紊地?cái)U(kuò)張著中國(guó)飲料版圖，開展多元化品牌策略。可口可樂旗下的可樂、雪碧、醒目、嵐風(fēng)、陽光，覆蓋面包括汽水、茶飲料、果汁等；百事可樂也有四大旗艦產(chǎn)品：可樂、七喜、美年達(dá)和激浪，為各個(gè)細(xì)分賽道做準(zhǔn)備。
有數(shù)據(jù)顯示，1999年可口可樂、百事飲料在廣州市場(chǎng)的份額比重分別為30.4%和20.78%，兩者相加超過半數(shù)的份額，雙寡頭局面還是難以撼動(dòng)。
跨過21世紀(jì)，本土飲料品牌才算真正迎來井噴期。傳統(tǒng)茶飲廣式?jīng)霾璞谎b進(jìn)易拉罐里，被冠上清熱敗火的功效名頭，一句“怕上火，喝王老吉”令涼茶飲料擠進(jìn)了尋常人家的餐桌上。2003年，紅罐王老吉的年銷量增長(zhǎng)近400%，僅隔一年后便突破10億元。
2008年，王老吉取代可口可樂成為中華第一罐。而同年9月3日，可口可樂卻宣布將以179.2億港元的價(jià)格全額收購(gòu)匯源果汁。消息一出，大眾中偏向終止收購(gòu)的聲音居多，唯恐重復(fù)七雄被剿的局面，于是在一陣輿論聲討之下這場(chǎng)收購(gòu)案以失敗告終。
“雙樂”雖穩(wěn)坐龍頭寶座，但整個(gè)中國(guó)消費(fèi)飲料市場(chǎng)仍處在高速增長(zhǎng)期，自然而然地會(huì)涌入各個(gè)細(xì)分賽道玩家，群雄逐鹿的現(xiàn)狀成為常態(tài)。
經(jīng)典不敗，后浪興起
去年12月，有媒體關(guān)注到可口可樂突破了2500億美元的市值大關(guān)，在疫情之后甚至股價(jià)屢創(chuàng)新高，如今的市值早已超出2600億美元。那么百年老牌可口可樂，是不是真就高枕無憂了？
元?dú)馍值某霈F(xiàn)，如鯰魚般刺激到整個(gè)碳酸類飲料的市場(chǎng)，讓“兩樂”有了新的危機(jī)感。
0糖0脂0卡糖的無糖氣泡水，巧妙地戳中了當(dāng)下Z世代對(duì)于健康飲食與好喝兩者平衡搭配的需求。在以往的印象里，好喝與健康兩者是不能共存的。另外，“氣泡水”多一個(gè)字的命名，一定程度上賦予了碳酸類飲料的新式概念。
這位80后創(chuàng)始人唐彬森表示：中國(guó)不缺消費(fèi)，缺乏的是好產(chǎn)品。
憑借營(yíng)銷手段和對(duì)產(chǎn)品的精準(zhǔn)定位，以元?dú)馍譃榇淼臒o糖類飲料開始占領(lǐng)消費(fèi)者心智。成立兩年時(shí)間，元?dú)馍值匿N售額便已經(jīng)突破10億元，而在2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收27億元，增幅高達(dá)309%。后起之秀的發(fā)展速度著實(shí)羨煞一眾飲料品牌，于是各類無糖、代糖類飲品出現(xiàn)在各大商超貨架上。
新消費(fèi)品牌的后浪襲來，而一部分傳統(tǒng)的本土品牌正在面臨掌舵人的交接班問題。
宗馥莉從父親的手中接過娃哈哈，能否續(xù)寫曾經(jīng)的賣水神話尚未可知；68歲的鐘睒睒仍在崗位上親力親為，并沒有透露出接班人的訊息。在新消費(fèi)品牌勢(shì)力的沖擊之下，這些傳統(tǒng)飲料品牌如何走出依賴掌舵人的怪圈，緊跟時(shí)代步伐，也是一大難題。
今年春節(jié)，娃哈哈旗下的非?？蓸芬匀伦藨B(tài)重返大熒幕，一登場(chǎng)便是在春晚的席位上?！皬?fù)活”非?？蓸?，結(jié)合時(shí)下流行的無糖碳酸飲料，改頭換面地做成國(guó)潮風(fēng)的外包裝。娃哈哈的目的顯而易見，迎合年輕人的潮流風(fēng)向，來調(diào)整自家的品牌策略。這也是老牌企業(yè)對(duì)于年輕化的一次大膽嘗試。
能被保留下來的東西，必然是符合時(shí)代調(diào)性的。
在中國(guó)飲料浮沉四十年之間，從早期的“兩樂”的碾壓態(tài)勢(shì)，到后來的百花齊放時(shí)期，再到如今“一超多強(qiáng)”的行業(yè)形勢(shì)。老品牌正在嘗試復(fù)興，新品牌在改革創(chuàng)新，而那些被淘汰、跟不上時(shí)代步伐的品牌，也必然在歷史洪流中被遺忘。