文 | 劉雨靜 馬越
編輯 | 牙韓翔
11月27日早晨，陳耀福在朋友圈發(fā)了一張老智威湯遜（James Walter Thompson）的照片，配文是“1864—2018，R.I.P J. Walter Thompson”。
廣告行業(yè)內(nèi)的人都明白這句話的意思。11月26日晚，廣告?zhèn)鞑ゾ揞^WPP發(fā)布聲明稱，將旗下老牌廣告代理商智威湯遜（J. Walter Thompson，簡稱JWT）與數(shù)字營銷公司偉門（Wunderman）合并，組建為新的公司W(wǎng)underman Thompson。
而陳耀?；蛟S是業(yè)內(nèi)最有資格在社交媒體中“緬懷”智威湯遜的人。他在廣告行業(yè)近三十六年的工作經(jīng)歷中，智威湯遜是他工作最久的一家4A廣告公司。這位著名新加坡廣告人，曾先后效力于智威湯遜臺灣、東南亞及大陸辦公室，后來成為智威湯遜中國區(qū)主席兼北亞區(qū)首席創(chuàng)意長。今年8月，陳耀福正式離職。
收購并購的動作在廣告行業(yè)內(nèi)并不稀奇，但當故事主角變成了業(yè)內(nèi)一線老牌智威湯遜，多少帶有一個時代落幕的意味。
智威湯遜毫無疑問是許多廣告人心中宗教一般的存在。在他們的官網(wǎng)驕傲地寫道：“請加入我們的歷史之旅，而這恰好也是廣告業(yè)的歷史”——而他們也恰恰有資格這么說。
智威湯遜是全球第一家廣告公司，也是全球第一家早在1899年就在美國海外設(shè)置辦公室、開始全球化拓展的廣告公司。它的誕生伴隨著城市工業(yè)與現(xiàn)代廣告的萌芽；甚少有代理商能像智威湯遜那樣擁有超過百年的客戶關(guān)系——聯(lián)合利華與智威湯遜已經(jīng)合作了116年之久。
在過去的許多年中，無論是在紐約麥迪遜大街、列克星敦大道或是香港的太古坊，那些一腔熱血投身于廣告行業(yè)的年輕人們，有不少人都對智威湯遜的品牌教義爛熟于心——他們的logo是一只象征智慧、閱歷與判斷的貓頭鷹，象征著“指引光明，予人遠見，夜以繼日地努力，只為客戶開創(chuàng)人們愿意投入其中的偉大創(chuàng)意。”
但如今“偉大創(chuàng)意”的定義變得模糊。
衡量營銷效果的方式不再只靠一條打動人心的好廣告，傳統(tǒng)4A動輒七八人的客戶服務(wù)團隊不再被認為是專業(yè)的象征。
數(shù)字時代的沖擊，讓那些曾經(jīng)麥迪遜大街上喝著Martini的廣告狂人們措手不及。Google、Facebook席卷全球手機屏幕，還有微信在中國的誕生，意味著傳統(tǒng)注意力渠道的崩裂，也意味著傳統(tǒng)廣告公司的商業(yè)模式開始出現(xiàn)變化。
當廣告客戶把預(yù)算更多地投入數(shù)字廣告中——雖然他們還無法摸透程序化購買、大數(shù)據(jù)或者精準投放究竟可以帶來多大的效果——科技公司在各大場合耀武揚威地告訴世界自己通過技術(shù)多么了解捉摸不定的消費者，曾經(jīng)一度輝煌的廣告公司則顯得有些沒落。
只不過幾年的時間，WPP、陽獅等廣告巨頭結(jié)精簡機構(gòu)與人員重組的消息不斷傳出，提高效率、減少冗雜與控制成本似乎成為了他們的當務(wù)之急。
置身其中的人們?nèi)匀粓孕艅?chuàng)意是這個行業(yè)抵擋時代變化的根本。但直到前晚，智威湯遜與偉門合并的消息傳出，他們開始有些動搖了。
伴隨著百年創(chuàng)意公司的合并和重組，這個行業(yè)新舊廣告人心中的那條麥迪遜大道和廣告帝國似乎開始逐漸崩塌。代理機構(gòu)咨詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan說，“智威湯遜的消失，是麥迪遜大道消亡的一個隱喻。”
WPP艱難轉(zhuǎn)身，智威湯遜的消失只是其中一個
關(guān)于智威湯遜與偉門的合并，其實公司里傳聞已久。
陳耀福知道這一天總會到來，但他沒想到合并來的這么快，就在自己離開智威湯遜的3個月后。
事實上，今年初智威湯遜就在全球范圍內(nèi)開始了小規(guī)模的人員和架構(gòu)變動。今年3月公司的全球CCO（首席創(chuàng)意官）Matt Eastwood離任，沒有新人接替。公司聲明中表示他的離開是“為了公司決策更敏捷而進行的結(jié)構(gòu)變動，但創(chuàng)意仍然是核心。”
陳耀福所在的職位也是被“精簡”掉的那一個。“離開是沒有選擇，這是公司的需要。我的工作不會被新人取代，而是分擔(dān)給現(xiàn)在的上司和主管們。”陳耀福對界面新聞?wù)f。
盡管智威湯遜在2009年至2014年中也曾有過沒有全球首席創(chuàng)意官的時候，但在如今全球老牌廣告公司業(yè)績不振、變革緩慢的情形下，這些變動看起來更像節(jié)約成本的無奈之舉。
智威湯遜所屬的傳媒巨頭WPP近幾年財務(wù)成績并不理想。
公司今年3月披露的2017年財報顯示，其全年流水555.63億英鎊，同比下跌5.4%；營收152億英鎊，同比下跌0.9%，這是2009年金融危機來最差的成績。公司股價也從2018年1月開始至今下跌了40%。
WPP創(chuàng)始人、前任全球CEO蘇銘天曾承認，“影響WPP成績的主要因素，從長期來看是科技變革的影響，短期來則歸因于普遍下跌的廣告預(yù)算和業(yè)內(nèi)激進外來資本。”
科技變革為廣告行業(yè)帶來了更多可能，但同時帶來的是那些老牌廣告公司的艱難轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)媒介時代造就了他們，但當有一天，社交媒體和流量生意在營銷中的權(quán)重越來越大，那些原本覺得社媒與數(shù)字化無足輕重的傳統(tǒng)廣告公司才徹底清醒——可這在高速變革的互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)有些遲了。
“有時創(chuàng)意也要看天時地利。如果是現(xiàn)在我在智威湯遜臺灣，不一定能做出那些作品了，”陳耀福說。如今的碎片化傳播渠道讓人們的注意力格外分散，創(chuàng)意的效果是由渠道、時機以及無數(shù)個不可控因素組成的——甚至帶有偶然意味。這個時候，品牌意識顯得格外重要，這也是現(xiàn)在大多數(shù)年輕客戶們最不關(guān)心的。
而廣告行業(yè)的去中心化也正悄悄消磨老牌廣告公司的光環(huán)。
過去品牌每年只需要做幾個整合傳播、持續(xù)輸出品牌的核心精神便能獲得不錯的效果，好創(chuàng)意因而在其中扮演的角色舉足輕重——比如90年代末港臺廣告行業(yè)的黃金時代，著名創(chuàng)意人勞雙恩為De Beers翻譯的那句“鉆石恒久遠，一顆永流傳”（A Diamond is Forever），圍繞這一核心信息進行的營銷活動大多成了經(jīng)典。
但如今，媒介的碎片化要求一個品牌迅速應(yīng)對一年中無數(shù)個大小熱點，也因而對代理商的應(yīng)對速度提出了要求。環(huán)時互動創(chuàng)始人金鵬遠曾表示杜蕾斯一條借勢吳奇隆、劉詩詩結(jié)婚的微博，創(chuàng)意從策劃到“出街”僅花了5分鐘時間，這在層級眾多的傳統(tǒng)廣告公司是不敢想象的。而金鵬遠也是從傳統(tǒng)廣告公司跳出來的廣告人。
架構(gòu)的冗余、對熱點的應(yīng)對緩慢及溝通的低效，是WPP這頭大象亟需解決的問題。
“像WPP這樣的大集團會通過收購并購來彌補不足，但往往很多時候，基因不是一下子就能生長出來的。”鄭聯(lián)達告訴界面記者，他曾是社交創(chuàng)意公司Verawom的聯(lián)合創(chuàng)始人，這家公司在2014年被電通安吉斯集團收購，收歸旗下的數(shù)字營銷品牌安索帕公司。
資本運作下的自救
蘇銘天的繼任者Mark Read相信，通過收購并購、內(nèi)部機構(gòu)合并，能穩(wěn)定這艘正在顛簸的巨船。
上任后他繼續(xù)大刀闊斧地延續(xù)著蘇銘天時代就開始的改革：搬離30年來的倫敦總部、任命新的高級管理團隊，而更重要的便是機構(gòu)的合并。三個月前，WPP宣布合并旗下?lián)P羅必凱（Y&R）與VML兩家公司，組建一家新的品牌體驗代理商VML Y&R，Mark Read表示這是“創(chuàng)造更精簡WPP的重要一步”。
在此之前，WPP旗下的機構(gòu)合并潮就已經(jīng)開始。
2017年7月，旗下數(shù)字代理商Possible被并入偉門（Wunderman）；2017年9月，媒介公司Maxus和MEC合并成立了Wavemaker；今年1月，旗下5家設(shè)計咨詢公司合并成了Superunion；另外WPP旗下的公關(guān)公司博雅公關(guān)和凱維公關(guān)也已經(jīng)合并。
內(nèi)部機構(gòu)的合并、分拆或者裁撤對于行業(yè)內(nèi)人士其實司空見慣，從財務(wù)與資本分配的角度，機構(gòu)合并能提升效率、優(yōu)化資源，通常也能讓財報數(shù)字好看些。
資本運作與收購合并也是WPP最擅長的事。
畢竟這家廣告巨頭30年前就是靠資本并購迅速擴張的。智威湯遜、奧美這些廣告行業(yè)內(nèi)的金字招牌如今都為WPP所有，也是資本運作的產(chǎn)物——1985年，WPP創(chuàng)始人蘇銘天用25萬英鎊的個人投資，買下了一家超市購物車生產(chǎn)廠商（Wire & Plastic Product）的部分股權(quán)，第二年正式更名為WPP。
自此，被大衛(wèi)·奧格威評價“連一句廣告語都沒寫過”的蘇銘天，便開始通過一系列收購而不是開公司的方式，逐步建立起自己的廣告帝國。
這個多年以后被美國《時代》雜志稱作“麥迪遜大道上的食人魔（the Ogre of Madison Avenue）”的英國男人，在WPP成立后的18個月時間里，一口氣收購了18家公司。
1987年，WPP花了5.66億美元，以惡意收購的方式吞下了智威湯遜——這個舉動令當時的廣告圈大為震動。而當時智威湯遜的年收入是WPP的13倍。1989年，蘇銘天又以同樣惡意收購的方式，花8.64億美元拿下了奧美（Ogilvy & Mather）。很快，揚羅必凱（Y&R）、葛瑞（Grey）等一系列知名廣告公司都被WPP收入囊中。
那些上世紀80年代夾雜在資本并購潮中的小型廣告公司，《紐約客》是這么形容他們的，“如同等待被捕殺的獵物一樣”。
早年的收購大多是規(guī)模效應(yīng)和資源考量。大公司利用規(guī)模效應(yīng)能有效提升價格、降低成本，通過全球布局贏取各個市場的客戶，提升協(xié)同效應(yīng)和效率。同時，還能對新收購的公司施加降低成本的壓力，從而來提升母公司的利潤空間。
而后期，當WPP選擇分拆公司——比如將奧美分拆為奧美互動、奧美廣告、奧美公關(guān)等若干個子公司，同樣是出于資本考量。
“4A是依靠傳統(tǒng)媒介誕生的，它早期的發(fā)展與資本的追逐有關(guān)。很多資本進入后，企業(yè)要完成10%-20%的增長，只能不斷細分市場、細分產(chǎn)業(yè)鏈。那個沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代其實是真正的整合營銷時代，但在財務(wù)指標下，只能變成找四五家子品牌同時去做。這可以產(chǎn)生很高的利潤，每一家公司都賺錢。”天與空總經(jīng)理、曾任盛世長城創(chuàng)意群總監(jiān)的楊燁炘對界面記者解釋。
而到了如今，一切又好像回到了原點。市場開始認為，大象走得太慢了。
由此，這些曾經(jīng)搭建起廣告帝國大廈的決策者們，開始考慮如何以商業(yè)的思維來應(yīng)對市場變化?；蛟S在他們眼中，當效率變成最主要的衡量標準，百年歷史的過去和這背后無數(shù)非凡創(chuàng)意的沉淀，似乎變得不值一提。
“兩家4A公司合并，這是國際廣告集團的老招數(shù)了。”獨立廣告公司天與空聯(lián)合創(chuàng)始人鄧斌說，在他進入廣告行業(yè)的這20年里，見證過許多這樣的事情，“但它們都是比較弱的二線品牌被合并或取消番號，而這一次不一樣，這次受傷的是絕對一線品牌智威湯遜。”
沒有了“智”與“威”，偉門湯遜還剩下些什么？
“我衷心祝福他們越做越好。”陳耀福說，但語氣中多少有些惋惜和復(fù)雜的情緒。“但是我很好奇，以后新公司要怎么去講自己的品牌故事呢？品牌故事是一種信仰，李奧貝納有李奧貝納的故事，奧美有奧美的。那Wunderman Thompson，未來要怎么去和自己全球2萬名員工講自己的故事，讓員工們?nèi)ハ嘈乓粋€信仰和理念，而共同努力？”
對于90年代就加入智威湯遜、在不同4A公司兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后又回到智威湯遜的陳耀福來說，這四個字代表著他的年輕時代和曾堅信的廣告價值觀。
4A這個名頭，曾代表最優(yōu)秀的創(chuàng)意，最為時髦的辦公室和最外企化的公司體系。
正如李奧貝納的那支鉛筆、或是智威湯遜的貓頭鷹——它們不只是一個logo，多少代表著曾在香港中環(huán)或太古坊燈火輝煌的辦公室里趕工的創(chuàng)意人，或是最早來內(nèi)地掘金的廣告人往日的榮光。莫康孫、林俊明、莊淑芬……這些華人廣告狂人的傳奇至今仍然被津津樂道地談?wù)撝?/p>
他們和這些廣告公司，在某種程度上構(gòu)建了中國內(nèi)地廣告市場的創(chuàng)意體系與運作秩序。
如今在中國廣告行業(yè)當中的年輕人，很大一部分都是這些外資4A公司所培養(yǎng)的。
李裕茗剛剛進廣告行業(yè)的時候，只知道“奧美”這家公司。她曾經(jīng)在一次奧美大中華區(qū)首席創(chuàng)意官樊克明的分享會上，聽他講述了一個把PS4的按鈕融進血液里的廣告創(chuàng)意，“這讓我突然發(fā)現(xiàn)廣告還可以這么玩，太朋克了吧！”后來她參加了奧美新兵計劃，隨后進入了這家公司。
“整個外資4A公司的體系像一個很大的機器，不論大小每個齒輪都很重要，我當時最真切的感受就是學(xué)渣來到了一個全是學(xué)霸的大學(xué)，被一群人推著向上走。”李裕茗說。
而在這些4A公司中，人們對于創(chuàng)始人和公司文化都帶著一種敬仰。入職當天，新人會拿到印有創(chuàng)始人照片和言語的員工手冊，辦公室里也會掛著老創(chuàng)始人的照片。奧美今年換掉大衛(wèi)·奧格威本人手寫體logo的時候，曾經(jīng)在這家公司工作的人也都在社交網(wǎng)絡(luò)上表達不舍——如同智威湯遜與偉門合并那樣。
在外資4A公司工作的經(jīng)歷也多少影響著這一代的年輕廣告人。
但如今，莊淑芬早已離開北京奧美回到臺灣，莫康孫與林俊明都在多年后離開國際4A公司、或是自己成立創(chuàng)意機構(gòu)，或是加入本土集團。國際4A對于中國廣告行業(yè)的發(fā)展功不可沒，他們以體系化的方式培養(yǎng)了一代代廣告人，但那些響當當?shù)恼信埔舱那恼孤额j勢。
離開奧美之后，李裕茗也嘗試在品牌方、互聯(lián)網(wǎng)公司繼續(xù)做市場營銷相關(guān)的工作，但都再也找不回在4A公司的時候那種感覺了。“4A完善的創(chuàng)意和執(zhí)行體系，是很多公司都比不了的，并且能夠用極高的專業(yè)度來獲得你的認同感，這也是最難得的。而且公司文化對于創(chuàng)意的尊敬，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司所沒有的。”
此番智威湯遜與偉門的合并，廣告人一方面是緬懷青春，也有人開始思考，整個創(chuàng)意行業(yè)的可持續(xù)性。
由于業(yè)績下滑，原本用于新人培訓(xùn)的預(yù)算在減少。“過去不管我在臺灣、東南亞還是大陸，公司在亞太地區(qū)層面都一直對新人有完整培訓(xùn)體系，”陳耀福對界面記者說，“但近幾年，為了所謂的控制預(yù)算，很多集團該做的培訓(xùn)都被取消了，各個辦公室每個月想辦法培訓(xùn)自己的員工。”
智威湯遜曾經(jīng)是“廣告語”（Jingles）的最佳代名詞。這個老牌廣告公司擅長用精準的廣告語為客戶找到品牌定位，除了曾于1999年被AdAge評為世紀廣告語的“鉆石恒久遠，一顆永流傳（A diamond is forever）”，還有其為玩具反斗城做的“我不想長大（I don’t wanna grow up）”，為家樂氏麥片寫的“Snap, Crackle and Pop”等等。在中國，智威湯遜上海則是第一個從戛納國際創(chuàng)意廣告界捧回獅子獎杯的廣告公司。
而在2017年，智威湯遜全球一共從戛納捧回了21個獎杯，2018年數(shù)量縮減為20個（3個金獎，6個銀獎，11個銅獎），且沒有一個是智威湯遜的紐約總部的產(chǎn)出贏得的。如果我們把目光投向集團的另一個老招牌奧美——2018年他們獲得的戛納獎項數(shù)量是106個。
如今的培訓(xùn)大多由工作中手把手的實際教學(xué)取代。盡管在工作中學(xué)習(xí)固然有效，但同時存在的問題是，那些新進的年輕人，對智威湯遜百年來企業(yè)文化的理解和情結(jié)，正變得稀薄。
智威湯遜的名頭對于他們而言只是“國際4A”，而不是那個在1908年就成為行業(yè)內(nèi)第一個雇傭女性創(chuàng)意總監(jiān)的企業(yè)，或是那個能維持超過百年客戶關(guān)系的廣告公司。
“智威湯遜100多年來曾幫助很多品牌做過優(yōu)秀的傳播和品牌定位，也培訓(xùn)了無數(shù)優(yōu)秀的廣告人，”陳耀福說，“我覺得最可惜的地方是，我們一直在幫客戶做品牌、告訴他們品牌有多重要。結(jié)果有一天，自己把自己的品牌拿掉了。”
陳耀福多少有些在意Wunderman（偉門）的名字被放在Thompson（湯遜）之前，這么想的并不止他一人。有不少創(chuàng)意出身的廣告人認為，這多少意味著傳統(tǒng)創(chuàng)意代理商話語權(quán)的降低。“雖然它們被定位為平等的合并，但其實基本上是由數(shù)字代理商接管。”代理機構(gòu)咨詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan表示。
“一線強勢廣告品牌智威湯遜被偉門這樣的二線digital品牌合并，這絕對是一個病急亂投醫(yī)的昏招。” 鄧斌對界面新聞?wù)f，“這只會讓智威湯遜全球幾百個辦公室上萬員工的士氣降到最低，會讓大家質(zhì)疑傳統(tǒng)廣告是不是過時了？創(chuàng)意是不是打不過數(shù)字？品牌是不是沒用了？”
不過除了情懷，未來更值得關(guān)注的是，這兩家在各自領(lǐng)域有所長項的公司要如何更好地整合。
“全都在緬懷和惋惜智威湯遜，怎么沒看到有人稱贊偉門牛X？”鄭聯(lián)達在朋友圈寫道。“一代人有一代人的廣告公司，整個行業(yè)其實也是一個新舊交替的過程。 ”他后來對界面新聞?wù)f。
拋開情懷和歷史本身，人才、組織架構(gòu)、行事邏輯、決策模式……“兩家大型公司要融合好，沒有3到5年的陣痛解決不了問題，”鄧斌說。他甚至覺得，正如過去廣告公司FCB（博達大橋）合并成DraftFCB、過幾年又改回FCB一樣，有一天智威湯遜還會回來。
“一定會，”他加強了語氣說。