另一邊，奧美員工Ashley卻選擇了離開。她開始覺得做廣告也沒什么勁，很多時(shí)候就像是一群自以為聰明人的自嗨。在那座裝潢考究的辦公室外，是如今快速迭代的大環(huán)境，而改變社會(huì)有了更多的方法。她舉了“摩拜單車”的案例，或Uber也算一個(gè)吧，總之她有些失望：“ 我們的廣告其實(shí)并沒有對(duì)這個(gè)社會(huì)產(chǎn)生什么影響。”

這些年，奧美的肚子里大概裝滿了新人的希冀和舊人的苦水。這個(gè)1948年誕生在紐約麥迪遜大街的廣告巨頭曾告訴人們，廣告可以改變世界。但我們誰也說不清，它是何時(shí)開始陷入走下神壇的質(zhì)疑之中。也許是從網(wǎng)紅段子手也能賣廣告開始、從本土創(chuàng)意商在微博上走紅開始，又或者是從越來越多的奧美前員工在知乎上寫下言辭懇切的回憶錄開始，這一切仿佛都在提示，時(shí)鐘已經(jīng)邁過廣告巨頭的黃金時(shí)代。曾經(jīng)劍拔弩張的奧美越來越像一尊平和圓融的神像，朝圣者來來去去，見證著它輝煌的過去、躁動(dòng)的當(dāng)下與不確定的未來。

1950年代到1990年代，廣告業(yè)蓬勃發(fā)展，曾令無數(shù)熱血年輕人投身其中。這期間，奧美幫助了包括美國(guó)運(yùn)通、希爾斯百貨、福特、殼牌、芭比娃娃、旁氏、多芬等在內(nèi)的無數(shù)大公司創(chuàng)造深入人心的品牌。因順應(yīng)1980年代全球化的大潮，進(jìn)行全球擴(kuò)張的奧美進(jìn)一步成為國(guó)際集團(tuán)，它的業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，幾乎涵蓋了包括公關(guān)、數(shù)據(jù)、咨詢?cè)趦?nèi)的所有整合營(yíng)銷領(lǐng)域。1985年，廣告業(yè)務(wù)在奧美總營(yíng)收中的占比降到了62%，2012年，又降到了41%。

人的失落

Ashley還記得，前些年她剛進(jìn)公司時(shí)，就目睹了許多人的離職，但過了一陣子，才意識(shí)到這不過是種常態(tài)。“我覺得許多人走是因?yàn)榻o的錢太少。”Ashley說。而在多家公司工作過的Heath也承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)公司或小公司給新人的薪水更高，如今年輕人可選擇的嘗試機(jī)會(huì)多如牛毛，在奧美，基礎(chǔ)薪水欠缺競(jìng)爭(zhēng)力，還要在崗位上熬上好幾年，出走完全可以理解。

但真正動(dòng)搖軍心的是失去靈魂人物。在奧美辦公室，David Ogilvy的畫像準(zhǔn)會(huì)出現(xiàn)在最顯眼的位置，這是奧美人精心呵護(hù)的企業(yè)文化。但當(dāng)2016年1月4日，奧美大中華區(qū)副董事長(zhǎng)莊淑芬向全體員工發(fā)出“回家Go Home”的信函時(shí)，許多人的心又被掏空了。

莊淑芬在臺(tái)灣奧美、倫敦奧美、北京奧美度過了近30年時(shí)光，期間，酷愛寫作的她出版過《奧美有情》等書，還親自翻譯了《廣告大師——奧格威未公諸于世的選集》等書，是業(yè)內(nèi)業(yè)外都赫赫有名的人物。2014年下半年，她卸任奧美中國(guó)CEO，稱自己已經(jīng)開始考慮下一步的計(jì)劃。準(zhǔn)備了一兩年后，她終于離開北京返回臺(tái)灣。面對(duì)這主動(dòng)請(qǐng)來的調(diào)令，莊淑芬從未公開表達(dá)過多。

“香港的文案一到了就是AD（客戶總監(jiān)），臺(tái)灣一來就是品牌總監(jiān)了，其實(shí)這個(gè)時(shí)代涌現(xiàn)出大量的內(nèi)地廣告人才，他們都在4A訓(xùn)練過。如果是外來的管理者，可能會(huì)對(duì)本土消費(fèi)者、媒體環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)都不太了解，比如他們就不知道到底該用哪個(gè)網(wǎng)紅。”楊燁炘表示，“這可能會(huì)帶來大的沖突，如果過度參與（項(xiàng)目），甚至?xí)?dǎo)致許多決策是錯(cuò)誤的。”

制度的失落

歸根結(jié)底還是體制問題。即使本土創(chuàng)意人坐到了事業(yè)總監(jiān)或創(chuàng)意總監(jiān)的位置，但也只是一個(gè)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者，最后拍板的還是CEO、總經(jīng)理或董事長(zhǎng)，“就算坐到了執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，也無法掌控營(yíng)銷案的走向，還是容易產(chǎn)生分歧。4A如今以客服為主導(dǎo)，客服是權(quán)力中心，而不再以創(chuàng)意為主導(dǎo)了。”楊燁炘說。

1989年，總部設(shè)于倫敦的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)WPP以8.64億美元收購?qiáng)W美，一躍成為全球最大的廣告集團(tuán)。并入集團(tuán)化運(yùn)作后的奧美迅速開始開拓美國(guó)以外的多個(gè)市場(chǎng)?？v觀奧美分支的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)許多它的選擇無法脫離時(shí)代背景去單獨(dú)討論。比如1971年奧美互動(dòng)的成立，就是David Ogilvy本人瞄準(zhǔn)了科技未來的結(jié)果，它首次將數(shù)碼營(yíng)銷納入服務(wù)范圍，曾為雀巢、大眾、聯(lián)合利華、SAP等客戶做過優(yōu)質(zhì)的無線媒體和網(wǎng)絡(luò)宣傳。

“ 4A是依靠傳統(tǒng)媒介誕生的，它早期的發(fā)展與資本的追逐有關(guān)。很多資本進(jìn)入后，企業(yè)要完成10%-20%的增長(zhǎng)，只能不斷細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分產(chǎn)業(yè)鏈。那個(gè)沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代其實(shí)是真正的整合營(yíng)銷時(shí)代，但在財(cái)務(wù)指標(biāo)下，只能變成找四五家子品牌同時(shí)去做。這可以產(chǎn)生很高的利潤(rùn)，每一家公司都賺錢。”楊燁炘解釋道，“但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這樣做效率就變得很低，四五家公司都忙著扯皮，每家分公司老板都有自己的看法。”

這樣的結(jié)果是同一個(gè)客戶可能會(huì)聽到若干個(gè)小概念，4A無法幫助品牌在市場(chǎng)上樹立統(tǒng)一的形象。同時(shí)，正如紅牛轉(zhuǎn)而選擇智威湯遜，由于智威湯遜與奧美同屬WPP集團(tuán)，奧美的損失就無法從母公司層面獲得共鳴。

2017年1月，奧美終于準(zhǔn)備好直面自己的問題。在母公司W(wǎng)PP集團(tuán)宣布收回奧美中國(guó)與上海廣告公司的合資股份后，它宣布了改革計(jì)劃：旗下子品牌將合并為一個(gè)整合的單一品牌經(jīng)營(yíng)。

屆時(shí)，奧美公關(guān)、奧美互動(dòng)等分支都將消失，這是出于現(xiàn)任奧美全球主席兼首席執(zhí)行官John Seifert的意志，他曾在采訪中坦言想“要回到David Ogilvy 1948年創(chuàng)辦奧美時(shí)的狀態(tài)，只擁有一個(gè)整體品牌，一個(gè)強(qiáng)大的、真實(shí)的品牌。多年以來，我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，很多客戶表示很難在這種復(fù)雜結(jié)構(gòu)下與我們合作。他們希望可以更簡(jiǎn)單、更無縫。而不希望在同一個(gè)會(huì)議中，看到17種不同的名片。”

改革從紐約開始。2月，奧美美國(guó)新任的首席執(zhí)行官Lou Aversano又如約發(fā)布了詳細(xì)的高管架構(gòu)名單，包括前奧美互動(dòng) 執(zhí)行副總裁Nelly Anderson、前奧美公關(guān)總經(jīng)理Michele Anderson、奧美互動(dòng)北美區(qū)首席策略官Alvaro Cabrera、奧美為IBM全球品牌服務(wù)的部門主席Todd Krugman等在內(nèi)的高管形成了新的9人小組，將共同對(duì)接管理、人才、業(yè)務(wù)拓展和金融等事宜。

Aversano稱，該舉措是奧美改革的一部分，他們將重新將“以客戶為中心”視為服務(wù)宗旨。在接下來的幾年中，重組將慢慢波及東京、倫敦、曼谷、北京等城市，各地的轉(zhuǎn)型都將留出自己的準(zhǔn)備時(shí)間。

大象還能起舞嗎

重組計(jì)劃不能說很及時(shí)。改革一經(jīng)推出，行業(yè)內(nèi)的反饋也眾說紛紜，不過這并非意味著奧美沒有再次騰飛的可能。早在2009年至2012年，奧美芝加哥其實(shí)有過一次小范圍的合并實(shí)驗(yàn)，它先是合并了五個(gè)分支代理商，后又決定實(shí)現(xiàn)奧美廣告、奧美公關(guān)、奧美互動(dòng)、奧美紅坊、奧美行動(dòng)的聯(lián)合辦公，其主席和CEO Jack Rooney在接受Chicagobusiness采訪時(shí)說道，這項(xiàng)整合行動(dòng)正式為了對(duì)抗媒體、線下營(yíng)銷、消費(fèi)者營(yíng)銷等等分支各執(zhí)一詞的商業(yè)模式，這“讓大家很難坐在一起，商量到底什么是對(duì)的策略。” 最后，這項(xiàng)整合策略為奧美芝加哥帶來了CDW、UPS、Pinnacle Vodka等新業(yè)務(wù)。

獨(dú)立廣告商有許多業(yè)務(wù)來自新興品牌和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如今，阿里、滴滴、紅包、微信等形成了一個(gè)生態(tài)圈，它們天生有較好的互動(dòng)屬性，因此自己往往就是很厲害的廣告公司，這也開始影響許多大公司自建創(chuàng)意和廣告部門。

楊燁炘的天與空就曾幫淘寶市場(chǎng)部做過好幾次事件營(yíng)銷，它們之間的合作是基于項(xiàng)目，而不再如4A一樣簽訂長(zhǎng)期的全案代理，“天貓、淘寶、支付寶，阿里巴巴內(nèi)部對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的定位都很有數(shù)，所以會(huì)分別找符合調(diào)性的傳播案。”

“但真正做只用了一周?；ヂ?lián)網(wǎng)真的非常快。”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的天與空合伙人鄧斌回憶道。而快速反應(yīng)多歸功于內(nèi)部架構(gòu)的簡(jiǎn)潔。天與空內(nèi)部將合伙人、創(chuàng)意、數(shù)字、公關(guān)、客服等集合成了一個(gè)創(chuàng)意事業(yè)群，所有人將配合團(tuán)隊(duì)去做營(yíng)銷，保證每一個(gè)廣告人都能從開始接觸客戶起跟到最后，有統(tǒng)一的價(jià)值觀和執(zhí)行力。

但在品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃上，純粹的數(shù)字化公司、公關(guān)公司等都無法做得比4A更好。因?yàn)橛袔资甑慕?jīng)驗(yàn)和成功檔案，4A有著深厚的學(xué)術(shù)背景，它能更完整、更長(zhǎng)久地把握品牌的美譽(yù)度。這與傳播方式的特性有關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)追求的是短平快，很難沉淀下來去對(duì)字體、圖片和畫面精雕細(xì)琢。

這個(gè)舉動(dòng)被當(dāng)年的《華爾街日?qǐng)?bào)》稱作膽大妄為，“如果那個(gè)唯一的廣告代理商無力發(fā)動(dòng)一場(chǎng)速戰(zhàn)速?zèng)Q的戰(zhàn)役，那么IBM的復(fù)興計(jì)劃就要拖延好幾個(gè)月了。”然而最后的結(jié)局是可喜的，IBM選中了奧美，得以在全球建立了統(tǒng)一的藍(lán)色巨人形象，奧美也因此被譽(yù)為擁有“令大象跳舞”的回春之筆。

而當(dāng)Seifert近日寫下長(zhǎng)達(dá)11頁的重組細(xì)則時(shí)，其中出現(xiàn)的一個(gè)叫”Ogilvy Delivery”的部門尤為顯眼。它將統(tǒng)籌生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域，共同為客戶提供整合營(yíng)銷方案，以保證所有人步伐一致。我們有時(shí)的確得感嘆歷史驚人的相似。改革中的Kohnstamm只成立了一個(gè)4人小組決定一切，她想把程序精簡(jiǎn)到極致。而如今，IBM又將看著它那走錯(cuò)路的老朋友正做出與自己20多年前相同的決定。

結(jié)果當(dāng)然無法預(yù)料，畢竟沉疴舊疾并非一朝一夕能改變。Heath覺得奧美也許還需要個(gè)新的領(lǐng)軍人物，Ashley還在思考，合并后各品牌的收益該怎么分。但縱然困難重重，在問到對(duì)未來有怎樣的看法時(shí)，年輕人們多數(shù)給了正面的答案。