文 | 中外管理傳媒 莊文靜
前不久，胖東來創(chuàng)始人于東來發(fā)文稱“員工結(jié)婚不允許要彩禮”引起廣泛關(guān)注：“從明年起，為了推動(dòng)美好生活、引導(dǎo)社會文明生活……胖東來人結(jié)婚不允許要彩禮或付彩禮！婚禮不能鋪張浪費(fèi)，婚禮酒席只能邀請親朋酒席不能超過五桌！如果做不到的、公司從制度建設(shè)上制定將取消一切福利！未來的胖東來人是不允許靠父母買房買車！完全有能力靠自己主宰創(chuàng)造和享受美好人生。”
有觀點(diǎn)認(rèn)為，這里說的是取消員工福利，但沒有說要克扣工資，將員工辭退。有專業(yè)律師表示：胖東來的這一規(guī)定，有助于引導(dǎo)員工樹立正確的婚姻觀和價(jià)值觀，避免因彩禮、婚宴等問題產(chǎn)生矛盾；另一方面，這超出勞動(dòng)法規(guī)定的企業(yè)管理范圍，屬于企業(yè)干涉員工的私生活。
隨后，胖東來迅速回應(yīng)稱：目前尚未形成規(guī)章制度，只是提前倡導(dǎo)。胖東來的工作人員稱：倡導(dǎo)不要/不付彩禮、不鋪張浪費(fèi)，也是想讓年輕人輕松地生活，不要因?yàn)椴识Y而產(chǎn)生壓力。
那么，胖東來的這一理念是否合理？是否如外界所言，于東來“飄”了，開始干涉員工的私人生活？作為企業(yè)管理者，應(yīng)該展現(xiàn)權(quán)威還是擺脫這種“家長式”作風(fēng)？如何有效地為員工樹立正確的價(jià)值觀？
究竟管的“寬不寬”？
2024年9月，“胖東來禁止公司上下隨禮”的新聞一度登上微博熱搜榜首。幾個(gè)月后，這一話題再次引發(fā)廣泛關(guān)注，彩禮問題作為年輕人結(jié)婚面臨的三座大山之一，一直是社會輿論的焦點(diǎn)。然而，由一家國內(nèi)零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的掌門人公開討論此問題并給出“明確指導(dǎo)”，尚屬首次。
實(shí)際上，胖東來一直以寬松的管理風(fēng)格著稱。有網(wǎng)友曝光了該公司的員工福利，從中可見一斑：員工每年享有140天的休假，另有一個(gè)月帶薪假期；企業(yè)鼓勵(lì)員工每年外出旅游放松身心；禁止加班，否則將受到罰款；放假期間不得打擾員工休息；實(shí)行每天7小時(shí)工作制，并計(jì)劃進(jìn)一步縮短至6小時(shí)；每周二閉店休息，確保所有員工至少有一天時(shí)間陪伴家人。
此外，新入職員工即可享受五險(xiǎn)一金待遇，面試時(shí)還會獲得200元路費(fèi)補(bǔ)貼；即便是收入最低的保潔人員，月薪也能達(dá)到7000元；實(shí)習(xí)生薪資水平約為3000-4000元；胖東來還設(shè)立了一年10天的“不開心假”，請假無需提供理由且必須批準(zhǔn)；為員工提供結(jié)婚、生育及育兒補(bǔ)貼，設(shè)立見義勇為獎(jiǎng)和委屈獎(jiǎng)……
這時(shí)，怎么沒人嫌企業(yè)管得“寬”呢？然而，當(dāng)于東來提出反對高額彩禮的觀點(diǎn)時(shí)，卻遭到了眾多非議。
顯而易見，當(dāng)個(gè)人利益得到滿足時(shí)，人們往往樂于接受這種安排，反之，則不然。
在于東來明知外界壓力的情況下，依然堅(jiān)持傳播自己的理念，恰恰體現(xiàn)了他強(qiáng)烈的責(zé)任感與勇氣。實(shí)際上，于東來的追求在于“胖東來人完全有能力靠自己主宰創(chuàng)造和享受美好人生”。這樣的價(jià)值觀難道不是時(shí)代的一股清流嗎？
當(dāng)然，凡事都有兩面性，這次網(wǎng)絡(luò)上的負(fù)面情緒爆發(fā)，其實(shí)也是給胖東來提了一個(gè)醒：企業(yè)管理者在處理關(guān)乎員工私人生活的問題時(shí)，雖然可以進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)和倡導(dǎo)，但方式方法需謹(jǐn)慎，避免顯得過于激進(jìn)。即便是處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，也應(yīng)謹(jǐn)言慎行，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的微妙之處。
“邊界感”在哪兒？
事實(shí)上，胖東來此次事件的焦點(diǎn)在于“私人生活，老板能否干涉”、“邊界感”以及“私權(quán)公權(quán)”的討論。近年來，年輕人“整頓”職場已成為一種趨勢，這并非僅是年輕人的行為，而是自我意識覺醒的一代開始爭取話語權(quán)。更重要的是，大環(huán)境賦予了年輕人發(fā)聲的權(quán)利和機(jī)會。
正所謂“我可以不同意你的看法，但我捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”，許多管理者也持有類似看法。他們提供發(fā)言權(quán)是為了更深入地了解員工，但這并不意味著會改變組織的戰(zhàn)略、價(jià)值觀、管理理念和機(jī)制等。相反，他們可以采用適應(yīng)的方式繼續(xù)進(jìn)行經(jīng)營管理。每個(gè)組織的文化和戰(zhàn)略各不相同，組織需要依靠文化和規(guī)章制度來吸引和留住認(rèn)同其價(jià)值觀的員工。
《任正非正傳》一書中有一個(gè)故事：一位新入職華為的北大學(xué)生認(rèn)為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有問題，給任正非寫了一封“萬言書”。他本以為自己獨(dú)到的見解能夠打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，但任正非批復(fù)道：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！?/p>
因此，每個(gè)人的位置決定了其視野和思考問題的角度。站在員工的角度往往無法全面看待企業(yè)的問題。所謂立場決定觀點(diǎn)，觀點(diǎn)決定方法，方法決定行為。我們常說人貴有自知之明，重要的是擺清自己的位置。就像前一段時(shí)間的一則新聞，一位00后員工因吐槽公司無效加班而被開除，年輕人將企業(yè)告上法庭，結(jié)果兩次審理均敗訴。因此，當(dāng)個(gè)人情感、認(rèn)知、情緒與組織的規(guī)章制度、文化發(fā)生沖突時(shí)，不能理解和適應(yīng)的人只能離開。
有人認(rèn)為于東來有些飄了，“爹味兒”太重。但事實(shí)上，這是組織價(jià)值觀的傳達(dá)。對于大多數(shù)年輕人來說，他們更關(guān)注“邊界感”，更關(guān)注工作與生活的平衡，更關(guān)注私人空間的自由度，這是無可厚非的。然而，組織在傳達(dá)自己的價(jià)值觀的同時(shí)，既是要塑造企業(yè)文化，也是要影響和滲透自己的員工，甚至這可能是一個(gè)重新選擇“同類”的過程。
避免“損失厭惡”心理
既然說，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部共同遵循的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和思維方式的總和，其最終目的就是要使企業(yè)文化真正落實(shí)到各個(gè)企業(yè)部門和員工行動(dòng)中去，成為企業(yè)的共同行動(dòng)和指南。
“企業(yè)文化”與“員工行動(dòng)”這二者的強(qiáng)相關(guān)性，演示出這樣一個(gè)路徑：只有當(dāng)企業(yè)文化深入員工骨髓，成為一種信仰，并且將這一信仰轉(zhuǎn)化為員工行為的動(dòng)力時(shí)，才能塑造一個(gè)成功的企業(yè)形象。
近年來，職場中的部分人自稱為“牛馬”，這種自我定位無形中將員工與企業(yè)置于對立面，勞資關(guān)系因此成為一道難以逾越的鴻溝。實(shí)際上，員工無論是在收入還是思想層面，往往難以與企業(yè)家同步——員工追求更高的薪酬，企業(yè)家則尋求更高層次的價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)。這種差異有時(shí)甚至?xí)S著企業(yè)的成長而擴(kuò)大。
因此，管理者需要培養(yǎng)員工的自主思維，而不是將人工具化。于是，我們看到，有不少企業(yè)通過實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、阿米巴等自組織模式，以激發(fā)員工的長遠(yuǎn)和戰(zhàn)略性思考，使他們更好地理解企業(yè)的愿景、使命和長期目標(biāo)，并為之承擔(dān)責(zé)任、采取行動(dòng)
事實(shí)上，任何一種社會關(guān)系，如果只靠利益的驅(qū)使，那么它的發(fā)展很容易停滯。比如，如果一個(gè)員工只是為了掙工資，那么他就只會把當(dāng)下的工作做好，不會額外去想要如何做得更好、如何創(chuàng)造更多價(jià)值。因此，在員工尚未形成主人翁意識的情況下，他們很難完全理解企業(yè)家的思維模式，所謂不在其位不謀其政。
而企業(yè)文化的構(gòu)建是一個(gè)長期過程，特別是對于重大變革而言，需要通過持續(xù)的宣傳、滲透、故事講述和正向激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)共識。因此，我們常說價(jià)值觀方面的滲透，不能過多用懲罰的方式來推進(jìn)，而要多用正向引導(dǎo)和激勵(lì)的方式。而對于明確的規(guī)章制度和流程執(zhí)行，則可以通過懲罰機(jī)制來加強(qiáng)規(guī)范。
尤其當(dāng)組織試圖推行新的價(jià)值觀、文化或制度時(shí)，如果一開始就采取懲罰措施或損害員工利益的方式，可能會導(dǎo)致員工產(chǎn)生“損失厭惡”心理，即使改革最終對員工有益，他們也可能本能地抵觸。因?yàn)樵诿鎸ν瘸潭鹊氖找媾c損失時(shí)，人們往往對損失有更強(qiáng)烈的負(fù)面反應(yīng)。因此，“損失厭惡”是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)重要概念，管理者必須認(rèn)識到：在決策過程中，人們對損失的敏感度天然高于對收益的敏感度。
所以，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施新制度或塑造價(jià)值觀時(shí)，不應(yīng)以損害員工利益為代價(jià)，而應(yīng)采用其他積極的激勵(lì)措施（不僅限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）和領(lǐng)導(dǎo)技巧來激發(fā)員工的積極性。一旦我們理解了這一原則，實(shí)際上找到解決問題的方法就變得相對簡單了。