文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 張?jiān)魄?/p>
編輯|呂鑫燚
當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、數(shù)字化成為便利店品牌比拼的常規(guī)項(xiàng)時(shí)，似乎很難再看到“躍進(jìn)式”的創(chuàng)新故事了。不過，在“便利店是否還有新玩法”的追問下，有家便利店正以“城市第三空間”的概念加速落地Pro三代店。
有家便利店P(guān)ro三代店最早于2024年年初在武漢、南昌、深圳、長(zhǎng)沙四城八店齊開（武漢2家、南昌4家、長(zhǎng)沙1家、華南1家），該店型圍繞“便利店+”精耕細(xì)作，以細(xì)微創(chuàng)新入局，撬動(dòng)新增量，以期實(shí)現(xiàn)品牌年輕化。
雖然沒有大刀闊斧的創(chuàng)新，但這卻是品牌“一號(hào)位”變動(dòng)后（2023年5月11日張磊卸任有家便利店執(zhí)行董事兼總經(jīng)理職務(wù)），有家便利打出的第一張明牌。
將有家便利升級(jí)的動(dòng)作上升到行業(yè)視角來看，其證明的是便利店賽道發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，想象空間依舊性感；不斷深化供應(yīng)鏈內(nèi)功、全面布局即時(shí)零售與逐步加強(qiáng)會(huì)員運(yùn)營(yíng)的玩家，仍舊具備成功突圍的可能性。
01 有家Pro新店型，打造“城市第三空間”
有家便利Pro以“城市第三空間”為核心理念，希望打造一個(gè)附近年輕人的補(bǔ)給加油站。
攝圖：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)張?jiān)魄澹ㄏ峦?休閑區(qū)
能凸顯“空間”概念的變動(dòng)是，新店型新增了休閑區(qū)，可供消費(fèi)者吃飯、休息、聊天。這一變化反映的是，在滿足消費(fèi)者“及時(shí)性”購(gòu)物需求的基礎(chǔ)上，以情緒價(jià)值為核心，增加休憩空間、加強(qiáng)服務(wù)屬性。
「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」走訪了位于武漢泛海國(guó)際SOHO城有家便利（泛海六店），該店主要客群為周邊寫字樓年輕白領(lǐng)。據(jù)店長(zhǎng)透露，店型升級(jí)主要體現(xiàn)在門店裝修與品類拓展上。
具體來看，門店以清新薄荷綠為主色調(diào)，頗顯活力感的年輕化配色，顯得不再沉悶，也更貼合年輕人的審美。
從商品布局來看，門店左側(cè)為收銀臺(tái)和熱食制作臺(tái)，中間為標(biāo)品貨架，右側(cè)為休閑區(qū)。將標(biāo)品貨架放置在中間，既能保證消費(fèi)者在休息區(qū)的隱私性，免于被收銀客流打擾，又能最大程度地增加消費(fèi)者接觸與看見標(biāo)品商品的概率。
圖：有家便利店新店型
將熱食制作臺(tái)和收銀臺(tái)放置在同側(cè)，該動(dòng)線設(shè)計(jì)滿足了附近白領(lǐng)購(gòu)買早餐、午餐的效率追求，不用過多向門店深處走去，以最短的路線完成購(gòu)買動(dòng)作。
此外，Pro店還放出“鮮食”殺手锏，增加了現(xiàn)制茶飲和鮮食小吃，解決了“一日五餐”等細(xì)分時(shí)段、場(chǎng)景的消費(fèi)需求，營(yíng)造“打工人的家”的氛圍感。
圖：武漢熱干面和江西拌粉
鮮食品類上，有家便利提供了具有本土化特色的武漢熱干面和江西南昌拌粉，以及奧爾良咖喱雞排飯、韓式烤肉拌飯等傳統(tǒng)快餐，還有各種烘焙甜點(diǎn)和現(xiàn)制小吃。
據(jù)泛海六店店長(zhǎng)透露，該店飯團(tuán)日銷為20個(gè)左右，但熱干面日銷則能達(dá)到40多份，是飯團(tuán)的兩倍，南昌拌粉同樣也有日銷20多份的成績(jī)。相較于傳統(tǒng)鮮食商品，這種現(xiàn)制的、區(qū)域特色美食明顯更符合本土消費(fèi)者的飲食偏好。
無論是動(dòng)線布局，還是鮮食品類，都能看出有家便利Pro店將目標(biāo)客戶群體的需求為“第一性原理”，不斷挖掘人群的潛在需求，提供更為接地氣的服務(wù)。
在有家便利咖啡品類方面，Pro店也實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級(jí)帶來的價(jià)格調(diào)優(yōu)。
據(jù)悉，新店應(yīng)用了集成性一體化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了空間縮減15%、成本節(jié)省7.5%，能耗降低15%，操作也更加便捷高效。
圖：咖啡價(jià)目表
上一代店型中，飲品大藍(lán)咖啡的均價(jià)在20元左右，而Pro店中的飲品價(jià)格基本都在個(gè)位數(shù)。店長(zhǎng)對(duì)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」表示，這是因?yàn)樵O(shè)備升級(jí)，飲品價(jià)格也跟著降低。
價(jià)格降低不僅為內(nèi)部節(jié)省成本，也能讓利給消費(fèi)者，繼而建立起“低價(jià)”心智，進(jìn)一步提升品牌影響力。
據(jù)悉，2024年有家便利店新開門店均以新店型為主，曾經(jīng)的舊店也將逐步升級(jí)為Pro版。
雖然新店型仍在初步擴(kuò)張階段，其未來走向還不能完全預(yù)判。但透過有家便利Pro店型挖掘年輕人細(xì)分需求的角度來看，這步棋有家便利的贏面較大。
02 換帥不換旗，打造品牌特色
實(shí)際上，此次有家Pro店型中咖啡品類的升級(jí)可視作“大藍(lán)杯”計(jì)劃的進(jìn)階版。
2021年，時(shí)任有家便利CEO的張磊就曾推出“大藍(lán)杯”咖啡計(jì)劃，對(duì)標(biāo)瑞幸，價(jià)格是后者的80%左右?！按笏{(lán)杯”在最初投入的30家門店中，日均銷量已達(dá)30-50杯。
Pro店中的“大藍(lán)杯”屬于“錦上添花”的業(yè)務(wù)，但最早的“大藍(lán)杯”則是誕生于有家便利的危機(jī)時(shí)刻，屬于自救業(yè)務(wù)。
在張磊的規(guī)劃中，希望通過咖啡業(yè)態(tài)進(jìn)入此前便利店難以進(jìn)駐的寫字樓大堂等點(diǎn)位，有助于追平有家便利未做社區(qū)店失去的點(diǎn)位增量。
回顧張磊從業(yè)經(jīng)歷，早期任職全家便利廣東區(qū)域商品經(jīng)理，后來加入武漢Today便利店，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理；之后又加入江西有家便利出任CEO，并于2017年底帶領(lǐng)有家殺回Tpday大本營(yíng)——武漢。
在張磊的帶領(lǐng)下，有家迅速進(jìn)入擴(kuò)張階段，經(jīng)過4年狂奔開出了近1000家門店。直到2021年9月，有家便利投資方新力地產(chǎn)遭遇危機(jī)，資金鏈驟然縮緊，此時(shí)張磊成為有家實(shí)控人，并開始了一系列的自救動(dòng)作。
圖：烘焙和飯團(tuán)
在業(yè)務(wù)側(cè)，張磊調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略從“求規(guī)模”向“求質(zhì)量”轉(zhuǎn)變，確定了“精品鮮食便利店”的品牌定位，有家便利引進(jìn)南昌拌粉、武漢熱干面、燒賣等小吃便是從這時(shí)開始。而張磊推出“大藍(lán)杯”咖啡計(jì)劃，則是為打造“便利店+”模式，以尋求便利店的新增長(zhǎng)曲線。
可以說，張磊在率領(lǐng)有家便利自救的過程中，為品牌找到一條可持續(xù)的發(fā)展之路。如今，張磊雖然已經(jīng)闊別有家便利、履新每日每夜便利店，但有家便利仍延續(xù)著他制定的大方向在前行。
不過，便利店品牌做咖啡，有家并不是獨(dú)一份。
同樣在2021年，Today便利店開始發(fā)展旗下新品牌“FU?？А保谄渲腥谌氪髱熖卣{(diào)產(chǎn)品、輕食快餐、微醺酒吧、潮牌服飾等多元概念。然而不到一年，武漢漢街上的“Today·?？А本颓娜魂P(guān)店。
圖：有家便利店新店型
同類型業(yè)態(tài)的嘗試已經(jīng)折戟，有家想要擺脫相同的劇情上演必須拿出差異化的競(jìng)爭(zhēng)方式。
從當(dāng)下來看，這張牌為“品牌年輕化”。
有家便利先是與表情包IP“不鴨”展開合作，推出《不鴨！解鴨來有家》主題聯(lián)名；后又針對(duì)年輕客群從裝修、商品、服務(wù)等方面打造Pro店型。
有家便利正逐步向年輕化靠攏，這一點(diǎn)正好踩在了行業(yè)新風(fēng)口。根據(jù)《2023年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，“年輕化”成為便利店高頻消費(fèi)者群體的標(biāo)簽。據(jù)艾媒數(shù)據(jù)，便利店消費(fèi)者以一二線城市的企業(yè)白領(lǐng)為主，超六成為女性。
以IP運(yùn)營(yíng)和“便利店+”為抓手，為未來發(fā)展找到一條的持續(xù)性模式，而有家便利也在探索中逐漸找到了一條彰顯品牌特色的發(fā)展之路。
03 便利店市場(chǎng)動(dòng)蕩不定，軟硬兼修乃突圍之道
同質(zhì)化嚴(yán)重，是目前品牌便利店們共同面臨的問題。
各大便利店品牌不論是經(jīng)營(yíng)范圍還是商品陳列布局,都沒有太大的差異,消費(fèi)者難以形成品牌敏感性與品牌忠誠(chéng)度。
因此，各大品牌開始內(nèi)卷，在愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中，有玩家依靠后端供應(yīng)鏈勝出，有玩家卻走上了“彎路”。
擁有4個(gè)產(chǎn)業(yè)園、31個(gè)物流配送中心的美宜佳憑借其強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈實(shí)力成功突破3.5萬家門店，榮登CCFA中國(guó)便利店TOP100的榜首；新佳宜同樣聚焦于供應(yīng)鏈實(shí)力搭建，啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)園建設(shè)。
過度依賴算法、讀不懂消費(fèi)者的便利蜂則逐漸“凋零”；無法適應(yīng)市場(chǎng)變化，在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型上力不從心的統(tǒng)一銀座便利店在本土競(jìng)爭(zhēng)中失敗從而易主……
幾家歡喜幾家愁，從這一出出你方唱罷我登場(chǎng)的戲份中不難看出如今連鎖便利店品牌的突圍之道在于：供應(yīng)鏈硬實(shí)力與品牌軟實(shí)力兼修，建立自身差異化和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的護(hù)城墻。
首先，供應(yīng)鏈硬實(shí)力是提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，“鮮食”則一直都是品牌連鎖便利店進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要一環(huán)，誰更懂消費(fèi)者，誰能提供更符合消費(fèi)者需求的商品，誰才能強(qiáng)化本土競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
有家便利圍繞泛鮮食五大品類設(shè)立了產(chǎn)品創(chuàng)研中心，并通過自有鮮食工廠精細(xì)化流程控制與生產(chǎn)。目前有家的中央廚房，能做到日產(chǎn)10萬份，這是有家便利在本土化競(jìng)爭(zhēng)中的硬實(shí)力支撐。如今，有家便利主要布局在華中、華南地區(qū)市場(chǎng)，若未來想要邁向全國(guó)市場(chǎng)，有家便利仍需在供應(yīng)鏈上繼續(xù)深耕。
圖：鮮食區(qū)
除了供應(yīng)鏈建設(shè)外，即時(shí)零售和會(huì)員體系也是便利店玩家不能忽視的內(nèi)功。
從即時(shí)零售布局來看，線上＋線下全渠道運(yùn)營(yíng)讓便利店的服務(wù)半徑從1公里延伸到5公里，O2O平臺(tái)帶來的線上流量紅利正吸引著越來越多的品牌連鎖便利店布局線上。
便利店TOP100榜首“美佳宜”在今年五一期間加強(qiáng)線上營(yíng)銷，通過直播帶貨和即時(shí)零售擴(kuò)大營(yíng)收，美團(tuán)成為其新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
有家便利同樣進(jìn)行了全渠道運(yùn)營(yíng)：抖音平臺(tái)的團(tuán)購(gòu)、小紅書平臺(tái)的達(dá)人分享以及美團(tuán)等即時(shí)零售平臺(tái)的全覆蓋，在為線下門店帶來更多的進(jìn)店流量的同時(shí)，也更好地滿足了消費(fèi)者的即時(shí)需求。
從會(huì)員體系來看，未來零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，勢(shì)必更加側(cè)重顧客體驗(yàn)、平臺(tái)優(yōu)化以及跨界創(chuàng)新。便利店品牌們除了提供便捷的商品與服務(wù)外，還應(yīng)做好會(huì)員運(yùn)營(yíng)，以更多的情緒價(jià)值提升消費(fèi)者的“心占率”。
建立“1米寬、1千米深”的會(huì)員營(yíng)銷體系、挖掘會(huì)員的消費(fèi)偏好、提高會(huì)員粘性是有家一直奉行的會(huì)員運(yùn)營(yíng)理念。會(huì)員專享活動(dòng)、會(huì)員小程序、會(huì)員積分商城、企業(yè)微信號(hào)、會(huì)員福利社群等組成了有家的超級(jí)會(huì)員營(yíng)銷矩陣。目前有家會(huì)員數(shù)超過420萬，會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)到70%，會(huì)員月平均消費(fèi)在4次以上。
由此可見，在品牌連鎖便利店的長(zhǎng)線發(fā)展中，供應(yīng)鏈和消費(fèi)者仍舊是兩個(gè)重要維度。
張磊走后，有家依舊。有家一直向成為全國(guó)化品牌的目標(biāo)努力著，未來有家能否真正實(shí)現(xiàn)其“具有中國(guó)特色”的目標(biāo)，提高影響力和品牌知名度，布局全國(guó)市場(chǎng)，還需要時(shí)間來驗(yàn)證。