文|智谷趨勢 暴雨
中國最好的大學，不在學界，在民間。
海底撈就稱得上是一所優(yōu)秀的民間“職?！?。
為什么這么多餐飲老板羨慕海底撈，想理解海底撈、成為海底撈，最終卻得到一句“海底撈，你學不會”？
因為一開始大家就搞錯了方向。從頭至尾，海底撈經(jīng)營的不是餐飲，是人。
尤其是在打開加盟的“閥門”后，海底撈離“新東方”烹飪學校又近了一步。
當海底撈的加盟商，比考985還難
據(jù)有數(shù)DataVison研究，中國人考上985的概率，2022年是1.38%，而且從2014年至2022年一路走低、一年更比一年難；
但我告訴你，想當海底撈的加盟商，難度不亞于考985，你敢信嗎？
海底撈加盟商要求第一條是“多金”，1000萬是入門門檻，中國擁有千萬資產(chǎn)的家庭數(shù)量是208萬戶，七普全國家庭戶是49416萬戶，千萬資產(chǎn)概率也就是0.42%；
第二條是“有地”，即有地方物業(yè)資源，姑且將千萬資產(chǎn)的家庭中一半當做有地方物業(yè)資源的人，那加盟概率又得減少一半，也就是0.21%；
第三條是“有心”，也就是認同海底撈企業(yè)文化，價值觀一致，并具有長期與海底撈一同發(fā)展的意愿及規(guī)劃。
聽起來很虛，但媒體采訪海底撈董事會副主席周兆呈時，他就提到一個簡單的標準——老人摔倒了，有被訛詐的風險，你扶還是不扶？
海底撈只接受選擇“扶”的加盟商。
“多金”“有地”群體中我們算一半愿意扶老人，那滿足三大要求的概率下降到了0.105%，可不是比考985難嘛！
以上三條，還是非常粗略的推算，實際操作中海底撈對加盟商要求只會更苛刻。
比如，不能為追求暴利而來，因為海底撈的利潤率也就10%左右。
不能追求賺快錢，因為比起一些茶飲項目快則5個月、慢則1年的回本周期，東吳證券測算海底撈單店回本周期在31至39個月之間，也就是三年左右。
另外，加盟商得接受，出錢又出物業(yè)但對加盟店沒什么實控權(quán)。
因為海底撈只接受“甩手掌柜”，加盟店必須采用“全托管”的模式。即全部采用海底撈的經(jīng)營模式、考核、供應鏈，雖然員工的勞動關系屬于加盟商，但店長得由海底撈總部派遣、員工也要經(jīng)過海底撈培訓……
有媒體指出，海底撈所求的“同路人”，應該是“職業(yè)加盟商”，兜里有錢、有物業(yè)，此前可能已經(jīng)做過肯德基、麥當勞等大品牌。
不過，即使條件如此苛刻，想加盟海底撈的人還是非常之多，《財經(jīng)》報道中透露，海底撈申請通道開放1月不到收到了“數(shù)以千計”的申請，目前海底撈正在進行第一輪篩選，極少數(shù)人通過了初篩。
海底撈究竟有什么魔力？
無論從哪個角度看，海底撈都稱得上“中國餐飲界的天花板”。
論撈客能力，海底撈在去年共計接待近4億人次顧客，平均每天100萬人次涌入海底撈全國門店。潑天富貴下的哈爾濱一年接待游客也就1.35億人次，1個海底撈≈3個哈爾濱。
論賺錢能力，內(nèi)地一線城市的海底撈一天單店就能賺9.35萬元，哪怕是五環(huán)外市場（三線及以下城市）也能日賺7.91萬。
更別說羨煞同行的3.8次/天的翻臺率了，海底撈不愁排長隊的人。海底撈創(chuàng)始人張勇就曾對自家的翻臺率充滿驕傲：“好多人學海底撈學不來，就是翻臺上不來，翻不過就賠錢。”
論品牌，“海底撈”極致的服務是金字招牌，服務意識堪比機艙里的空少空姐，比如女服務員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里，戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布。
媒體公開報道曾提到這么一個有趣的細節(jié)：
有一位海底撈人說：“一個人是不是海底撈人，看他走路就能看出來?！?/p>
一個典型的海底撈人會怎么走路呢？步伐一定是略快一點的，身體是前傾的，遠遠的就看著客人的眼睛，人沒到、聲音先到，用全身的語言傳遞著歡迎、和渴望為你服務。
如果輪崗了一段時間，還沒變成這樣的步伐，大概率也在海底撈留不下來。
這些，都成為海底撈獨一無二的競爭力，讓加盟商擠破了頭。
不為割韭菜的海底撈，圖啥？
提到“加盟”二字，很多人印象中的固定搭配是“割韭菜”，但海底撈的周兆呈在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時非常自信地撇清“割韭菜”的嫌疑：
首先，海底撈的現(xiàn)金流是非常穩(wěn)健的，自有資金也很充足（最新財報證實，海底撈2023年的凈利潤達到了44.99億元）；
其次，不管收多少加盟費，以海底撈非常少而有限的加盟規(guī)模來說，又能收多少（加盟費）呢？而且我們在后續(xù)管理方面會做很多投入。
這讓很多人不解了，不缺錢、不圖錢，海底撈搞加盟究竟打的什么主意？
按照周兆呈的說法，“我們真正看重的，是商業(yè)模式的補充，這事關海底撈更長遠的發(fā)展，對于一家連鎖餐飲企業(yè)，把優(yōu)質(zhì)加盟這條路跑通之后，未來發(fā)展才能更加穩(wěn)健，產(chǎn)生更大的價值?！?/p>
當然，這是冠冕堂皇的理由，在我看來，海底撈搞加盟背后，至少有兩大迫切的需求。
其一，任何餐飲品牌的故事都要遵循這個公式：翻臺率×客單價×門店數(shù)。對于海底撈來說，前二者它已經(jīng)做到了行業(yè)內(nèi)極致，唯獨門店數(shù)量制約了海底撈的這個餐飲巨鱷的步伐。
在許多餐飲品牌都在追求“萬店規(guī)?！钡臅r候，創(chuàng)立了30年的海底撈門店數(shù)量也就1374家門店，其中位于縣城或縣級市的少之又少。
眼下，隨著大城市餐飲市場的飽和，五環(huán)外市已經(jīng)成了餐飲品牌的兵家必爭之地，就連星巴克都在火速推進一波“農(nóng)村包圍城市”的大動作，海底撈在2023年半年報業(yè)績發(fā)布會上就曾表示：“二線城市展現(xiàn)可以繼續(xù)加密的潛力，三線及以下潛在市場廣闊”。
但越是迫切，越容易走彎路。海底撈最冒進的擴張期是2020年至2021年中，海底撈一口氣開了800多家門店，新增門店數(shù)量比前25年總和還多。
但回望2021年，海底撈巨虧了40億元，幾乎把上市賺到的總利潤全耗光，緊接著次年又關閉了300多家門店。在海底撈關閉的門店中，五線城市關店率最高。
此前每日人物采訪的海底撈員工就有吐槽，在大發(fā)展時期，一些門店的選址并不合理……為了盡快拓店，有店經(jīng)理不夠?qū)徤?，利益的存在，也會帶來和總部選址人員暗中勾結(jié)等的違規(guī)操作，最終導致一些門店客流不足、分化嚴重，從而導致閉店“新的下沉門店開在了很偏僻的地方，以為來了農(nóng)村”。
為什么海底撈加盟硬性條件之一就是要有物業(yè)資源？
對餐飲行業(yè)而言，一般合理房租成本占總成本在20%以內(nèi)，越是巨頭越有優(yōu)勢，比如麥當勞的租金成本在7%-8%之間。而海底撈2018年的房租成本只占4%，比麥當勞還低。2023年財報顯示，海底撈租金及相關支出3.62億元，租金及相關支出占比僅有0.9%。意味著海底撈對物業(yè)方有非常強的議價能力，是物業(yè)費搶著請進來的對象。當然，租金成本的能力，也與海底撈采用中央廚房、預制菜來替代自行采購和廚師有關。
（圖源自：蛋解創(chuàng)業(yè)）
俗話說，強龍壓不過地頭蛇，海底撈吃過“初來乍到，不懂地方”的大虧，當然希望借加盟商之手，弄到位置更優(yōu)、租金更便宜的物業(yè)，以更低成本殺進下沉市場。
海底撈本質(zhì)不是餐飲企業(yè)，是“新東方”
海底撈迫切搞加盟的另一個原因往往被忽略，但卻關乎海底撈的根本。
此前接受媒體采訪時張勇認為，海底撈的核心競爭力是人才的復制，特別是店長的復制。
對于海底撈加盟店而言，只有完全復制海底撈的管理體系，提供原汁原味的海底撈服務，才能保證加盟后海底撈還是海底撈。
而在餐飲界，海底撈的制度體系算得上是異類，它有很強的“人情”紐帶。創(chuàng)業(yè)之初，海底撈就奉行親情化做法，主打一個家庭氛圍，用親情激發(fā)員工的服務熱情。而在人才傳承方面，海底撈有嚴格的師徒制，還與薪酬制度綁定，實行責任連帶。
海底撈每家店長都背著兩個指標：一是門店業(yè)績指標，二是人才培養(yǎng)指標。此前其招股書中就展示過一種“利他主義”的利潤分享機制，海底撈店長的工資有兩種方案供選擇：
一是其管理餐廳利潤的2.8%，店長一心一意把自己的店經(jīng)營好即可；
二是通過帶徒弟，徒弟再帶徒弟，老店長可以分享徒弟、徒孫餐廳的利潤，公式計算為自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
乍一看，是不是很像傳銷？發(fā)展的徒弟、徒孫越多，徒子徒孫發(fā)展得越好，師父不愁沒錢賺，網(wǎng)傳有些海底撈店長能達到年薪幾百萬。
當然，在師父選徒弟的時候，海底撈對“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者才能成為儲備店長。
這套晉升體系下，海底撈“老帶新”的積極性非常高，源源不斷補充海底撈的人才庫。
但無論是儲備店長還是老店長，都指望著新開門店，才能坐享利潤分成。而一旦新店不開張，員工們所信賴的晉升渠道就會關閉。
數(shù)據(jù)顯示，2019年、2020年、2021年、2022年、2023年，海底撈餐廳數(shù)量分別為768家、1298家、1349家、1371家、1374家，對應增幅分別為69%、3.9%、1.6%、0.2%。
可以看到，海底撈擴張速度一步步放緩，這兩年相當于停滯階段，也就造成了優(yōu)秀人才的“堰塞湖”。
每日人物報道就指出，
老員工們一度對海底撈停止擴張的境遇不滿，當時，一位店員這樣形容店里的“煎熬”：“藏龍臥虎，哪怕是管電話房的，都是曾經(jīng)的店長?！眱?nèi)部很多后備力量，如店長助理、后備經(jīng)理等都選擇了離職。
如果這種情況繼續(xù)下去，海底撈一手打造的“雙手改變命運”的信仰就會崩塌。
于是，當海底撈完成了2023年的首要目標——提高在營門店盈利能力與運營效率后，就不得不考慮再啟動擴張了，讓基層員工有出路，將人才復制出去、店長復制出去，讓這套人才培養(yǎng)發(fā)動機才能再循環(huán)起來。
“盲目擴張的事情肯定還會發(fā)生，一旦我整合好現(xiàn)在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來再沖鋒，直到倒下為止。”在2021年海底撈冒進擴張出問題時，張勇就曾在6月份股東大會上如此說。
現(xiàn)在海底撈放開加盟，可以說是海底撈要發(fā)起新一輪“沖鋒”了。
為什么海底撈學不會？
或許一開始大家就對海底撈有誤解，海底撈做的雖是餐飲行業(yè)，但本質(zhì)上不是餐飲企業(yè)?；疱佡惖罌]有廚師因素口味大同小異，吸引人們?nèi)セ疱伒甑氖鞘巢暮臀兜酪酝獾臇|西?！逗５讚?，經(jīng)營的不是餐飲》一書中就指出，海底撈經(jīng)營的不是餐飲，是人。從這個角度來講，海底撈嚴格意義上來講應該是一個人力資源公司。
當然，我個人認為，海底撈更接近于“新東方”烹飪學校。在餐飲界它是最懂人才培養(yǎng)的，在職校界它是最懂餐飲的。
尤其是引入加盟模式后，商業(yè)模式大變，未來，海底撈如果逐步從“重資產(chǎn)”模式中解放出來，成為輕資產(chǎn)運作公司，供應鏈、人才、管理模式都是可復用的，那離“新東方”烹飪學校就更近了。
參考資料：
中國企業(yè)家雜志：海底撈首度回應，關于加盟的10個問題
觀點新媒體：年報觀察丨開放加盟 海底撈和它的無數(shù)個消費場景
每日人物：海底撈，踩在加盟商的肩膀上下沉
財經(jīng)雜志：海底撈加盟門檻為什么這么高？
蛋解創(chuàng)業(yè)：全案解析海底撈、呷哺、小肥羊…揭秘火鍋行業(yè)真實競爭狀態(tài)