文|聞道商學(xué)苑
俞永福卸任，出走一線
俞永福計(jì)劃月末卸任本地生活董事長(zhǎng)，既在意料之外，也屬情理之中。
2021年7月，阿里將高德、餓了么以及飛豬合并為本地生活，統(tǒng)一交到了俞永福手中。
彼時(shí)，飛豬逐漸消失在公眾視野，餓了么也在與美團(tuán)的對(duì)位中處在下風(fēng)。高德雖然在與百度地圖的競(jìng)爭(zhēng)中略有領(lǐng)先，但對(duì)于如何整合并統(tǒng)籌整個(gè)本地生活仍是不得其法。
作為阿里有名的救火隊(duì)長(zhǎng)，俞永福充分發(fā)揮了自己即插即用、好使管用的特點(diǎn)。到任后，俞永福明確了餓了么-到家、高德-到目的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。此后，他一手推動(dòng)餓了么減虧，一手將高德打造成阿里本地生活的發(fā)動(dòng)機(jī)。
在俞永福離任前，高德地圖DAU已經(jīng)超過(guò)1億，峰值時(shí)超過(guò)2億。在阿里體系中，高德DAU已經(jīng)僅次淘天、支付寶等老牌APP。
更讓人鼓舞的是，高德開(kāi)始真正發(fā)揮出了數(shù)字地圖基礎(chǔ)設(shè)施的作用。通過(guò)串聯(lián)并賦予“地圖鏈上”B端企業(yè)流量，高德成功鏈接C端用戶、沉淀自身品牌。
在聚合打車之外，高德以出行為軸鏈接酒店、美食、旅游等第三方商家的思路，變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
但就整個(gè)本地生活而言，到家的餓了么與到目的地的高德還停留在兩個(gè)相悖的方向，無(wú)法融合。要想把這兩股力量合兵一處、形成合力，即便是以整合出名的俞永福，似乎也沒(méi)有找到很好的解法。
在阿里新規(guī)劃中，餓了么董事長(zhǎng)由本地生活集團(tuán) CTO 吳澤明接任，CEO 由蜂鳥配送負(fù)責(zé)人韓鎏接任；高德董事長(zhǎng)由總裁劉振飛接任，CEO由高德COO郭寧出任。餓了么與高德分設(shè)董事長(zhǎng)，頗有幾分從大一統(tǒng)到各自為政、分道揚(yáng)鑣的味道。這進(jìn)一步傳遞出，未來(lái)不管是餓了么還是高德，將圍繞自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與效率各自突破，而非過(guò)去攤大餅式盲目整合與擴(kuò)張。
盡管離開(kāi)本地生活一線，俞永福仍是阿里巴巴的合伙人。吳泳銘在全員信中對(duì)俞永福給予了高度肯定，并感謝其十年來(lái)在業(yè)務(wù)一線的辛勤和付出。
但天下沒(méi)有不散之宴席，與張勇、戴珊等阿里最高層逐漸從一把手任撤下相似，俞永福的退出似乎也是順理成章、理所當(dāng)然。
討巧的高德，聰明著進(jìn)化
盡管在阿里轉(zhuǎn)戰(zhàn)多地，但高德始終是俞永福的自留地。
這里，寄托了俞永福進(jìn)入阿里后，為數(shù)不多的創(chuàng)業(yè)熱情。
2014年，在阿里并購(gòu)UC過(guò)程中，俞永福成為阿里合伙人。同樣是這一年，高德也成為阿里的全資子公司。
2014年7月，俞永福以“高德移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理”的身份參加高德高層會(huì)議。在會(huì)議中，俞永福釋放了幾個(gè)重要信號(hào)：一是自己（空降）不需要證明什么，二是做高德完全是因?yàn)闊釔?ài)，沒(méi)有其他動(dòng)機(jī)。前者彰顯自己配得上高德，后者則表明了自己能將高德做好的決心。
事實(shí)也在不斷兌現(xiàn)，俞永福對(duì)高德的這份熱愛(ài)。
2015年高德主動(dòng)砍掉O2O業(yè)務(wù)，聚焦地圖本身。一年后，高德在日活上實(shí)現(xiàn)了對(duì)百度地圖的反超。
2017年，高德以聚合打車模式奇襲滴滴。在成功從后者搶到市場(chǎng)份額后，又狙擊了來(lái)勢(shì)洶洶的美團(tuán)。
2019年，高德從地圖導(dǎo)航工具升級(jí)為國(guó)民出行平臺(tái)，聚攏了駕車、打車、公交、旅行等出行服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，這一時(shí)期高德打車市占率已經(jīng)升至30%。
待到俞永福一統(tǒng)本地生活三大業(yè)務(wù)，高德開(kāi)始將出行、團(tuán)購(gòu)、酒旅、休閑、旅游等“到目的地”業(yè)務(wù)聚攏起來(lái)，再次進(jìn)化。
高德不斷出擊背后，始終站著一個(gè)相同的掌舵人：他便是俞永福。
不得不說(shuō)，在高德的幾次突圍中，它的每一個(gè)對(duì)手都足夠強(qiáng)勁：不管是早期百度地圖，中期滴滴、美團(tuán)打車業(yè)務(wù)，還是后期美團(tuán)、抖音等本地生活業(yè)務(wù)，俞永福掌舵的高德都收獲了某種意義的“勝利”。
在阿里內(nèi)部，俞永福是出了名的整合大王。在本地生活之外，他還曾執(zhí)掌過(guò)阿里大文娛，只是時(shí)間較短、成效一般。在歷次救火中，俞永福接手的都是一個(gè)資源有限、有待整合調(diào)整的業(yè)務(wù)。阿里大文娛是如此，本地生活也是如此，俞永福要做的便是利用有限的資源，做最正確的事，打最有把握的仗。
比如，接手餓了么后，俞永福開(kāi)啟了史上最強(qiáng)的降本增效，硬是將餓了么虧損窟窿慢慢天平。2023年，餓了么繼續(xù)收縮戰(zhàn)線，將核心目標(biāo)城市壓縮到40個(gè)，將優(yōu)勢(shì)資源集中、實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)突破，慢慢穩(wěn)住了市場(chǎng)份額。即便是持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的高德，也在一路精打細(xì)算。俞永福選擇了一種更為聰明、更為討巧的方式多線闖關(guān)。
在核心本地生活領(lǐng)域，面對(duì)美團(tuán)的頑強(qiáng)固守，抖音的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，火力有限的高德選擇了先幫助B端中小商家解決流量問(wèn)題、積蓄C端用戶，最終以徐徐圖之。
在地圖導(dǎo)航領(lǐng)域，高德已經(jīng)取得了某些領(lǐng)先，且具備行業(yè)護(hù)城河，但代價(jià)是它需要持續(xù)投入，且短期回報(bào)有限。
地圖、打車、新本地生活，這是上億日活的高德著力打造三駕馬車?；蛘哂靡惑w兩翼描述更為恰當(dāng)，地圖是基礎(chǔ)，打車與新本地生活則是增量雙翼。
但隨著掌舵人俞永福的離開(kāi)，高德有了新的接棒者，這也為高德帶來(lái)了新的變數(shù)。未來(lái)高德是否還會(huì)堅(jiān)持俞永福的“既定路線”，我們不得而知。
不得不說(shuō)，高德真的變天了。
俞永福聚焦海外，高德新闖關(guān)
在阿里規(guī)劃中，俞永福被委派以eWTP 基金為基礎(chǔ)、以投資方式進(jìn)行更多國(guó)際化探索，同時(shí)為業(yè)務(wù)提供更多的戰(zhàn)略支持。
更大的國(guó)際化視角、更有戰(zhàn)略意義的長(zhǎng)期投資，成為俞永福新的攻堅(jiān)方向。不難看出，這與阿里當(dāng)下與未來(lái)更簡(jiǎn)潔高效、更注重結(jié)果的全球化策略相一致。
在此之前，俞永福已經(jīng)在阿里一線工作了整整10年。10年間，除了大文娛、高德外，俞永福還管理過(guò)阿里媽媽、飛豬、餓了么等諸多業(yè)務(wù)。
多次被委以重任背后，體現(xiàn)了阿里對(duì)俞永福的某種偏愛(ài)。
某種意義上講，俞永福在阿里創(chuàng)造了一個(gè)記錄，至今無(wú)人可破。比如，阿里合伙人的一個(gè)硬性要求是在阿里任職超過(guò)5年，但俞永福在進(jìn)入阿里第2年便成了合伙人。這一紀(jì)錄，前無(wú)古人，是否有后來(lái)者還很難說(shuō)。
2018 年，俞永福曾有過(guò)一段時(shí)間不管一線業(yè)務(wù)，專注eWTP科技生態(tài)基金，投資海外科技和消費(fèi)升級(jí)方向。如今，俞永福再次投身于此，也算對(duì)此前未竟事業(yè)的某種延續(xù)。
為什么要專注國(guó)際化投資？除了阿里全球化戰(zhàn)略之外，另一重要原因在于國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)與產(chǎn)能的日趨飽和。在拼多多低價(jià)戰(zhàn)略持續(xù)深化，抖音直播電商借流量攻城略地，小紅書借用戶粘性大興興趣電商，國(guó)內(nèi)老牌電商正在遭受瘋狂蠶食。諸如阿里、京東，面臨著巨大壓力。而隨著全球供應(yīng)鏈日益完善，國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)這個(gè)藍(lán)海正好可以承接國(guó)內(nèi)溢出的巨大產(chǎn)能。SHEIN、Temu、Tiktop以及速賣通，正在跨境展開(kāi)了瘋狂爭(zhēng)鋒，并取得了巨大成功。全球AI市場(chǎng)、消費(fèi)金融領(lǐng)域，也為出海者提供了某種難得的商機(jī)。
出走高德的俞永福，迎來(lái)了星辰大海。但高德也真正變天了，新繼任者需要在俞永福留下的權(quán)利真空中尋求新突破，帶領(lǐng)高德再次闖關(guān)。