文|有數(shù)DataVision 黃茜琳
編輯|胡曉琪
世紀之交，迪卡儂打算來上海開出中國首店時，首先在選址上就碰了壁。
原本，迪卡儂在全球開店都是一個套路：開4000平米的大店，方便消費者拖家?guī)Э谇皝泶蟛少?。但在上海，它苦苦尋覓許久，最終也只能勉為其難地在尚未發(fā)達的花木地區(qū)，開出一家2000平米的店。
彼時的熱鬧屬于其他人：在北京東方新天地徹夜排隊買Nike “1st Game”的買家數(shù)以千計；李寧營收首破10億，正為次年上市加足馬力。
沒在CCTV露過臉，就注定了那時的迪卡儂只能是中國民眾心里的nobody。市面上隨便拎出一個國產(chǎn)品牌，都比迪卡儂有觀眾緣。
但20年后，這些運動品牌卻集體笑不出來了。Nike、Adidas陷在百億美元庫存里難以自拔；李寧在戰(zhàn)略上舉棋不定，時尚和運動兩頭落空。
在全行業(yè)深陷庫存危機、大眾運動品牌集體失速的這兩年，反倒是當初不被人看好的迪卡儂，贏得毫不費力：它延續(xù)了穩(wěn)定增長的勢頭，去年全球營收高達154億歐元，大漲11%，凈賺了9.23億。
更難得的是，在消費者恨不得拿著放大鏡審視產(chǎn)品肌理的當下，迪卡儂幾乎是一邊倒的好評：人們稱它是“窮鬼樂園”，其名號與麥當勞旗鼓相當；往年被吐槽的“直男天堂”，忽地就成了小紅書博主OOTD的核心單品，頻繁和始祖鳥出現(xiàn)在同一場景。
寂寂無名20年，迪卡儂怎么就突然翻了身？
運動界的Costco
在迪卡儂誕生的1976年，法國體育潮流剛剛開始席卷街頭，每10人里就有4人熱衷運動[1]；以運動品牌代理集合店為主的銷售網(wǎng)絡遍布全國，成功將阿迪達斯華夫鞋塑造成了炙手可熱的流行單品。
那時盤踞主流市場的渠道商是Intersport，相較之下，迪卡儂不過是一個初出茅廬的小弟。
但這個小弟的家族背景不可小覷。迪卡儂的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克，他的堂哥是歐尚超市的創(chuàng)始人。
因而，當米歇爾打算押注運動潮流做點小生意時，他首先想到的是復制家族經(jīng)驗，將已被驗證過的大賣場模式用在快速上升的運動用品行業(yè)上。
不同于Intersport在市中心開小店，以加盟模式迅速擴張的策略，迪卡儂選擇親自去郊區(qū)開直營大店。
這種方式在當時至少有兩個好處：一是能夠用更大的面積去承載更多的品類，900、1500平都只是基操，同時還能和Intersport形成差異化；二是通過高周轉+規(guī)?；?，將運動大牌賣得比專賣店還便宜。
理論上的模型固然完美，但在實際執(zhí)行中慘遭變形的案例不勝枚舉。而天選之子迪卡儂卻靠著親戚歐尚超市，徹底把這套模式玩通了。
為了白蹭歐尚的流量，迪卡儂直接就把它的首家門店開在了歐尚停車場，驅車前去采購的人絡繹不絕，順手就買了許多迪卡儂的便宜商品。開業(yè)第一天盛況空前，很多人寧肯屈著頭也要堅持在低矮的天花板下選購，當天就賣出了9999法郎[2]。
此時，迪卡儂寧肯自己少賺點也要用低價來圈粉，人氣是賺到了，但也因此擾亂了品牌的價格體系，埋下了禍根。
事實上，早在首家門店開業(yè)前8天，知名的“標志”品牌因其零售定價太低，拒絕向迪卡儂提供自行車[3]。一個月后，阿迪達斯們也紛紛停止向迪卡儂供貨。
涉世未深的迪卡儂就這樣惹毛了財大氣粗的品牌們。道理很簡單，品牌和渠道通常存在著博弈的關系，話語權掌握在更強勢的那一方手中，在當時，迪卡儂顯然還不具備和大品牌掰手腕的能力。
眼看著空曠的貨架，迪卡儂只得一邊硬著頭皮冒充體育俱樂部經(jīng)理到處采購，一邊憤而起訴[3]。
最終，迪卡儂找到了Leleu工廠，造出了一批不同尺寸的金屬灰色迪卡儂牌自行車應急；拒售的Adidas等品牌則在第二年冬天敗訴，迪卡儂才將產(chǎn)品一一碼上貨架，度過了平穩(wěn)拓張的幾年[3]。
但好景不長，1986年，拒絕過迪卡儂的“標志”再次傳來噩耗，委婉表示將減少產(chǎn)量，不再能滿足迪卡儂的自行車訂單。米歇爾徹底憤怒，甩了一句：“我們會設計并創(chuàng)造自己的產(chǎn)品。”[4]同年，迪卡儂自產(chǎn)自銷的第一款自行車“挑戰(zhàn)者號”面世。
彼時，不少大型零售商都開始做自有品牌，但遠談不上高質低價。迪卡儂的產(chǎn)品最初也談不上多好，但它在賣貨思路上頗有華強北的神韻：什么大牌火就模仿什么，價格總會低15-20%。一旦造出來，就會下架原來的品牌[1]。
1996年，迪卡儂開始大力推進自有品牌戰(zhàn)略，每個品牌分屬一門運動，品質這字眼開始高頻出現(xiàn)。2005年，一款標價49.9美元的2s快開帳篷橫空出世，真正把迪卡儂送出圈。僅一款單品就為其帶來了累計近4億歐元的入賬，市面上一度涌現(xiàn)出了40多種仿制品[1]。
抄了20幾年優(yōu)秀作業(yè)的迪卡儂，終于等到了被抄作業(yè)的時候。
到了1997年，迪卡儂已經(jīng)不再只仰賴品牌過活：它的自有品牌占到營業(yè)額的52%[1]。悄然從運動用品界的歐尚，變成了Costco。
此時，山姆自有品牌Member’s Mark剛剛誕生，Costco自有品牌kirkland的保健品，還要等22年才會抵達中國內(nèi)地（大陸）。論自有品牌，迪卡儂早就玩明白了，但它是怎么做到的？
性價比密碼
在相當長的一段時間里，迪卡儂幾乎不做品牌廣告，但這不妨礙它成為營銷大師。
門店之于迪卡儂，就是最好的引流利器。就像Costco以免費試吃作為提高時長和黏性一樣，迪卡儂專門劃出15%的門店面積，供人免費玩輪滑、射箭和健身，再加上寬松的停車福利，自然就成了窮鬼迪士尼。
不愛玩也沒關系，擺點引流爆品，總有人會滿意離去。比如12.9元的Quechua10L背包，直接讓每家超市的結賬人數(shù)增加了1.5萬人次[2]。
除此以外，迪卡儂將海外的寬松退換貨政策也帶來了中國，自2016年開始，退換貨不限時間、地點，甚至有人把褲子穿得磨破襠了還能換。
在消費者對每個品牌都平等地缺乏認知的時候，強大售后無疑能最大限度打消購買顧慮。比如前面提到的12.9元的背包，質保10年。
當然，最重要的是，它實在是太便宜了。
便宜到甚至有品牌商認為，迪卡儂引進自己是為了襯托其自有品牌[3]。而且這些年還有越來越便宜的趨勢，2015年的平均價格比2014還低了68美分[2]。
論便宜這門技術活兒，迪卡儂這個摳門大師有話要說：
首先，跟耐克、阿迪們的賣品牌溢價生意不同，迪卡儂本質上賺的是薄利多銷的辛苦錢。這決定了迪卡儂沒法走耐克們的輕資產(chǎn)路線，而是可能多地介入產(chǎn)業(yè)鏈：
在研發(fā)設計、采購生產(chǎn)、物流倉儲、渠道和營銷等眾多環(huán)節(jié)上，迪卡儂只在生產(chǎn)端更多借力供應商，其他方面則是能建則建。拿中國的四大物流中心來說，大小就等于1/3個上海迪士尼。但隨著流程的簡化和規(guī)模化生產(chǎn)，這些成本在后期也會越攤越薄。
總的來說，它有以下特點：
（1）選址多在郊區(qū)，有購地自建和開發(fā)商合作租賃兩種方式，長達20年的租賃能極大降低租金成本。
（2）迪卡儂是倉儲式門店，能省下不少裝修和租倉庫的錢。
（3）采用RFID自動盤點機器人，盤點一家4000米的門店只用1.5小時，大大減少了人力成本[5]。
（4）當過阿迪達斯們的分銷商后，迪卡儂發(fā)誓只做DTC，既能不讓中間商賺差價，自然也沒有耐克銷不完庫存的煩惱。
（5）在一份十年前的媒體采訪中，迪卡儂中國區(qū)的媒體經(jīng)理曾透露，迪卡儂幾乎不做廣告，營銷費用率不到1%[6]。贊助賽事、合作球隊還是這幾年才密集起來的。相比之下，運動品牌們的營銷費用率基本都是30%起步。
其次，雖然迪卡儂全球SKU多達35000個，但效率依然很高。2014年庫存周轉天數(shù)就已經(jīng)達到40.1天[7]，同期安踏是58天。
面對龐雜的供應鏈管理，迪卡儂的思路是做減法。它一面用派駐不同地區(qū)的生產(chǎn)辦公室來監(jiān)督供應商工廠，另一面通過給供應商評級來優(yōu)勝劣汰。近年來，它的戰(zhàn)略級供應商數(shù)量穩(wěn)步上升，二級供應商僅在去年就減少了44家，以此確保優(yōu)質產(chǎn)能可以持續(xù)效力。
在這套成本領先的模式下，迪卡儂的凈利率只有6.5%，遠低于遠低于耐克的11.6%、李寧的17.6%。但它靠著年銷12億件產(chǎn)品的薄利，撐起了其高達9.1億歐元的凈利潤，是李寧的1.65倍。
但問題是，一直都以便宜著稱的迪卡儂，怎么今年突然就火了？
平替生意
這幾年，可能是大眾運動品牌感覺自己“不行”最頻繁的幾年。
曾經(jīng)站在舞臺中央的角色，已經(jīng)紛紛換上了新面孔：瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、沖鋒衣有始祖鳥......
強如Nike，也在層出不窮的細分戶外風口面前無力招架。但既不混大眾品牌圈，也跟高端不搭邊的迪卡儂反而成為最大贏家。
事實上，這些高端品牌引領潮流過后，它們自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌貴的消費者，扭頭就進了迪卡儂。比如今年來，大量被始祖鳥的高價嚇退的消費者，直接把“始祖鳥平替”迪卡儂559元的MH500沖鋒衣買到斷貨。
迪卡儂就這樣承接住了太多這種從四面八方涌來的平替需求：2020年瑜伽火了，迪卡儂應時推出瑜伽品牌Kimjaly；2021年露營火了，Q1推出的“新品”柴火爐超額完成原計劃一年的銷量；當年5月，露營品類的產(chǎn)能排到了2022年[8]。
除了戶外潮流，一些詭異的風也能惠及迪卡儂?！段迨然摇飞嫌持螅鸟R術配件銷量呈現(xiàn)爆炸式增長[9]。
但市面上這么多品牌，憑什么是迪卡儂接住了潑天的富貴？
說起來，迪卡儂得給其他品牌磕個頭。一方面，大眾運動品牌的主力品類是鞋服，本身針對的就是跑步、籃球、足球這種輕裝上陣就能展開的日常運動。而這些年相繼火起來的露營、滑雪、飛盤往往需要裝備加持。這剛好擊中大眾品牌的短板。
另一方面，大眾品牌以鞋服占據(jù)了消費者心智，反過來也被定型的心智限制。比如提到耐克很難繞得過AJ，即便它現(xiàn)在連夜推出皮劃艇，也未必有人買單。
迪卡儂就不一樣了，它本身做的就是一門全品類的平替生意。
它一度手握85個自有品牌（現(xiàn)36個），覆蓋了80多種運動，每個品類還劃分了不同的價格帶。光是自行車，就提供了999.9-20999.9元不等的價位選擇，從小白到進階玩家的需求都能滿足。
由于牢牢占據(jù)了同等價位中質量最好的心智，迪卡儂的平替生意看起來毫不費力：不管風哪兒往哪兒吹，都能一直躺贏。
尾聲
對于一家企業(yè)來說，最復雜也最高明的投資，是押注一個即將起飛的時代。
更具體地說，只有在保守壓倒一切、性價比占據(jù)上風的轉折關口，才有被不那么鮮明的品牌主導市場的幾年窗口期。
這正是迪卡儂的厲害所在。1998年，迪卡儂通過上海莘莊的一家工廠直銷店，窺見了中國市場巨大的消費潛力。5年后，一拿到外商獨資批復，迪卡儂就在上海開了首家門店，并毅然把大中華區(qū)總部從香港遷至浦東。
回顧它的歷個重要節(jié)點，會發(fā)現(xiàn)它的每一次史詩級跨越，都緊隨時代脈搏。之前的法國如此，今天的中國亦然。
有意思的是，今年10月，迪卡儂正考慮以10億美元左右的估值，出售中國子公司的少數(shù)股權[10]。迪卡儂似乎正在打算從中國高位套現(xiàn)，轉而押注印度市場。據(jù)《金融時報》，迪卡儂承諾未來5年向其在印度的零售、物流和制造業(yè)務投資1億歐元。
近些年，印度體育產(chǎn)業(yè)快速崛起，2023財年，迪卡儂在印度就大漲了37%，達到395.5億盧比（約合34億人民幣）。
也許很快，下一個法國奇跡又要誕生了。
參考資料
[1]Decathlon and the 2 Second Tent: From Discount to Innovation (1976–2008),The International Journal of the History of Sport
[2]迪卡儂你學不會，也不配學，半佛仙人
[3]L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr
[4]Manufacturing in Ethiopia: Decathlon’s Partnership Model，Dorothée Baumann-Pauly, Lorenzo Massa, &Natasja Sheriff
[5]怎樣將80多種運動帶給中國用戶？看迪卡儂如何構建 “人貨場”，懶熊體育
[6]【案例】迪卡儂的口碑營銷揭秘，成功營銷
[7]The market trend of a largescale retail’s store: Decathlon Italy，Antonella Baccarin
[8]中國露營市場調(diào)研報告：熱潮背后的裝備產(chǎn)業(yè)鏈、營地服務和商業(yè)機會，懶熊體育
[9]Decathlon sur les sommets,LesEchos
[10]Decathlon Weighs Minority Stake Sale in $1 Billion China Business,Bloomberg
制圖：黃茜琳、賈穎 設計：疏睿
責任編輯：胡曉琪