文｜新立場
10月16日，安踏體育發(fā)布公告稱，該公司旗下一家間接全資子公司10月13日與MAIA ACTIVE所屬公司瑪伊婭服飾（上海）有限公司（下稱“瑪伊婭服飾”）的多個股東達成協(xié)議，將收購其75.13%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊?，瑪伊婭服飾將成為安踏間接非全資擁有的子公司。
MAIA ACTIVE是2016年創(chuàng)立于上海的女性運動服裝品牌，主打“基于亞洲女性身材研發(fā)”，被視為lululemon平替。lululemon當(dāng)下市值僅次于行業(yè)內(nèi)的耐克，而安踏目前雖然在FILA和迪桑特等多個品牌都推出了女性運動服飾產(chǎn)品，但仍然談不上形成了用戶認知。因此，收購像MAIA ACTIVE這樣已經(jīng)有一定勢能的新興品牌是個很好的補充。
不過MAIA ACTIVE去年營收剛剛突破五億，體量還很有限，暫時還談不上對安踏的商業(yè)布局產(chǎn)生多大影響。對于安踏來說，決定未來幾年發(fā)展軌跡的關(guān)鍵仍然是年初以創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO為標(biāo)志的一系列調(diào)整。
這次調(diào)整中，亞瑪芬從戶外運動品牌群獨立出來，原來的戶外運動品牌群CEO鄭捷單獨作為亞瑪芬集團執(zhí)行董事兼 CEO ，聚焦亞瑪芬的管理。同時，安踏主品牌交棒給了原始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理徐陽；FILA 負責(zé)人姚偉雄直接向聯(lián)席 CEO 吳永華匯報。
盡管FILA今年上半年恢復(fù)了增長，但去年的營收下降表明這個品牌已經(jīng)階段性遭遇瓶頸。在這波調(diào)整過后，安踏主品牌和亞瑪芬需要更多挑起增長的擔(dān)子：一方面安踏要繼續(xù)在中國市場構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)地位，另一方面也要借力亞瑪芬大力推進全球化。只是就目前而言，這兩個方面都有需要警惕的問題。
01、用做始祖鳥的方式做安踏
在徐陽之前，安踏主品牌的負責(zé)人分別為丁世忠、鄭捷、吳永華。這些前任共同的特點是均由銷售出身，安踏內(nèi)部因而某種程度上將銷售履歷視為上位品牌CEO的前提。徐陽本人并沒有做過銷售，他先是就職于營銷公司智威湯遜和精信廣告，加入安踏后又歷任品牌管理中心總監(jiān)、籃球事業(yè)部總經(jīng)理等職位，干的全是營銷的活，而不是銷售。
不過顯然他過去幾年在始祖鳥中國區(qū)總經(jīng)理任上干得非常出色，因而讓丁世忠有了打破慣例的充足理由。從年初履新到今天，時間過去還不到一年，但徐陽已經(jīng)向外界清楚表明，他要用丁世忠、鄭捷、吳永華完全不同的方式來做安踏這個品牌。而理解新舊路線差別的關(guān)鍵，就在于理解營銷和銷售的區(qū)別。
營銷跟銷售兩個詞字面上很接近，但實際完全屬于各自獨立的范疇，可能換成英文里對應(yīng)的marketing和sales更好區(qū)分一些。營銷的重點在于建立品牌認知，銷售的重點則在于實現(xiàn)交易，怎么把產(chǎn)品賣出去產(chǎn)生收入。
這種定位上的差異就導(dǎo)致銷售這塊的支出要看性價比，看是不是確實產(chǎn)生了更多流水。但營銷所關(guān)注的品牌認知就不一樣，它是看用戶相不相信你講的故事。這種抽象的東西顯然難以量化，只能“算大賬”。
比如負責(zé)始祖鳥的時候，徐陽從上任就開始籌劃，如何開出有風(fēng)向標(biāo)意義的旗艦店。最終一家被命名為Arc'teryx Alpha Center的店鋪，落地在上?；春Ｂ返捻敿壣倘ΑＰ礻枌AC的定位是品牌官網(wǎng)，因此店內(nèi)實際銷售陳列的面積只占50%，余下的空間留給品牌故事。
這家店鋪的年租金超過千萬，但徐陽認為，這個地段的品牌廣告就值一千萬。他打的就是營銷算盤，這家店不一定要賣出多少產(chǎn)品，但以這家店為媒介建立的品牌認知最終會通過各種渠道轉(zhuǎn)化成實實在在的交易。
始祖鳥還在2019年把山地課堂引入了中國市場，類似于蘋果在Apple Store舉辦的各類講座和交流。山地課堂的內(nèi)容以普及戶外知識的線上課為主，會有戶外專業(yè)人士跟品牌會員交流，并帶領(lǐng)用戶開展戶外活動。2022年至今，始祖鳥舉辦了135+場山地課堂線下活動，42場直播，覆蓋超過60萬用戶。
在今年接手安踏主品牌后，基于他本人的工作經(jīng)歷和操刀始祖鳥的經(jīng)驗，徐陽的經(jīng)營方法論仍然是面向營銷的。
徐陽在多個場合提到過一個問題，就是他覺得安踏的店鋪跟其他店鋪長的太像，可能安踏搬走換成了另外一個國產(chǎn)品牌，大家還以為安踏沒搬走。所以，在10月17日的投資者日活動上，徐陽宣布未來安踏的零售業(yè)態(tài)將劃分成五個層級，分別是競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標(biāo)準(zhǔn)級、基礎(chǔ)級。按照規(guī)劃，安踏將在五年里在全國開出10家競技場店鋪和1000家殿堂級店鋪。
在接受媒體采訪時，徐陽提到他要把安踏的店開到恒隆廣場、國金中心或者SKP這些地方，認為理想的安踏平均店鋪面積應(yīng)該是超過500平米，平均的年收入應(yīng)該是1000萬。徐陽給安踏2023到2026年確立的戰(zhàn)略方針有兩個，“大眾定位”和“品牌向上”。顯然，像始祖鳥一樣開出一堆高標(biāo)旗艦店是支撐徐陽“品牌向上”戰(zhàn)略的關(guān)鍵抓手。
另一個體現(xiàn)徐陽路徑依賴的，是他打算給安踏的平價產(chǎn)品講故事。他舉了兩個例子。一是皮膚衣在消費者認知里只值600塊錢，但始祖鳥的風(fēng)殼能賣2000，所以商品的IP很重要。目前安踏夏天只賣T恤，但明年夏天安踏會推出“空氣甲”概念的產(chǎn)品。一件T恤只賣兩百，但換成夾克再便宜也得賣三四百。
他舉的另一個例子是，目前安踏299的產(chǎn)品只有兩個賣點：299的價格和安踏牌子。既然高價位產(chǎn)品有個氮科技，三百塊的產(chǎn)品能不能搞個氧科技。
徐陽對他的選擇很有自信，未來四年他給安踏定下了10%到15%的復(fù)合增長率。唯一的問題是，用做始祖鳥的方式去做安踏會出現(xiàn)“水土不服”嗎？始祖鳥或許很適合講故事，但以“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”起家的安踏不一定。
02、全球品牌的中國化，跟安踏品牌的全球化是兩回事
丁世忠有句流傳頗廣的話，“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始袓鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨”。
較真的說這可能有些過于悲觀了，因為如果以安踏收購亞瑪芬為起點算，30年后已經(jīng)是本世紀(jì)中葉了。但丁世忠的確指出了一個事實，就是中國公司當(dāng)下打造品牌的能力還相當(dāng)有限。
認清這點的丁世忠在過去十幾年里身體力行，用買買買的方式快速擴大著安踏的商業(yè)版圖。
2009安踏對FILA中國區(qū)商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)的收購，是丁世忠的第一戰(zhàn)。只用了五年時間，安踏就使得FILA扭虧為盈，并在隨后幾年里快速成長為跟安踏主品牌并駕齊驅(qū)的支柱業(yè)務(wù)。盡管2022年FILA遭遇了首次營收下滑，但在最近的財報中，其營收仍然占據(jù)了安踏集團整體的四成以上。
2023年上半年FILA在全國的門店數(shù)量大概1950家，而安踏則是超過了9500家，但二者的營收占比只差了6.5個百分點，這說明FILA作為高端時尚運動品牌的運營非常成功。
FILA的成功撐開了丁世忠的胃口，安踏在2019年以46億歐元的總價參與完成了對亞瑪芬集團的收購，交易規(guī)模在26億歐元，其中安踏出資15億歐元。
相較于當(dāng)初以不超過6億港幣的總代價拿下FILA，對亞瑪芬集團的收購無疑是邁了個大步，以至于外界擔(dān)心安踏集團是否會“消化不良”。并購的確給安踏帶來了不小的資金壓力，收購前后安踏的資產(chǎn)負債率一度從30%飆升到超過50%。
收購亞瑪芬后，安踏為其定下了5個“10億歐元的發(fā)展計劃”，即將始祖鳥Arc’teryx、薩洛蒙Salomon 和威爾遜Wilson三大品牌分別打造成為“10億歐元”的品牌；中國市場和直營模式分別實現(xiàn)收入10億歐元。這些目標(biāo)進展都非常順利，預(yù)計到今年年底都能實現(xiàn)。
雖然亞瑪芬自收購后的表現(xiàn)沒有FILA那么突出，但安踏在供應(yīng)鏈、渠道、研發(fā)以及零售運營方面的資源與經(jīng)驗仍然幫助亞瑪芬明顯改善了業(yè)績。2019到2022年期間，即便有疫情影響，亞瑪芬合營公司的業(yè)績依舊從175億元增長到了240億，復(fù)合增長率達到11%。
作為對比，亞瑪芬集團2017和2018兩個年頭增長率分別只有4%和7%。而在今年上半年，亞瑪芬更是交出了爆種業(yè)績，132.67的營收跟去年同期相比增長了37%。在強勁的業(yè)績支撐下，近期不少媒體援引外媒報道，稱亞瑪芬已經(jīng)在美國秘密申請IPO，公司估值100億美元。如果消息屬實，相較于46億歐元的收購定價，安踏在這筆投資上取得了很好的財務(wù)回報。
但丁世忠的目標(biāo)顯然不止于此，他不希望安踏做“中國的耐克”，而是要做“世界的安踏”。2021年，安踏發(fā)布了新十年戰(zhàn)略，將“單聚焦、多品牌、全渠道”升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。至于亞瑪芬，它在這個過程中要履行的功能不是實現(xiàn)可觀的財務(wù)回報，而是出海的抓手。
在過去十多年里，安踏運營的FILA取得了巨大成功，迪桑特和可隆增長勢頭也不錯，至于始祖鳥之類的品牌在徐陽的帶領(lǐng)下已經(jīng)有火爆出圈的態(tài)勢。
然而，F(xiàn)ILA、迪桑特、可隆以及始祖鳥這些品牌都有個共同的特點，那就是這屬于安踏把國外品牌在中國做得風(fēng)生水起，是全球品牌在中國的成功。 但安踏要全球化則是反過來的，是立足于中國的經(jīng)驗和資源，在其他國家的市場站住腳，哪怕有亞瑪芬這些海外品牌做基礎(chǔ)。
10月17日投資者活動上，聯(lián)席CEO賴世賢在演講中提到，安踏已成立東南亞國際事業(yè)部，作為集團多品牌全球化布局的第一站，未來5年流水目標(biāo)15億美金。要注意，這個15億美金是包括安踏集團加亞瑪芬在內(nèi)的共同流水。
但在介紹后，賴本人又擔(dān)心現(xiàn)場的投資者覺得目標(biāo)太高，于是解釋到當(dāng)初FILA是花了大概七八年時間達到這個水平，而如今安踏集團和亞瑪芬下面這些品牌有著更好的基礎(chǔ)，五年是個合理的估計。這個細節(jié)大概足以體現(xiàn)安踏在出海這塊面臨的挑戰(zhàn)。
03、寫在最后
跟安踏相比，李寧的開局要夢幻得多。然而從最新的市值看，安踏已經(jīng)是李寧的四倍，這值得丁世忠驕傲一番。
自2012年安踏營業(yè)收入超過李寧后，二者的差距越來越大。10月25日，李寧發(fā)布三季度最新運營狀況，由于渠道商和電子商務(wù)等業(yè)務(wù)線全面利空，次日其港股股價收跌20.7%。而今年以來，李寧股價整體已經(jīng)下跌了65%。作為對比，安踏的股價雖然相較最高點也大幅回落，但最近兩年的表現(xiàn)整體來說還算穩(wěn)定。
在經(jīng)營戰(zhàn)略上，安踏跟李寧的最大區(qū)別在于丁世忠對資本運作的熟練，以及配套的將全球品牌本土化的能力。但如今安踏要走向全球，需要的是另外一套方法論，丁世忠還需要在另外一個方向證明自己的能力，而這比過去的任務(wù)要艱巨得多。