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杜邦:靠什么穿越百年?

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杜邦:靠什么穿越百年?

杜邦,如何將一個(gè)家族企業(yè)延續(xù)至今?又為何被視為安全管理的全球標(biāo)桿?

文|礪石商業(yè)評(píng)論 王劍

世界500強(qiáng)企業(yè)中,有一家企業(yè)十分特殊,早年靠生產(chǎn)黑火藥起家,歷經(jīng)兩百多年的發(fā)展后,不僅成為全球化工、醫(yī)藥等領(lǐng)域的佼佼者,同時(shí)也是安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范,這便是美國杜邦(DuPont)公司。

最重要的是,杜邦公司還是一家延續(xù)百年的家族企業(yè),背后的杜邦家族是美國歷史最悠久,也是財(cái)富實(shí)力最雄厚的家族之一。

美國杜邦,如何將一個(gè)家族企業(yè)延續(xù)至今?又為何被視為安全管理的全球標(biāo)桿,能將其作為一門獨(dú)家生意擴(kuò)展到化工、塑料、染料等行業(yè)?

其中的奧秘或許來自這個(gè)家族企業(yè)無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)。

1、杜邦家族的歷史

杜邦家族其實(shí)是從法國移民到美國,而且早在兩百多年前的歐洲就已經(jīng)赫赫有名。

而這個(gè)家族的故事要從第一代說起。

出身于鐘表世家的皮埃爾·杜邦雖然繼承了家族手藝,但對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治活動(dòng)有著濃厚的興趣,而且頗有建樹。

他撰寫的一系列國民經(jīng)濟(jì)研究文章,曾得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注;他的重農(nóng)主義著作也深深影響了《國富論》的作者亞當(dāng)·斯密。

美國獨(dú)立戰(zhàn)爭末期,皮埃爾·杜邦作為法國代表團(tuán)成員參與調(diào)解美英沖突時(shí),結(jié)識(shí)了后來成為美國總統(tǒng)的杰斐遜、富蘭克林等美國早期政治領(lǐng)袖,從此與美國結(jié)下不解之緣。

巴黎和約簽訂后,皮埃爾·杜邦因調(diào)停有功被路易十六冊封為貴族,家族在法國顯赫一時(shí)。

可惜,不久后爆發(fā)了法國大革命,身為貴族的皮埃爾·杜邦淪為階下囚。雖然他后來趁亂越獄,并等到拿破侖上臺(tái),卻依然被新政權(quán)不容。

1799年,杜邦家族被法國驅(qū)逐出境,被迫流亡到了美國特拉華州。

幸好皮埃爾·杜邦由于之前的調(diào)停在美國聲譽(yù)不錯(cuò),這才讓整個(gè)家族在這片新大陸站穩(wěn)腳跟,開始新的生活。

可惜皮埃爾·杜邦一生所學(xué)在美國并無用武之地,反而是靠他小兒子學(xué)到的本事,才讓家族不致于泯滅在歷史中。

皮埃爾·杜邦有兩個(gè)兒子,大兒子維克托·杜邦和小兒子伊雷內(nèi)·杜邦。老大是個(gè)花花公子,喜歡交際;小兒子伊雷內(nèi)曾師從法國近代化學(xué)之父拉瓦錫,有一手專業(yè)的火藥制造技術(shù)。

1802年,皮埃爾·杜邦在特拉華州的白蘭地酒河邊買了一塊地,父子倆瞅準(zhǔn)亂世時(shí)機(jī),建造了一家火藥廠,成為后來杜邦公司的前身。

杜邦公司成立初期沒錢買設(shè)備,便對(duì)外發(fā)行了18股的原始股,按每股2000美元籌集到3.6萬美元。

在此期間,皮埃爾·杜邦也沒閑著,他建議美國總統(tǒng)杰斐遜乘法國內(nèi)亂之機(jī),趕緊買下法國在美州的殖民地路易斯安那。

要知道,法國手上的路易斯安那這塊土地,大約是現(xiàn)在美國國土面積的1/5,土地肥沃,自然資源眾多。

杰斐遜很贊賞這一提議,任命皮埃爾·杜邦為談判代表與法國交涉。1803年,法國同意以每畝四美分的價(jià)格賣給美國,總成交價(jià)為1500萬美元。自此,新生的美國擁有了14個(gè)州,面積200多萬平方公里,國土面積比之前擴(kuò)大了一倍。

勞苦功高的杜邦也贏得了美國政府的信任,憑借強(qiáng)大的人脈和社會(huì)關(guān)系,杜邦的火藥生意根本不用愁。

1804年5月1日,杜邦正式開始生產(chǎn)并銷售火藥。次年,第一批火藥出口到西班牙。到1811年,杜邦公司的火藥年產(chǎn)量達(dá)20.4056萬磅,銷售額達(dá)12.2006萬美元,幾乎壟斷整個(gè)美國的火藥市場。

此時(shí),皮埃爾·杜邦早已去世,他的小兒子伊雷內(nèi)繼承家族事業(yè),并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

1834年,伊雷內(nèi)也去世了,生意由長子艾爾弗雷德繼承。由于杜邦整個(gè)家族并無企業(yè)管理觀念,不僅生活賬目和公司賬目不分,還經(jīng)常因操作不當(dāng)導(dǎo)致各種事故,市場上也出現(xiàn)了多家競爭公司,使得公司經(jīng)營岌岌可危。

2、初具規(guī)模的家族企業(yè)

杜邦家族意識(shí)到問題后,將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)給艾爾弗雷德的兄弟亨利,希望他能讓這個(gè)家族企業(yè)真正走上正軌。

亨利在家族內(nèi)部被稱為“將軍”,因?yàn)樗厴I(yè)于西點(diǎn)軍校,日常管理上事無巨細(xì)。但他并不懂化學(xué),也不精通火藥,全部技術(shù)則由他信賴的侄子拉摩特操持。

叔侄倆內(nèi)外分工有序,內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理,外面則通過行業(yè)協(xié)會(huì)和并購的方式,使得杜邦逐漸有了現(xiàn)代企業(yè)的雛形,羽翼日益豐滿。

盡管皮埃爾·杜邦父子創(chuàng)立火藥廠時(shí),就有意將廠房安置在遠(yuǎn)離生活區(qū)域的河邊,同時(shí)也設(shè)計(jì)了一定的安全操作規(guī)范,但意外依舊無法避免。

公司創(chuàng)立后的百年間,各類重大傷亡事故接二連三,甚至還奪去了杜邦家族多位成員的生命。

1815年,杜邦工廠發(fā)生爆炸,9名工人遇難,損失兩萬美元,這是杜邦公司首次人身傷亡事故。

三年后,杜邦再次爆發(fā)更為慘烈的爆炸事故,當(dāng)場奪去了40名工人的生命,這幾乎是全部工人一半的數(shù)量,連伊雷內(nèi)的妻子也身負(fù)重傷,杜邦為此差點(diǎn)破產(chǎn)。

雖然杜邦自此更加小心,卻還是未能避免意外的連續(xù)發(fā)生。

1847年,杜邦火藥廠的一個(gè)車間爆炸,炸毀一座廠房,18名工人當(dāng)場斃命;1854年,三輛運(yùn)送火藥的馬車在市區(qū)爆炸,當(dāng)場炸死1名馬車夫、2名市民;1884年,工廠研發(fā)新品時(shí)發(fā)生爆炸,廠房倒塌,廠長和多名技術(shù)專家喪生。

每發(fā)生一次事故,杜邦不僅要賠一大筆錢,還對(duì)聲譽(yù)有著極大影響,血的教訓(xùn)也令杜邦家族身心俱疲。雖然加倍小心,但始終找不到萬無一失的安全管理辦法。

這是因?yàn)槎虐罴易迳a(chǎn)的是傳統(tǒng)黑火藥,由硫磺、亞硝酸鹽和木炭配比而成。雖然黑火藥很多時(shí)候需要點(diǎn)燃才會(huì)爆炸,但也會(huì)受溫度、碰撞等環(huán)境因素影響,屢屢發(fā)生意外。

在此期間,杜邦也曾聽聞歐洲有人發(fā)明了以硝酸甘油為主的烈性炸藥,甚至也有意前去學(xué)習(xí)。

但1864年一場發(fā)生在瑞典斯德哥爾摩的工廠爆炸,當(dāng)場炸死5人,使得他們立即打消“取經(jīng)”的念頭。

那家工廠的老板是諾貝爾,只是他當(dāng)時(shí)外出僥幸逃過一劫,可他的弟弟艾彌爾不幸遇難。

值得一提的是,從創(chuàng)業(yè)開始,杜邦就建立了相對(duì)嚴(yán)格的管理規(guī)范和頗有人情味的撫恤制度。

杜邦規(guī)定,所有生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理層直接負(fù)責(zé),從總經(jīng)理到廠長,再到部門組長對(duì)安全負(fù)責(zé);企業(yè)從員工工資中拿出一部分設(shè)立公積金,以防發(fā)生事故后,企業(yè)和員工經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng);同時(shí),所有事故中遇難或受傷的家庭成員,全部由企業(yè)負(fù)責(zé)贍養(yǎng),兒童撫養(yǎng)到直至有工作能力為止。

可以說,憑借這些并不算完善,但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)算超前的企業(yè)管理制度,杜邦才能一次次從危機(jī)中走出,繼續(xù)經(jīng)營。

雖然杜邦家族一直對(duì)火藥生產(chǎn)提心吊膽,曾考慮過轉(zhuǎn)行,但美國正在開發(fā)西部,市場的巨大需求和豐厚利潤讓整個(gè)家族只能打起精神,繼續(xù)從事老本行。

1889年,亨利突然去世,杜邦家族出現(xiàn)過一段時(shí)期的內(nèi)訌,最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大權(quán)。

彼時(shí),杜邦通過策劃成立的“美國火藥同業(yè)公會(huì)”,幾乎把控了整個(gè)美國火藥銷售市場,成為繼洛克菲勒帝國之后美國的第二家“托拉斯”公司。

3、杜邦靠戰(zhàn)爭而發(fā)家

就在尤金·杜邦信心十足準(zhǔn)備帶領(lǐng)企業(yè)走向全世界時(shí),公司所在的特拉華州法律不允許出現(xiàn)這種帶有壟斷性質(zhì)的大型公司,要求解散。杜邦不服,彼此開始了長期的博弈,導(dǎo)致銷售一度下滑嚴(yán)重。

1902年,尤金·杜邦離世,杜邦公司內(nèi)外交困,一時(shí)間混亂不堪,董事會(huì)成員成天嚷著要把公司出售給最大的競爭對(duì)手拉夫林·蘭德公司。

更嚴(yán)重的是,由于諾貝爾當(dāng)時(shí)不僅研發(fā)出比黑火藥更安全、威力更大的“硝酸甘油炸藥”,還利用膠狀物質(zhì)的火棉膠,發(fā)明出威力更強(qiáng),性質(zhì)更穩(wěn)定的“葛里炸藥”,直接對(duì)傳統(tǒng)黑火藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊。

危急時(shí)刻,伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德挺身而出。他說服兩個(gè)堂兄弟科爾曼和皮埃爾共同出資,從董事會(huì)手里買回自己祖輩創(chuàng)立的企業(yè),制定了更符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新杜邦公司。

三兄弟充分意識(shí)到單人決策管理的弊病和局限,決定實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營管理模式。其中,有著豐富管理經(jīng)驗(yàn)的科爾曼成為了董事長,性格謹(jǐn)慎的皮埃爾掌管財(cái)務(wù),富有激情和創(chuàng)意的艾爾弗雷德主管生產(chǎn),這便是日后人們津津樂道的杜邦中興“三巨頭”。

在此期間,杜邦首先摒棄以往陳舊的作坊模式,創(chuàng)立了專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室,成為美國首家集火藥與化工研發(fā)為一體的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。

兄弟三人還敏銳地捕捉到現(xiàn)代工業(yè)的氣息,果斷在火藥廠邊建立了主營化學(xué)纖維素等化工加工廠,為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了必要的科技保障。

經(jīng)過一系列的改革,杜邦不僅業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)領(lǐng)域,工藝變得更加科學(xué)、先進(jìn),員工也統(tǒng)統(tǒng)換成了精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的年輕人。這一系列的舉措成功幫助杜邦公司實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)管理到職業(yè)經(jīng)理人管理模式的蛻變。

三兄弟接手杜邦公司時(shí),企業(yè)已經(jīng)不知不覺走過半個(gè)世紀(jì)。雖然也因彼此間的分歧,造成企業(yè)經(jīng)營受挫,但不可否認(rèn)的是,他們富有遠(yuǎn)見的管理和經(jīng)營能力為杜邦在新世紀(jì)的激烈競爭中奠定了雄厚基礎(chǔ)。

1904年,杜邦已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品,本想繼續(xù)拓展新業(yè)務(wù),卻被戰(zhàn)爭再次拖回老本行。

1914年,第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā),這也是人類戰(zhàn)爭真正進(jìn)入到“熱兵器”時(shí)代,對(duì)火藥的需求猛漲。

開戰(zhàn)不久,訂單雪片般發(fā)到杜邦,協(xié)約國向杜邦訂了2163萬磅炸藥,遠(yuǎn)超其生產(chǎn)能力。在英國政府資助下,杜邦接連開辦了5家炸藥廠,聘請(qǐng)了3萬多名員工,日夜不停生產(chǎn)彈藥。

杜邦也在此時(shí)發(fā)揮出重要的政治作用,聯(lián)合摩根財(cái)團(tuán)等幾十家企業(yè)組成“國家安全同盟”,鼓動(dòng)美國參戰(zhàn)。

到1917年美國正式參戰(zhàn)時(shí),杜邦的炸藥產(chǎn)量已是1914年的54倍。當(dāng)時(shí)協(xié)約國的彈藥,超過40%使用了杜邦生產(chǎn)的炸藥和發(fā)射火藥。以至于有人戲稱:沒有杜邦,協(xié)約國根本打不起戰(zhàn)爭。

戰(zhàn)爭結(jié)束后,杜邦直接獲利達(dá)2.57億美元,幾乎相當(dāng)于公司創(chuàng)立以來的全部利潤。

更重要的是,杜邦還從戰(zhàn)爭中找到了新的營收渠道。由于戰(zhàn)爭阻斷了美國進(jìn)口歐洲的燃料和化工品,使得婦女的衣服甚至軍人的服飾都染得不倫不類。

杜邦從中嗅到了金錢的味道,立即對(duì)原有的化工廠進(jìn)行升級(jí)改良,開創(chuàng)了全新的化工生產(chǎn)線,既能生產(chǎn)染料,還能生產(chǎn)油漆、人工橡膠、涂料以及人造纖維、塑膠等化工產(chǎn)品。

杜邦不斷推出的新產(chǎn)品系列,填補(bǔ)了美國由于戰(zhàn)爭導(dǎo)致原有化工企業(yè)退出和短缺所造成的市場不足。

戰(zhàn)爭不僅讓杜邦大發(fā)橫財(cái),更促使其不斷改進(jìn)工藝,研發(fā)新品,從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)化工體系的建立,賺到更多的錢。

杜邦也醒悟過來,戰(zhàn)爭原來是可以帶來“生產(chǎn)力”的。

4、杜邦與美國經(jīng)濟(jì)深度捆綁

1935年,杜邦發(fā)明了全新的合成纖維——尼龍。

尼龍的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織品的新紀(jì)元,而且成為了高分子化學(xué)的一座里程碑。不過,這個(gè)改變?nèi)虻幕ぐl(fā)展格局卻因?yàn)橐浑p襪子才被世人知曉。

雖然尼龍纖維比傳統(tǒng)棉紡織品既輕薄又有韌性,但市場認(rèn)知度不高。

1938年,杜邦因?yàn)橐淮闻既坏陌l(fā)明,將尼龍制成絲襪,并讓公司內(nèi)的女秘書們試穿,得到一致好評(píng)。

一年后,杜邦尼龍襪在當(dāng)年紐約世博會(huì)首次亮相,公司宣稱這是一款“由碳、水和空氣制成的襪子”,不僅透氣,看上去也更誘人。

要知道,之前的女性長襪通常是由絲麻、棉麻或是真絲制成,不僅價(jià)格昂貴,而且在夏天穿戴時(shí)實(shí)在酷熱難耐。

隨著廣告宣傳,尼龍襪正式投放市場后,當(dāng)即遭到女性瘋搶,首批400萬雙不到一周便銷售一空;當(dāng)年便有超過6400萬尼龍襪被賣出。

幾乎每家售賣尼龍襪的商店門口都擠滿了焦急的婦女,眼看襪子即將售罄,急切的她們甚至高喊著沖進(jìn)商店,生生擠爆了櫥窗。

也是因?yàn)槟猃埥z襪的出現(xiàn),人們開始重新定義女性的性感,美腿搭配絲襪成為時(shí)尚界樸素又經(jīng)典的搭配。

戰(zhàn)爭期間,由于尼龍材料被軍方采用,導(dǎo)致市場上的尼龍絲襪斷貨。愛美的美國婦女甚至不惜用顏料在腿上畫上仿尼龍材質(zhì)的“襪子”……

杜邦家族此時(shí)可顧不上生產(chǎn)襪子,他們有了一項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)。

1939年,隨著德國侵略波蘭,第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。

隨即,代表杜邦家族的小皮埃爾·杜邦與美國政府簽署了一項(xiàng)秘密協(xié)議:參與研發(fā)原子彈。

而在整個(gè)合同中,美國政府和杜邦規(guī)定:除成本外,杜邦的利潤為1美元。

杜邦家族此舉既是為了洗刷一直被人詬病的“發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)”的指責(zé),同時(shí)也是清楚核計(jì)劃背后蘊(yùn)藏的巨大科技潛能,而這些都將在未來為杜邦賺取更多的錢。

當(dāng)然,還有更為明顯的理由:杜邦家族都是猶太人。

為了保密,杜邦公司不計(jì)代價(jià)將6萬名員工由東至西搬遷了4345公里,全身心投入到這個(gè)項(xiàng)目中。

美國政府也沒有虧待杜邦,德國戰(zhàn)敗后,境內(nèi)幾乎所有化工技術(shù)和人才都被美國轉(zhuǎn)交給了杜邦;美國還直接沒收了德國在美所有技術(shù)專利,直接送給了杜邦。

戰(zhàn)后,杜邦公司收購了雷博諾化學(xué)公司和東方火藥公司,使得自身在全美黑火藥市場上擁有75%的占有率,以及全部的黃火藥市場,成為美國最大的火藥供應(yīng)商。

由于杜邦公司在戰(zhàn)時(shí)極為龐大,旗下企業(yè)雇員眾多,因此在政壇收獲諸多盟友。

比如時(shí)任國務(wù)卿艾奇遜原本是杜邦家族的法律顧問;時(shí)任司法部部長克拉克,是杜邦的密友;就連時(shí)任中央情報(bào)局局長達(dá)列曾是杜邦旗下水果公司的董事長,可謂權(quán)勢滔天。

這些政治資源無疑對(duì)杜邦公司發(fā)展有著不小的助力,杜邦也的確實(shí)力非凡,在化工領(lǐng)域,以一己之力不斷書寫著人類的化工產(chǎn)品歷史。

從20世紀(jì)初的氯丁橡膠、尼龍,到二戰(zhàn)的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā),杜邦公司始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。

冷戰(zhàn)時(shí)期,相對(duì)和平的環(huán)境加速了杜邦在化工領(lǐng)域的研發(fā)和突破,相繼發(fā)明了杜邦特富龍、丙烯酸類樹脂杜邦Lucite等創(chuàng)新材料,不斷突破著新材料的邊界。

就連當(dāng)年在月球上宇航員那套25層夾層制成的太空服,其中23層是杜邦材料。

這些豐富的材料科學(xué)成就如今都成為了杜邦大家庭中的一份子,為公司發(fā)展拓展了更多可能性。

同時(shí),杜邦公司與美國經(jīng)濟(jì)也是深度捆綁,正如杜邦家族所說“美國需要一個(gè)什么樣的杜邦,杜邦就會(huì)成為一個(gè)什么樣的杜邦”。

縱觀杜邦公司的發(fā)展歷史,也確實(shí)如此。

正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展完全依附于美國,杜邦公司也在戰(zhàn)后美國主導(dǎo)的國際秩序,實(shí)現(xiàn)了國際化的目標(biāo)。

5、杜邦的十大安全管理理念

戰(zhàn)后的數(shù)十年內(nèi),杜邦集團(tuán)從化工走向了更加廣闊的發(fā)展領(lǐng)域,在醫(yī)藥生物、農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略積極拓展。

1958年,杜邦國際部成立,公司開始進(jìn)行大規(guī)模海外投資,企業(yè)橫跨全球多個(gè)國家。

1981年,杜邦集團(tuán)收購了大陸石油公司,創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國收購歷史紀(jì)錄,使公司的資產(chǎn)和收入增加了一倍。

1990年,杜邦集團(tuán)同美國默克成立醫(yī)藥合資企業(yè),又涉足到醫(yī)療行業(yè);1997年,杜邦集團(tuán)收購了世界最大的種子生產(chǎn)公司先鋒種子國際公司的部分股份,將觸角又伸到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域;1998年,杜邦集團(tuán)收購了美國默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份,并首次推出了每天只需服用一次的治療艾滋病的新藥薩斯蒂瓦。

2015年,陶氏化學(xué)和杜邦集團(tuán)宣布合并,新公司成為全球僅次于巴斯夫的第二大化工企業(yè),使得杜邦真正成為了舉世矚目的綜合性國際大企業(yè)。

如今,杜邦集團(tuán)作為一個(gè)復(fù)合型企業(yè)大集團(tuán),枝繁葉茂,涉及化工、軍事、鐵路、石油、飛機(jī)制造到銀行、保險(xiǎn)、食品、電腦、電視等領(lǐng)域,行業(yè)也幾乎滲透到全球每個(gè)角落。

杜邦家族百年的企業(yè)發(fā)展更堪稱美國資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的縮影。

不過,杜邦作為企業(yè),最值得關(guān)注的還是自身建立的安全管理制度。

隨著新產(chǎn)業(yè)越來越多,也越來越復(fù)雜,杜邦在上世紀(jì)40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。

沒辦法,化工其實(shí)和火藥一樣,也是高危行業(yè),甚至危害性還要超過火藥爆炸。

杜邦集團(tuán)內(nèi)部一直將安全作為重要管理制度,明確只有安全生產(chǎn),才能降低員工的意外發(fā)生,直接將生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。

在一整套杜邦的安全體系中,最后被總結(jié)為十大安全基本理念:

(1)所有的安全事故都是可以預(yù)防的,全員必須深刻認(rèn)識(shí),堅(jiān)定信念;

(2)各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé),建立從總經(jīng)理到班組長,層層負(fù)責(zé)制度;每級(jí)均負(fù)責(zé),才有整體和全面的負(fù)責(zé);

(3)盡一切所能控制安全隱患,所有隱患必須要有應(yīng)對(duì)辦法,要有投入,有控制;

(4)安全是員工被雇傭的首要條件,員工進(jìn)入公司第一天就要建立安全意識(shí),清楚自己的權(quán)利和安全義務(wù);

(5)員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn),對(duì)所有操作進(jìn)行安全培訓(xùn)。安全部門與生產(chǎn)部門密切合作,及時(shí)了解情況;

(6)各級(jí)主管必須時(shí)常進(jìn)行安全檢查,以收集數(shù)據(jù)、了解信息、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為目的;

(7)發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)糾正,對(duì)隱患整理、分類;清楚由哪些、哪個(gè)部門負(fù)責(zé),以及解決所需時(shí)間、不解決的風(fēng)險(xiǎn),還有哪些需要立即解決、哪些需要投入等等;

(8)員工下班后的安全與上班時(shí)的安全同樣重要,需要不斷強(qiáng)化;

(9)良好的安全是一項(xiàng)精明的生意,同時(shí)更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益;

(10)沒有員工的參與,實(shí)現(xiàn)安全是空想,安全不能落到實(shí)處。

從時(shí)間上來說,杜邦的安全意識(shí)幾乎比全世界多數(shù)公司早了至少30年。

最重要的是,杜邦將所有操作流程、技術(shù)規(guī)范,可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)辦法,以及完整的工人培訓(xùn)考核分別制定了詳細(xì)的工作手冊;任何員工從入職第一天就清楚自己的職責(zé),也知道該如何遵守制度和避免風(fēng)險(xiǎn)。

用一句話總結(jié)就是:杜邦公司借助百年經(jīng)驗(yàn),以制度化的形式真正將安全意識(shí)融為了企業(yè)上下的一種習(xí)慣。

正是這套科學(xué)完整的安全管理制度,使得杜邦公司哪怕在參與原子彈制造這樣從未接觸過的高危項(xiàng)目時(shí),都基本做到了“零風(fēng)險(xiǎn)”。

時(shí)至今日,被譽(yù)為“全球最安全公司”的杜邦一直保持著驕人的安全記錄:

(1)安全事故率比工業(yè)平均值低10倍;

(2)杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍;

(3)超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了零傷害,許多工廠都實(shí)現(xiàn)了20年甚至30年無事故(事故是指休息一天以上的因工受傷造成的病假);

(4)30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄。

由于杜邦集團(tuán)在化工領(lǐng)域建立的安全制度極為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),才被世界各國借鑒和執(zhí)行,成為安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范。

如果認(rèn)為杜邦只在化工領(lǐng)域獨(dú)樹一幟?那實(shí)在是小看了這個(gè)延續(xù)兩百多年的國際巨頭。

在今天的財(cái)務(wù)領(lǐng)域,還有個(gè)著名的“杜邦分析法”,也來自杜邦這家公司。

6、杜邦分析法

作為一家歷時(shí)兩百多年經(jīng)久不衰的企業(yè),杜邦集團(tuán)不只是建立了一套與生產(chǎn)有關(guān)的安全管理規(guī)范。

最重要的是,企業(yè)靠多年的積累,擁有一套精打細(xì)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析模型,被業(yè)內(nèi)稱為“杜邦分析法”。

在杜邦內(nèi)部,不僅財(cái)務(wù)管理概念滲透到公司所有管理層,就連一名普通銷售人員都懂得用財(cái)務(wù)指標(biāo)來分析自己的銷售業(yè)績。

據(jù)說,這要拜20世紀(jì)初杜邦公司旗下的一名普通銷售員法蘭克·唐納德森·布朗所賜。

布朗當(dāng)時(shí)只是個(gè)賣火藥的普通銷售人員,正好要寫一份報(bào)告,旨在向有關(guān)部門闡述公司運(yùn)營效率的問題。

可那時(shí)現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)還沒起步,今天很多常用的公式和會(huì)計(jì)分析都還未成形,布朗又從沒學(xué)過財(cái)務(wù)知識(shí),但他需要在報(bào)告中提出要分析一項(xiàng)叫做“用自己的錢所贏得的利潤”的比率,也就是會(huì)計(jì)學(xué)上的“凈資產(chǎn)收益率”。

他為了向公司更清楚地解釋自己的想法,將其拆解為三個(gè)核心問題:企業(yè)做這個(gè)生意是否賺錢?企業(yè)的運(yùn)營效率如何?企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可承受?

為了說明這三者的關(guān)系,他設(shè)計(jì)了一套公式,只需簡單分析其凈利潤、銷售收入等數(shù)據(jù),便可對(duì)企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn)有著直觀認(rèn)識(shí)。

換句話說,我們今天經(jīng)常聽到的“凈利潤”“凈資產(chǎn)收益率”等名詞,最早都是從杜邦分析法而來。

杜邦的高層被這份看上去別具一格,但清晰明了的報(bào)告所吸引,并得到了公司會(huì)計(jì)師的肯定。

最后,布朗的這套公式被杜邦公司在內(nèi)部財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行推廣,隨后也因杜邦企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,逐漸被現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)的財(cái)務(wù)管理所吸納,并命名為“杜邦分析法”。

對(duì)于布朗來說,幸運(yùn)的是,正是借助他創(chuàng)造的分析法,才讓杜邦看到通用汽車在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)不為人知的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促使杜邦果斷出手,收購?fù)ㄓ闷嚩鄶?shù)股份,成為其大股東。

布朗也因此成為上世紀(jì)20年代,通用汽車的執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官。

今天,已經(jīng)是杜邦集團(tuán)成立后跨越的第三個(gè)世紀(jì)。

這家百年企業(yè)靠著創(chuàng)新給人們帶來驚喜,又憑借專業(yè)的技術(shù)規(guī)范給人們帶來安全感。

下一個(gè)百年,杜邦又會(huì)給人類文明帶來什么樣的驚喜,值得期待。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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杜邦:靠什么穿越百年?

杜邦,如何將一個(gè)家族企業(yè)延續(xù)至今?又為何被視為安全管理的全球標(biāo)桿?

文|礪石商業(yè)評(píng)論 王劍

世界500強(qiáng)企業(yè)中,有一家企業(yè)十分特殊,早年靠生產(chǎn)黑火藥起家,歷經(jīng)兩百多年的發(fā)展后,不僅成為全球化工、醫(yī)藥等領(lǐng)域的佼佼者,同時(shí)也是安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范,這便是美國杜邦(DuPont)公司。

最重要的是,杜邦公司還是一家延續(xù)百年的家族企業(yè),背后的杜邦家族是美國歷史最悠久,也是財(cái)富實(shí)力最雄厚的家族之一。

美國杜邦,如何將一個(gè)家族企業(yè)延續(xù)至今?又為何被視為安全管理的全球標(biāo)桿,能將其作為一門獨(dú)家生意擴(kuò)展到化工、塑料、染料等行業(yè)?

其中的奧秘或許來自這個(gè)家族企業(yè)無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)。

1、杜邦家族的歷史

杜邦家族其實(shí)是從法國移民到美國,而且早在兩百多年前的歐洲就已經(jīng)赫赫有名。

而這個(gè)家族的故事要從第一代說起。

出身于鐘表世家的皮埃爾·杜邦雖然繼承了家族手藝,但對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治活動(dòng)有著濃厚的興趣,而且頗有建樹。

他撰寫的一系列國民經(jīng)濟(jì)研究文章,曾得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注;他的重農(nóng)主義著作也深深影響了《國富論》的作者亞當(dāng)·斯密。

美國獨(dú)立戰(zhàn)爭末期,皮埃爾·杜邦作為法國代表團(tuán)成員參與調(diào)解美英沖突時(shí),結(jié)識(shí)了后來成為美國總統(tǒng)的杰斐遜、富蘭克林等美國早期政治領(lǐng)袖,從此與美國結(jié)下不解之緣。

巴黎和約簽訂后,皮埃爾·杜邦因調(diào)停有功被路易十六冊封為貴族,家族在法國顯赫一時(shí)。

可惜,不久后爆發(fā)了法國大革命,身為貴族的皮埃爾·杜邦淪為階下囚。雖然他后來趁亂越獄,并等到拿破侖上臺(tái),卻依然被新政權(quán)不容。

1799年,杜邦家族被法國驅(qū)逐出境,被迫流亡到了美國特拉華州。

幸好皮埃爾·杜邦由于之前的調(diào)停在美國聲譽(yù)不錯(cuò),這才讓整個(gè)家族在這片新大陸站穩(wěn)腳跟,開始新的生活。

可惜皮埃爾·杜邦一生所學(xué)在美國并無用武之地,反而是靠他小兒子學(xué)到的本事,才讓家族不致于泯滅在歷史中。

皮埃爾·杜邦有兩個(gè)兒子,大兒子維克托·杜邦和小兒子伊雷內(nèi)·杜邦。老大是個(gè)花花公子,喜歡交際;小兒子伊雷內(nèi)曾師從法國近代化學(xué)之父拉瓦錫,有一手專業(yè)的火藥制造技術(shù)。

1802年,皮埃爾·杜邦在特拉華州的白蘭地酒河邊買了一塊地,父子倆瞅準(zhǔn)亂世時(shí)機(jī),建造了一家火藥廠,成為后來杜邦公司的前身。

杜邦公司成立初期沒錢買設(shè)備,便對(duì)外發(fā)行了18股的原始股,按每股2000美元籌集到3.6萬美元。

在此期間,皮埃爾·杜邦也沒閑著,他建議美國總統(tǒng)杰斐遜乘法國內(nèi)亂之機(jī),趕緊買下法國在美州的殖民地路易斯安那。

要知道,法國手上的路易斯安那這塊土地,大約是現(xiàn)在美國國土面積的1/5,土地肥沃,自然資源眾多。

杰斐遜很贊賞這一提議,任命皮埃爾·杜邦為談判代表與法國交涉。1803年,法國同意以每畝四美分的價(jià)格賣給美國,總成交價(jià)為1500萬美元。自此,新生的美國擁有了14個(gè)州,面積200多萬平方公里,國土面積比之前擴(kuò)大了一倍。

勞苦功高的杜邦也贏得了美國政府的信任,憑借強(qiáng)大的人脈和社會(huì)關(guān)系,杜邦的火藥生意根本不用愁。

1804年5月1日,杜邦正式開始生產(chǎn)并銷售火藥。次年,第一批火藥出口到西班牙。到1811年,杜邦公司的火藥年產(chǎn)量達(dá)20.4056萬磅,銷售額達(dá)12.2006萬美元,幾乎壟斷整個(gè)美國的火藥市場。

此時(shí),皮埃爾·杜邦早已去世,他的小兒子伊雷內(nèi)繼承家族事業(yè),并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

1834年,伊雷內(nèi)也去世了,生意由長子艾爾弗雷德繼承。由于杜邦整個(gè)家族并無企業(yè)管理觀念,不僅生活賬目和公司賬目不分,還經(jīng)常因操作不當(dāng)導(dǎo)致各種事故,市場上也出現(xiàn)了多家競爭公司,使得公司經(jīng)營岌岌可危。

2、初具規(guī)模的家族企業(yè)

杜邦家族意識(shí)到問題后,將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)給艾爾弗雷德的兄弟亨利,希望他能讓這個(gè)家族企業(yè)真正走上正軌。

亨利在家族內(nèi)部被稱為“將軍”,因?yàn)樗厴I(yè)于西點(diǎn)軍校,日常管理上事無巨細(xì)。但他并不懂化學(xué),也不精通火藥,全部技術(shù)則由他信賴的侄子拉摩特操持。

叔侄倆內(nèi)外分工有序,內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理,外面則通過行業(yè)協(xié)會(huì)和并購的方式,使得杜邦逐漸有了現(xiàn)代企業(yè)的雛形,羽翼日益豐滿。

盡管皮埃爾·杜邦父子創(chuàng)立火藥廠時(shí),就有意將廠房安置在遠(yuǎn)離生活區(qū)域的河邊,同時(shí)也設(shè)計(jì)了一定的安全操作規(guī)范,但意外依舊無法避免。

公司創(chuàng)立后的百年間,各類重大傷亡事故接二連三,甚至還奪去了杜邦家族多位成員的生命。

1815年,杜邦工廠發(fā)生爆炸,9名工人遇難,損失兩萬美元,這是杜邦公司首次人身傷亡事故。

三年后,杜邦再次爆發(fā)更為慘烈的爆炸事故,當(dāng)場奪去了40名工人的生命,這幾乎是全部工人一半的數(shù)量,連伊雷內(nèi)的妻子也身負(fù)重傷,杜邦為此差點(diǎn)破產(chǎn)。

雖然杜邦自此更加小心,卻還是未能避免意外的連續(xù)發(fā)生。

1847年,杜邦火藥廠的一個(gè)車間爆炸,炸毀一座廠房,18名工人當(dāng)場斃命;1854年,三輛運(yùn)送火藥的馬車在市區(qū)爆炸,當(dāng)場炸死1名馬車夫、2名市民;1884年,工廠研發(fā)新品時(shí)發(fā)生爆炸,廠房倒塌,廠長和多名技術(shù)專家喪生。

每發(fā)生一次事故,杜邦不僅要賠一大筆錢,還對(duì)聲譽(yù)有著極大影響,血的教訓(xùn)也令杜邦家族身心俱疲。雖然加倍小心,但始終找不到萬無一失的安全管理辦法。

這是因?yàn)槎虐罴易迳a(chǎn)的是傳統(tǒng)黑火藥,由硫磺、亞硝酸鹽和木炭配比而成。雖然黑火藥很多時(shí)候需要點(diǎn)燃才會(huì)爆炸,但也會(huì)受溫度、碰撞等環(huán)境因素影響,屢屢發(fā)生意外。

在此期間,杜邦也曾聽聞歐洲有人發(fā)明了以硝酸甘油為主的烈性炸藥,甚至也有意前去學(xué)習(xí)。

但1864年一場發(fā)生在瑞典斯德哥爾摩的工廠爆炸,當(dāng)場炸死5人,使得他們立即打消“取經(jīng)”的念頭。

那家工廠的老板是諾貝爾,只是他當(dāng)時(shí)外出僥幸逃過一劫,可他的弟弟艾彌爾不幸遇難。

值得一提的是,從創(chuàng)業(yè)開始,杜邦就建立了相對(duì)嚴(yán)格的管理規(guī)范和頗有人情味的撫恤制度。

杜邦規(guī)定,所有生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理層直接負(fù)責(zé),從總經(jīng)理到廠長,再到部門組長對(duì)安全負(fù)責(zé);企業(yè)從員工工資中拿出一部分設(shè)立公積金,以防發(fā)生事故后,企業(yè)和員工經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng);同時(shí),所有事故中遇難或受傷的家庭成員,全部由企業(yè)負(fù)責(zé)贍養(yǎng),兒童撫養(yǎng)到直至有工作能力為止。

可以說,憑借這些并不算完善,但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)算超前的企業(yè)管理制度,杜邦才能一次次從危機(jī)中走出,繼續(xù)經(jīng)營。

雖然杜邦家族一直對(duì)火藥生產(chǎn)提心吊膽,曾考慮過轉(zhuǎn)行,但美國正在開發(fā)西部,市場的巨大需求和豐厚利潤讓整個(gè)家族只能打起精神,繼續(xù)從事老本行。

1889年,亨利突然去世,杜邦家族出現(xiàn)過一段時(shí)期的內(nèi)訌,最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大權(quán)。

彼時(shí),杜邦通過策劃成立的“美國火藥同業(yè)公會(huì)”,幾乎把控了整個(gè)美國火藥銷售市場,成為繼洛克菲勒帝國之后美國的第二家“托拉斯”公司。

3、杜邦靠戰(zhàn)爭而發(fā)家

就在尤金·杜邦信心十足準(zhǔn)備帶領(lǐng)企業(yè)走向全世界時(shí),公司所在的特拉華州法律不允許出現(xiàn)這種帶有壟斷性質(zhì)的大型公司,要求解散。杜邦不服,彼此開始了長期的博弈,導(dǎo)致銷售一度下滑嚴(yán)重。

1902年,尤金·杜邦離世,杜邦公司內(nèi)外交困,一時(shí)間混亂不堪,董事會(huì)成員成天嚷著要把公司出售給最大的競爭對(duì)手拉夫林·蘭德公司。

更嚴(yán)重的是,由于諾貝爾當(dāng)時(shí)不僅研發(fā)出比黑火藥更安全、威力更大的“硝酸甘油炸藥”,還利用膠狀物質(zhì)的火棉膠,發(fā)明出威力更強(qiáng),性質(zhì)更穩(wěn)定的“葛里炸藥”,直接對(duì)傳統(tǒng)黑火藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊。

危急時(shí)刻,伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德挺身而出。他說服兩個(gè)堂兄弟科爾曼和皮埃爾共同出資,從董事會(huì)手里買回自己祖輩創(chuàng)立的企業(yè),制定了更符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新杜邦公司。

三兄弟充分意識(shí)到單人決策管理的弊病和局限,決定實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營管理模式。其中,有著豐富管理經(jīng)驗(yàn)的科爾曼成為了董事長,性格謹(jǐn)慎的皮埃爾掌管財(cái)務(wù),富有激情和創(chuàng)意的艾爾弗雷德主管生產(chǎn),這便是日后人們津津樂道的杜邦中興“三巨頭”。

在此期間,杜邦首先摒棄以往陳舊的作坊模式,創(chuàng)立了專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室,成為美國首家集火藥與化工研發(fā)為一體的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。

兄弟三人還敏銳地捕捉到現(xiàn)代工業(yè)的氣息,果斷在火藥廠邊建立了主營化學(xué)纖維素等化工加工廠,為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了必要的科技保障。

經(jīng)過一系列的改革,杜邦不僅業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)領(lǐng)域,工藝變得更加科學(xué)、先進(jìn),員工也統(tǒng)統(tǒng)換成了精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的年輕人。這一系列的舉措成功幫助杜邦公司實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)管理到職業(yè)經(jīng)理人管理模式的蛻變。

三兄弟接手杜邦公司時(shí),企業(yè)已經(jīng)不知不覺走過半個(gè)世紀(jì)。雖然也因彼此間的分歧,造成企業(yè)經(jīng)營受挫,但不可否認(rèn)的是,他們富有遠(yuǎn)見的管理和經(jīng)營能力為杜邦在新世紀(jì)的激烈競爭中奠定了雄厚基礎(chǔ)。

1904年,杜邦已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品,本想繼續(xù)拓展新業(yè)務(wù),卻被戰(zhàn)爭再次拖回老本行。

1914年,第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā),這也是人類戰(zhàn)爭真正進(jìn)入到“熱兵器”時(shí)代,對(duì)火藥的需求猛漲。

開戰(zhàn)不久,訂單雪片般發(fā)到杜邦,協(xié)約國向杜邦訂了2163萬磅炸藥,遠(yuǎn)超其生產(chǎn)能力。在英國政府資助下,杜邦接連開辦了5家炸藥廠,聘請(qǐng)了3萬多名員工,日夜不停生產(chǎn)彈藥。

杜邦也在此時(shí)發(fā)揮出重要的政治作用,聯(lián)合摩根財(cái)團(tuán)等幾十家企業(yè)組成“國家安全同盟”,鼓動(dòng)美國參戰(zhàn)。

到1917年美國正式參戰(zhàn)時(shí),杜邦的炸藥產(chǎn)量已是1914年的54倍。當(dāng)時(shí)協(xié)約國的彈藥,超過40%使用了杜邦生產(chǎn)的炸藥和發(fā)射火藥。以至于有人戲稱:沒有杜邦,協(xié)約國根本打不起戰(zhàn)爭。

戰(zhàn)爭結(jié)束后,杜邦直接獲利達(dá)2.57億美元,幾乎相當(dāng)于公司創(chuàng)立以來的全部利潤。

更重要的是,杜邦還從戰(zhàn)爭中找到了新的營收渠道。由于戰(zhàn)爭阻斷了美國進(jìn)口歐洲的燃料和化工品,使得婦女的衣服甚至軍人的服飾都染得不倫不類。

杜邦從中嗅到了金錢的味道,立即對(duì)原有的化工廠進(jìn)行升級(jí)改良,開創(chuàng)了全新的化工生產(chǎn)線,既能生產(chǎn)染料,還能生產(chǎn)油漆、人工橡膠、涂料以及人造纖維、塑膠等化工產(chǎn)品。

杜邦不斷推出的新產(chǎn)品系列,填補(bǔ)了美國由于戰(zhàn)爭導(dǎo)致原有化工企業(yè)退出和短缺所造成的市場不足。

戰(zhàn)爭不僅讓杜邦大發(fā)橫財(cái),更促使其不斷改進(jìn)工藝,研發(fā)新品,從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)化工體系的建立,賺到更多的錢。

杜邦也醒悟過來,戰(zhàn)爭原來是可以帶來“生產(chǎn)力”的。

4、杜邦與美國經(jīng)濟(jì)深度捆綁

1935年,杜邦發(fā)明了全新的合成纖維——尼龍。

尼龍的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織品的新紀(jì)元,而且成為了高分子化學(xué)的一座里程碑。不過,這個(gè)改變?nèi)虻幕ぐl(fā)展格局卻因?yàn)橐浑p襪子才被世人知曉。

雖然尼龍纖維比傳統(tǒng)棉紡織品既輕薄又有韌性,但市場認(rèn)知度不高。

1938年,杜邦因?yàn)橐淮闻既坏陌l(fā)明,將尼龍制成絲襪,并讓公司內(nèi)的女秘書們試穿,得到一致好評(píng)。

一年后,杜邦尼龍襪在當(dāng)年紐約世博會(huì)首次亮相,公司宣稱這是一款“由碳、水和空氣制成的襪子”,不僅透氣,看上去也更誘人。

要知道,之前的女性長襪通常是由絲麻、棉麻或是真絲制成,不僅價(jià)格昂貴,而且在夏天穿戴時(shí)實(shí)在酷熱難耐。

隨著廣告宣傳,尼龍襪正式投放市場后,當(dāng)即遭到女性瘋搶,首批400萬雙不到一周便銷售一空;當(dāng)年便有超過6400萬尼龍襪被賣出。

幾乎每家售賣尼龍襪的商店門口都擠滿了焦急的婦女,眼看襪子即將售罄,急切的她們甚至高喊著沖進(jìn)商店,生生擠爆了櫥窗。

也是因?yàn)槟猃埥z襪的出現(xiàn),人們開始重新定義女性的性感,美腿搭配絲襪成為時(shí)尚界樸素又經(jīng)典的搭配。

戰(zhàn)爭期間,由于尼龍材料被軍方采用,導(dǎo)致市場上的尼龍絲襪斷貨。愛美的美國婦女甚至不惜用顏料在腿上畫上仿尼龍材質(zhì)的“襪子”……

杜邦家族此時(shí)可顧不上生產(chǎn)襪子,他們有了一項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)。

1939年,隨著德國侵略波蘭,第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。

隨即,代表杜邦家族的小皮埃爾·杜邦與美國政府簽署了一項(xiàng)秘密協(xié)議:參與研發(fā)原子彈。

而在整個(gè)合同中,美國政府和杜邦規(guī)定:除成本外,杜邦的利潤為1美元。

杜邦家族此舉既是為了洗刷一直被人詬病的“發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)”的指責(zé),同時(shí)也是清楚核計(jì)劃背后蘊(yùn)藏的巨大科技潛能,而這些都將在未來為杜邦賺取更多的錢。

當(dāng)然,還有更為明顯的理由:杜邦家族都是猶太人。

為了保密,杜邦公司不計(jì)代價(jià)將6萬名員工由東至西搬遷了4345公里,全身心投入到這個(gè)項(xiàng)目中。

美國政府也沒有虧待杜邦,德國戰(zhàn)敗后,境內(nèi)幾乎所有化工技術(shù)和人才都被美國轉(zhuǎn)交給了杜邦;美國還直接沒收了德國在美所有技術(shù)專利,直接送給了杜邦。

戰(zhàn)后,杜邦公司收購了雷博諾化學(xué)公司和東方火藥公司,使得自身在全美黑火藥市場上擁有75%的占有率,以及全部的黃火藥市場,成為美國最大的火藥供應(yīng)商。

由于杜邦公司在戰(zhàn)時(shí)極為龐大,旗下企業(yè)雇員眾多,因此在政壇收獲諸多盟友。

比如時(shí)任國務(wù)卿艾奇遜原本是杜邦家族的法律顧問;時(shí)任司法部部長克拉克,是杜邦的密友;就連時(shí)任中央情報(bào)局局長達(dá)列曾是杜邦旗下水果公司的董事長,可謂權(quán)勢滔天。

這些政治資源無疑對(duì)杜邦公司發(fā)展有著不小的助力,杜邦也的確實(shí)力非凡,在化工領(lǐng)域,以一己之力不斷書寫著人類的化工產(chǎn)品歷史。

從20世紀(jì)初的氯丁橡膠、尼龍,到二戰(zhàn)的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā),杜邦公司始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。

冷戰(zhàn)時(shí)期,相對(duì)和平的環(huán)境加速了杜邦在化工領(lǐng)域的研發(fā)和突破,相繼發(fā)明了杜邦特富龍、丙烯酸類樹脂杜邦Lucite等創(chuàng)新材料,不斷突破著新材料的邊界。

就連當(dāng)年在月球上宇航員那套25層夾層制成的太空服,其中23層是杜邦材料。

這些豐富的材料科學(xué)成就如今都成為了杜邦大家庭中的一份子,為公司發(fā)展拓展了更多可能性。

同時(shí),杜邦公司與美國經(jīng)濟(jì)也是深度捆綁,正如杜邦家族所說“美國需要一個(gè)什么樣的杜邦,杜邦就會(huì)成為一個(gè)什么樣的杜邦”。

縱觀杜邦公司的發(fā)展歷史,也確實(shí)如此。

正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展完全依附于美國,杜邦公司也在戰(zhàn)后美國主導(dǎo)的國際秩序,實(shí)現(xiàn)了國際化的目標(biāo)。

5、杜邦的十大安全管理理念

戰(zhàn)后的數(shù)十年內(nèi),杜邦集團(tuán)從化工走向了更加廣闊的發(fā)展領(lǐng)域,在醫(yī)藥生物、農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略積極拓展。

1958年,杜邦國際部成立,公司開始進(jìn)行大規(guī)模海外投資,企業(yè)橫跨全球多個(gè)國家。

1981年,杜邦集團(tuán)收購了大陸石油公司,創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國收購歷史紀(jì)錄,使公司的資產(chǎn)和收入增加了一倍。

1990年,杜邦集團(tuán)同美國默克成立醫(yī)藥合資企業(yè),又涉足到醫(yī)療行業(yè);1997年,杜邦集團(tuán)收購了世界最大的種子生產(chǎn)公司先鋒種子國際公司的部分股份,將觸角又伸到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域;1998年,杜邦集團(tuán)收購了美國默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份,并首次推出了每天只需服用一次的治療艾滋病的新藥薩斯蒂瓦。

2015年,陶氏化學(xué)和杜邦集團(tuán)宣布合并,新公司成為全球僅次于巴斯夫的第二大化工企業(yè),使得杜邦真正成為了舉世矚目的綜合性國際大企業(yè)。

如今,杜邦集團(tuán)作為一個(gè)復(fù)合型企業(yè)大集團(tuán),枝繁葉茂,涉及化工、軍事、鐵路、石油、飛機(jī)制造到銀行、保險(xiǎn)、食品、電腦、電視等領(lǐng)域,行業(yè)也幾乎滲透到全球每個(gè)角落。

杜邦家族百年的企業(yè)發(fā)展更堪稱美國資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的縮影。

不過,杜邦作為企業(yè),最值得關(guān)注的還是自身建立的安全管理制度。

隨著新產(chǎn)業(yè)越來越多,也越來越復(fù)雜,杜邦在上世紀(jì)40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。

沒辦法,化工其實(shí)和火藥一樣,也是高危行業(yè),甚至危害性還要超過火藥爆炸。

杜邦集團(tuán)內(nèi)部一直將安全作為重要管理制度,明確只有安全生產(chǎn),才能降低員工的意外發(fā)生,直接將生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。

在一整套杜邦的安全體系中,最后被總結(jié)為十大安全基本理念:

(1)所有的安全事故都是可以預(yù)防的,全員必須深刻認(rèn)識(shí),堅(jiān)定信念;

(2)各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé),建立從總經(jīng)理到班組長,層層負(fù)責(zé)制度;每級(jí)均負(fù)責(zé),才有整體和全面的負(fù)責(zé);

(3)盡一切所能控制安全隱患,所有隱患必須要有應(yīng)對(duì)辦法,要有投入,有控制;

(4)安全是員工被雇傭的首要條件,員工進(jìn)入公司第一天就要建立安全意識(shí),清楚自己的權(quán)利和安全義務(wù);

(5)員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn),對(duì)所有操作進(jìn)行安全培訓(xùn)。安全部門與生產(chǎn)部門密切合作,及時(shí)了解情況;

(6)各級(jí)主管必須時(shí)常進(jìn)行安全檢查,以收集數(shù)據(jù)、了解信息、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為目的;

(7)發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)糾正,對(duì)隱患整理、分類;清楚由哪些、哪個(gè)部門負(fù)責(zé),以及解決所需時(shí)間、不解決的風(fēng)險(xiǎn),還有哪些需要立即解決、哪些需要投入等等;

(8)員工下班后的安全與上班時(shí)的安全同樣重要,需要不斷強(qiáng)化;

(9)良好的安全是一項(xiàng)精明的生意,同時(shí)更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益;

(10)沒有員工的參與,實(shí)現(xiàn)安全是空想,安全不能落到實(shí)處。

從時(shí)間上來說,杜邦的安全意識(shí)幾乎比全世界多數(shù)公司早了至少30年。

最重要的是,杜邦將所有操作流程、技術(shù)規(guī)范,可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)辦法,以及完整的工人培訓(xùn)考核分別制定了詳細(xì)的工作手冊;任何員工從入職第一天就清楚自己的職責(zé),也知道該如何遵守制度和避免風(fēng)險(xiǎn)。

用一句話總結(jié)就是:杜邦公司借助百年經(jīng)驗(yàn),以制度化的形式真正將安全意識(shí)融為了企業(yè)上下的一種習(xí)慣。

正是這套科學(xué)完整的安全管理制度,使得杜邦公司哪怕在參與原子彈制造這樣從未接觸過的高危項(xiàng)目時(shí),都基本做到了“零風(fēng)險(xiǎn)”。

時(shí)至今日,被譽(yù)為“全球最安全公司”的杜邦一直保持著驕人的安全記錄:

(1)安全事故率比工業(yè)平均值低10倍;

(2)杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍;

(3)超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了零傷害,許多工廠都實(shí)現(xiàn)了20年甚至30年無事故(事故是指休息一天以上的因工受傷造成的病假);

(4)30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄。

由于杜邦集團(tuán)在化工領(lǐng)域建立的安全制度極為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),才被世界各國借鑒和執(zhí)行,成為安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范。

如果認(rèn)為杜邦只在化工領(lǐng)域獨(dú)樹一幟?那實(shí)在是小看了這個(gè)延續(xù)兩百多年的國際巨頭。

在今天的財(cái)務(wù)領(lǐng)域,還有個(gè)著名的“杜邦分析法”,也來自杜邦這家公司。

6、杜邦分析法

作為一家歷時(shí)兩百多年經(jīng)久不衰的企業(yè),杜邦集團(tuán)不只是建立了一套與生產(chǎn)有關(guān)的安全管理規(guī)范。

最重要的是,企業(yè)靠多年的積累,擁有一套精打細(xì)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析模型,被業(yè)內(nèi)稱為“杜邦分析法”。

在杜邦內(nèi)部,不僅財(cái)務(wù)管理概念滲透到公司所有管理層,就連一名普通銷售人員都懂得用財(cái)務(wù)指標(biāo)來分析自己的銷售業(yè)績。

據(jù)說,這要拜20世紀(jì)初杜邦公司旗下的一名普通銷售員法蘭克·唐納德森·布朗所賜。

布朗當(dāng)時(shí)只是個(gè)賣火藥的普通銷售人員,正好要寫一份報(bào)告,旨在向有關(guān)部門闡述公司運(yùn)營效率的問題。

可那時(shí)現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)還沒起步,今天很多常用的公式和會(huì)計(jì)分析都還未成形,布朗又從沒學(xué)過財(cái)務(wù)知識(shí),但他需要在報(bào)告中提出要分析一項(xiàng)叫做“用自己的錢所贏得的利潤”的比率,也就是會(huì)計(jì)學(xué)上的“凈資產(chǎn)收益率”。

他為了向公司更清楚地解釋自己的想法,將其拆解為三個(gè)核心問題:企業(yè)做這個(gè)生意是否賺錢?企業(yè)的運(yùn)營效率如何?企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可承受?

為了說明這三者的關(guān)系,他設(shè)計(jì)了一套公式,只需簡單分析其凈利潤、銷售收入等數(shù)據(jù),便可對(duì)企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn)有著直觀認(rèn)識(shí)。

換句話說,我們今天經(jīng)常聽到的“凈利潤”“凈資產(chǎn)收益率”等名詞,最早都是從杜邦分析法而來。

杜邦的高層被這份看上去別具一格,但清晰明了的報(bào)告所吸引,并得到了公司會(huì)計(jì)師的肯定。

最后,布朗的這套公式被杜邦公司在內(nèi)部財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行推廣,隨后也因杜邦企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,逐漸被現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)的財(cái)務(wù)管理所吸納,并命名為“杜邦分析法”。

對(duì)于布朗來說,幸運(yùn)的是,正是借助他創(chuàng)造的分析法,才讓杜邦看到通用汽車在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)不為人知的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促使杜邦果斷出手,收購?fù)ㄓ闷嚩鄶?shù)股份,成為其大股東。

布朗也因此成為上世紀(jì)20年代,通用汽車的執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官。

今天,已經(jīng)是杜邦集團(tuán)成立后跨越的第三個(gè)世紀(jì)。

這家百年企業(yè)靠著創(chuàng)新給人們帶來驚喜,又憑借專業(yè)的技術(shù)規(guī)范給人們帶來安全感。

下一個(gè)百年,杜邦又會(huì)給人類文明帶來什么樣的驚喜,值得期待。

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