文 | 刀法研究所  晶敏

業(yè)內(nèi)唯一營(yíng)收超百億品牌，連續(xù) 9 年中國(guó)市場(chǎng)份額第一。這是海瀾之家交出的最新成績(jī)單。

2022 年，海瀾之家實(shí)現(xiàn)營(yíng)收185.62 億元，凈利潤(rùn)21.55 億元，并以4.6%的市場(chǎng)份額超過(guò)安踏、阿迪達(dá)斯、雅戈?duì)柕龋^續(xù)坐穩(wěn)行業(yè)第一的位置。

不過(guò)比起業(yè)績(jī)，海瀾之家更為人津津樂(lè)道的是它的廣告。20 年前的魔性踢踏舞步和“一年逛兩次海瀾之家” slogan 流傳至今，“男人的衣柜”形象更是深入人心。

世紀(jì)初的海瀾之家正處于高光時(shí)刻，業(yè)績(jī)蒸蒸日上，備受潮流男士追捧——至少當(dāng)時(shí)還沒(méi)人說(shuō)它土。如今，這個(gè)創(chuàng)始于 1988 年的品牌經(jīng)歷了毀譽(yù)參半的 35 年，終于走到了新舊交替的十字路口。

2020 年，海瀾之家正式宣布二代接班。時(shí)年 32 歲的周立宸擔(dān)任董事長(zhǎng)，創(chuàng)始人周建平則退居幕后，頗有“扶上馬，再送一程”的意味。

非典型二代周立宸，清華畢業(yè)，未出國(guó)留學(xué)。接班前在公司基層磨練 8 年，為公司采購(gòu)過(guò)紐扣，曾因坐地鐵上下班，而決定投放地鐵廣告。2017 年接任海瀾集團(tuán)總裁后，周立宸便啟動(dòng)了年輕化轉(zhuǎn)型，相繼推出潮流品牌黑鯨HLA JEANS，女裝品牌 OVV 。

轉(zhuǎn)型之路，道阻且長(zhǎng)。周立宸要面對(duì)的不僅是外部競(jìng)爭(zhēng)，還有內(nèi)部的重重阻礙。刀法研究所梳理了海瀾之家 35 年發(fā)展史，總結(jié)出使其穩(wěn)居第一的兩大優(yōu)勢(shì)，以及轉(zhuǎn)型之困的三個(gè)難題。

01、優(yōu)勢(shì)一：高效供應(yīng)鏈

在服裝行業(yè)，海瀾之家是少數(shù)能在產(chǎn)品層面做到極致性價(jià)比的品牌。通常服裝品牌的加價(jià)倍率（零售價(jià)和成本價(jià)的比率）在 5-10 倍之間，超過(guò) 10 倍的也不在少數(shù)，而海瀾之家只有 3 倍左右。旗下的家居集合店海瀾優(yōu)選，加價(jià)倍率平均只有 2.5 倍。

極致性價(jià)比背后離不開(kāi)兩大優(yōu)勢(shì)：堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

海瀾之家采用“平臺(tái)+品牌”的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。通俗來(lái)講就是生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)全部“外包”，公司專注于品牌、供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和較高的投入產(chǎn)出比。

在供應(yīng)鏈端，海瀾之家提供倉(cāng)儲(chǔ)管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管理等服務(wù)，在銷售終端則通過(guò)對(duì)加盟店的類直營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)門(mén)店統(tǒng)一管理和快速擴(kuò)張 。

圖片來(lái)源：海瀾之家財(cái)報(bào)

從上圖可以看出，海瀾之家更像是一家品牌管理公司。其產(chǎn)品由直接向供應(yīng)商采購(gòu)而來(lái)，采購(gòu)合作模式則包括不可退貨模式和可退貨模式兩種。

可退貨模式下，海瀾之家可以在當(dāng)季銷售結(jié)束后，向供應(yīng)商剪標(biāo)退還滯銷產(chǎn)品。這等于把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。只有在簽訂不可退貨采購(gòu)合同的情況下，才由公司承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)財(cái)報(bào)，目前海瀾之家的采購(gòu)模式以“可退貨為主，不可退貨為輔”，這大大降低了它的供應(yīng)鏈成本。

另一方面，海瀾之家通過(guò)供應(yīng)鏈端的智能化改造，跑通柔性供應(yīng)鏈，使其能供根產(chǎn)品銷量快速反應(yīng)。公司還會(huì)參與供應(yīng)商的信息化建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、面輔料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，從源頭提升性價(jià)比。此外，海瀾之家還會(huì)通過(guò)供應(yīng)商評(píng)級(jí)，不斷篩選、優(yōu)化合作供應(yīng)商，以保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

采購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品會(huì)在海瀾之家總部物流園區(qū)統(tǒng)一入庫(kù)，然后經(jīng)過(guò)信息化系統(tǒng)配貨、揀選、發(fā)貨。根據(jù)購(gòu)物中心、傳統(tǒng)百貨等不同商圈定位及客群特點(diǎn)，分析銷售情況，匹配調(diào)整不同門(mén)店的貨品結(jié)構(gòu)。每件產(chǎn)品的吊牌中都內(nèi)置芯片，以實(shí)時(shí)反饋銷售情況，為上游供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)支撐。

圖片來(lái)源：海瀾之家財(cái)報(bào)

海瀾之家對(duì)供應(yīng)商的管理是強(qiáng)勢(shì)的，而后者能夠接受種種約束條件的理由只有一個(gè)：銷量夠多，能賺到錢(qián)。

02、優(yōu)勢(shì)二：規(guī)模效應(yīng)

2022 年，海瀾之家旗下所有品牌門(mén)店總數(shù)達(dá)到 8219 家，遍布布全國(guó) 31 個(gè)省(自治區(qū)、直轄市)，覆蓋 80% 以上的縣、市。其中，海瀾之家主品牌全國(guó)門(mén)店為 5942 家，凈增開(kāi)業(yè)門(mén)店 270 家，直營(yíng)店占比提高到 17.74% 。

和供應(yīng)鏈管理類似，海瀾之家也發(fā)展出一套成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)管理方法。

海瀾之家的線下銷售采用直營(yíng)、加盟和聯(lián)營(yíng)模式，渠道主要分布于全國(guó)縣級(jí)及以上城市核心商圈的步行街、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等。

圖片來(lái)源：海瀾之家財(cái)報(bào)

直營(yíng)模式不必多說(shuō)，由海瀾之家自己負(fù)責(zé)門(mén)店管理并承擔(dān)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用。值得一提的是海瀾之家對(duì)加盟商的“類直營(yíng)”管理方式。

海瀾之家的加盟商擁有加盟店的所有權(quán)，且不用付加盟費(fèi)，也不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)。門(mén)店的管理、商品、員工培訓(xùn)全都由公司負(fù)責(zé)。海瀾之家對(duì)門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化管理包括形象策劃、供貨、指導(dǎo)價(jià)格、業(yè)務(wù)模式、服務(wù)規(guī)范等等，相當(dāng)于除了門(mén)店，其他都是海瀾之家自己的，加盟商只需要和公司銷售分成。

聯(lián)營(yíng)模式則是海瀾之家和百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心合作，公司提供產(chǎn)品及銷售管理，百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心提供場(chǎng)地和收款服務(wù)，收入和加盟商一樣銷售分成。

03、難題一：品牌定位難以回答“我是誰(shuí)？”

從生意角度，海瀾之家確實(shí)是一家會(huì)賺錢(qián)的公司。但能賺錢(qián)的品牌就是好品牌嗎？

海瀾之家最近一次被公眾廣泛討論，是官宣新代言人張頌文的烏龍事件。為了搶到張頌文代言的首個(gè)品牌這一頭銜，海瀾之家連代言人官宣海報(bào)都沒(méi)來(lái)得及拍，直接把粉絲拍攝的照片放進(jìn)官宣文案。被發(fā)現(xiàn)后，海瀾之家迅速刪文，并撤下物料。

這一宣傳事故，只是其在品牌營(yíng)銷層面的“不專業(yè)”的一次具象化體現(xiàn)。刀法研究所追溯了海瀾之家的代言人軌跡，發(fā)現(xiàn)它的標(biāo)準(zhǔn)模糊不定，本質(zhì)上是品牌定位不清晰，以至于已經(jīng)無(wú)法對(duì)用戶準(zhǔn)確回答“我是誰(shuí)”這個(gè)基本問(wèn)題。

從印小天、杜淳到林更新，海瀾之家一定程度上提升了時(shí)尚度和品牌形象。當(dāng)時(shí)品牌的意圖也很明確：高端化和年輕化。但與林更新解約后，海瀾之家先后簽約了周杰倫、許魏洲、張頌文，效果卻不盡如人意。如果說(shuō)周杰倫還能帶來(lái)一定曝光量，那么許魏洲可以說(shuō)是無(wú)效代言的模版了。

代言人定位搖擺不定之外，海瀾之家較大的營(yíng)銷投入還包括贊助春晚和中國(guó)男足。一方面與王濛、武大靖合作，在新媒體端制造熱梗，另一方面著重加強(qiáng)與央視、人民網(wǎng)、新華網(wǎng)等主流媒體合作。可見(jiàn)在品牌營(yíng)銷端，海瀾之家暫時(shí)還無(wú)法全然擁抱新趨勢(shì)，團(tuán)隊(duì)在判斷力和執(zhí)行力方面的專業(yè)性也有待加強(qiáng)。

04、難題二：年輕化改革的內(nèi)部阻礙

海瀾之家的年輕化改革之路早在 2017 年就開(kāi)始了。但目前為止，還沒(méi)能扭轉(zhuǎn)它在用戶心中的品牌形象。品牌營(yíng)銷是一方面，更深層的原因，則是公司內(nèi)部組織的老化。

為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，海瀾之家專門(mén)成立了新零售公司，從產(chǎn)品和渠道兩方面布局年輕化。

產(chǎn)品層面，海瀾之家把國(guó)潮、街頭、運(yùn)動(dòng)等流行風(fēng)格都試了一遍，并且嘗試通過(guò) IP 聯(lián)名拓寬客群。這些業(yè)內(nèi)通用且被驗(yàn)證有效的方法，對(duì)于海瀾之家的品牌形象重塑而言，卻收效甚微。

細(xì)看它所謂的“熱門(mén)IP”系列產(chǎn)品就不難找到答案：虎虎生風(fēng) T 恤系列，推出“道法自然，山水人間”衛(wèi)衣系列......雖然文案都在極力渲染年輕、活力感，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)和海報(bào)風(fēng)格透露出“年齡感”也顯而易見(jiàn)。給人的觀感就像不服老的中年男人，努力想融入年輕人的圈子，卻不管他們真正喜歡什么。

品牌年輕化從來(lái)不僅僅是在產(chǎn)品上多幾個(gè)印花，而是一套需要深入組織內(nèi)部的系統(tǒng)化工程。關(guān)系到公司的決策方式，是否真正理解用戶需求和喜好，并以此為決策依據(jù)，而非以管理層的審美、喜好和經(jīng)驗(yàn)做決定。

同時(shí)，為了滿足不同消費(fèi)群體的需求，海瀾之家采取多品牌運(yùn)營(yíng)策略，布局男裝、女裝、童裝、生活家居等細(xì)分市場(chǎng)。除了上文提到的海瀾優(yōu)選、黑鯨HLA JEANS，女裝品牌 OVV 之外，還有童裝品牌男生女生，嬰童品牌英氏 YeeHoO ，并成為奧地利滑雪品牌 HEAD 服飾品類在中國(guó)大陸及港澳臺(tái)地區(qū)的獨(dú)家授權(quán)商。

在渠道層面，海瀾之家的年輕化主要通過(guò)拓展抖音、快手等線上平臺(tái)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。

2022 年，公司線上實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 28.56 億元，同比增長(zhǎng) 4.80% ，收入占比從 2021 年的 14.02% 提升至 15.95% 。在抖音、快手建立自播矩陣，積極參與平臺(tái)活動(dòng)，借助短視頻營(yíng)銷，入駐 TikTok 布局海外直播業(yè)務(wù)，這些轉(zhuǎn)型的必備動(dòng)作，海瀾之家一個(gè)也沒(méi)有落下，結(jié)果也轉(zhuǎn)化成了數(shù)字—— 2022 年，海瀾之家生產(chǎn)了過(guò)萬(wàn)支原創(chuàng)短視頻，抖音短視頻播放量達(dá)到 6 億次。

而多品牌戰(zhàn)略和新?tīng)I(yíng)銷策略能夠奏效的關(guān)鍵，依然是“洞察用戶需求”這個(gè)基本問(wèn)題。如何讓產(chǎn)品和營(yíng)銷和用戶有效溝通，而不只是自嗨，是海瀾之家現(xiàn)階段面臨的課題。

05、難題三：老大難的“存貨高企”和“研發(fā)費(fèi)用低”

公司發(fā)展至今，海瀾之家被長(zhǎng)期詬病的兩個(gè)問(wèn)題“存貨高企”和“研發(fā)費(fèi)用低”依然存在。

2022 年財(cái)報(bào)顯示，公司期末存貨 94.55 億元，同比增加 6.44% ，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 298 天，較去年增加 65 天。雖然按照可退貨條款，海瀾之家可以將部分庫(kù)存原價(jià)退還給供應(yīng)商，但存貨除了反應(yīng)商品跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)之外，還會(huì)占用流動(dòng)資金，增加經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)，一旦庫(kù)存過(guò)大，甚至可能切斷現(xiàn)金流。

除了資金方面，庫(kù)存更大的危害在于影響商業(yè)決策。比如為了消庫(kù)存而降低出新品的速度，經(jīng)銷商也會(huì)庫(kù)存折價(jià)拒絕進(jìn)新品。庫(kù)存過(guò)大還會(huì)加大數(shù)據(jù)管理難度，導(dǎo)致對(duì)款式熱度的誤判，導(dǎo)致缺貨，使“高庫(kù)存、高缺貨并存”。

這也是為什么海瀾之家的高額存貨一直被詬病。但深入研究海瀾之家的商業(yè)模式后，我們發(fā)現(xiàn)它的“存貨”與通常的“存貨”概念并不相同。

區(qū)別于其他品牌的加盟商買(mǎi)斷制，在海瀾之家的類直營(yíng)管理模式下，所有銷售渠道的貨品也歸其所有。這就意味著，海瀾之家的存貨不僅僅是倉(cāng)庫(kù)里貨品，還包括了銷售渠道的貨品。因此，將它的存貨與其它品牌的存貨比較，并不能得出有效結(jié)論。

至于研發(fā)費(fèi)用，同樣有概念上的出入。由于供應(yīng)商管理模式，海瀾之家的一部分研發(fā)投入用于與供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而這部分費(fèi)用難以計(jì)入公司的研發(fā)費(fèi)用中。在設(shè)計(jì)流程中，海瀾之家主要負(fù)責(zé)最關(guān)鍵的開(kāi)發(fā)提案和最終選型環(huán)節(jié)，非核心的設(shè)計(jì)打樣等業(yè)務(wù)由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

在與供應(yīng)商共享開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)資源的模式下，海瀾之家能最大程度地減少研發(fā)投入，本身是節(jié)約成本、提升產(chǎn)品性價(jià)比的有效方法。但當(dāng)外界將此視為影響產(chǎn)品質(zhì)量的負(fù)面因素時(shí)，海瀾之家不得不做出回應(yīng) —— 2022 年，公司研發(fā)人員的數(shù)量 963 ，研發(fā)費(fèi)用 1.94 億元，同比增長(zhǎng) 56% 。

而在刀法看來(lái)，外界對(duì)于海瀾之家在存貨和研發(fā)費(fèi)用方面的誤解，本質(zhì)上還是品牌對(duì)外溝通的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)品牌營(yíng)銷意識(shí)的缺失，導(dǎo)致了品牌形象的墜落以及一連串的連鎖反應(yīng)。

06、分析師點(diǎn)評(píng)

海瀾之間能穩(wěn)坐中國(guó)男裝行業(yè)第一，有其在供應(yīng)鏈和銷售渠道方面的堅(jiān)實(shí)護(hù)城河。高效的供應(yīng)鏈能夠促進(jìn)銷量，而銷量提升又能反哺供應(yīng)鏈，二者相輔相成，成就了海瀾之家的極致性價(jià)比。這是其他品牌難以模仿、復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。

與其同時(shí)，海瀾之家也是一家典型的“悶聲賺錢(qián)”的企業(yè)。創(chuàng)始人幾乎不接受任何媒體采訪，對(duì)于品牌建設(shè)和用戶溝通，更多是形式上的投入。

刀法認(rèn)為，品牌和人一樣是有社會(huì)關(guān)系的，品牌形象的建立，是在與用戶持續(xù)不斷的真誠(chéng)溝通中逐漸成型的。海瀾之家的確是一家會(huì)賺錢(qián)的公司，但至少?gòu)倪@個(gè)角度看，它還不能成為一個(gè)好的品牌。