文｜深響 劉亞瀾
91歲高齡的樂高似乎風(fēng)華正茂。
2022年，樂高集團(tuán)收入仍達(dá)到646億丹麥克朗（約合人民幣638億元），同比增長17%。并且其還在全球范圍內(nèi)“逆勢”新開155家品牌零售店，全球品牌零售店總數(shù)達(dá)到904家。
而對于中國玩家來說，樂高的影響力肉眼可見地不斷提升。其去年全球新開的155家店中，超過90家位于中國。今年他們還計劃在中國再開80家新零售店。
在內(nèi)容上，樂高推出了以《西游記》為靈感的“悟空小俠”系列，還陸續(xù)推出了以春節(jié)、端午節(jié)為靈感的中國傳統(tǒng)節(jié)日套裝。位于四川、深圳、上海的樂高主題樂園也在建設(shè)中。
樂高齊天大圣黃金機(jī)甲 圖源｜樂高官網(wǎng)
無論是翻看財務(wù)數(shù)據(jù)，還是親身體感，稱其為“全球最大玩具廠商”已毫無爭議，但樂高的崛起并非一帆風(fēng)順，這家世界級的玩具集團(tuán)曾一度走在崩潰的邊緣——1998年，樂高出現(xiàn)史上首次虧損，被迫解雇了近千名員工。21世紀(jì)之初，電子玩具浪潮席卷全球，“傳統(tǒng)玩具”樂高銷量大幅下跌。
為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，樂高聘請了丹麥家電制造商班&奧陸芬公司前任首席運(yùn)營官布拉格曼來接管，他當(dāng)時的思路是“創(chuàng)新”，他甚至啟動了耗資巨大的「達(dá)爾文項目」，探索將樂高積木轉(zhuǎn)換成3D的數(shù)碼積木，開發(fā)3D游戲。
布拉格曼的策略或許在更長的時間里看是有意義的，但在危機(jī)的那幾年，“創(chuàng)新”的藥效顯然不足，同時，為了創(chuàng)新而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)“復(fù)雜化”把樂高拖入了一個更大的泥沼，到了2003年，許多大型零售商都積壓了大量沒有售出的樂高玩具套裝，一些折扣店的樂高存貨激增了40%。
這和中國一些企業(yè)在轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)非常類似：當(dāng)主營業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，很多人都會想到“創(chuàng)新”，打造所謂“第二曲線”，但這時的“亡羊補(bǔ)牢”恐怕很難馬上見效，反而讓企業(yè)亂了陣腳。
2004年，樂高換帥，剛加入樂高一年多的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人克努德斯托普臨危授命，加上丹斯克銀行CEO奧弗森接管財務(wù)，樂高拉開“降本增效”的大幕：
簡化公司業(yè)務(wù)：將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，縮短產(chǎn)品從概念到開發(fā)到上市的周期。
明確客戶和用戶：將零售商（客戶）作為主要考慮的對象，而不是孩子（用戶），理解客戶的需求，要求一款新產(chǎn)品必須滿足13.5%的銷售利潤率才能上市。
縮減開支：清售樂高樂園等資產(chǎn)，放棄樂高探索和杰克·斯通等耗費(fèi)資源的系列。
在整個起死回生的過程中，巴利·帕達(dá)（Bali Padda）也是一位繞不開的關(guān)鍵先生。他在樂高工作17年，自2003年起參與樂高的的早期運(yùn)營，2005年與克努德斯托普“搭班子”，擔(dān)任樂高COO(首席運(yùn)營官)，又在2016年成為公司歷史上首位非丹麥籍的CEO(首席執(zhí)行官)。
2004年，樂高仍有2.92億美元虧損，在克努德斯托普和Bali Padda等人一通猛如虎的操作后，2005年樂高實(shí)現(xiàn)了1.17億美元的利潤。
“對整個業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)盤，并刪除我們沒有能力交付的鄰接業(yè)務(wù)；徹底檢查整個業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，即流程、結(jié)構(gòu)、制造、配送中心；深入了解客戶和消費(fèi)者的需求，建立持續(xù)評審流程并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整?！盉ali Padda向「深響」如是總結(jié)他認(rèn)為樂高從從瀕臨破產(chǎn)到成為全球最受歡迎、最賺錢的玩具公司，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出的最重要的選擇。
Bali Padda參與、領(lǐng)導(dǎo)、見證了樂高這一玩具巨擘的跌宕起伏，他對于如何在艱難時刻絕地求生的經(jīng)驗或許也能給正在遭遇陣痛的企業(yè)一些啟發(fā)。
Bali Padda與其著作《樂高工作法》
降低復(fù)雜性，重新理解客戶動機(jī)
Bali Padda60歲生日的時候，丹麥工程師為他制作了一個微型鋼模具作為生日禮物，它是樂高積木模具的精確比例復(fù)制品，上面刻著Bali Padda的口頭禪——“可擴(kuò)展性、質(zhì)量不容置疑、交付我們的承諾、簡單和平臺”。
“簡單”是掛在Bali Padda嘴邊的高頻詞。
他告訴「深響」：“「復(fù)雜性」會逐漸滲入任何人 類組織。新舉措、新的管理層級、新部門、缺乏市場調(diào)研的復(fù) 雜新產(chǎn)品、高杠桿率又花哨的復(fù)雜金融工具——這些都會增加管理中的復(fù)雜性，并且這種復(fù)雜性的增長是指數(shù)級的，而不是線性的。請始終盡一切可能降低復(fù)雜性?！?/p>
確實(shí)，在2003-2005年期間，樂高的SKU（stocking keeping unit，庫存量單位）數(shù)量達(dá)到高峰，他們當(dāng)時同時生產(chǎn)著大約14500個獨(dú)特的積木塊組建，這帶來的惡果一方面是違背樂高讓消費(fèi)者動腦發(fā)揮創(chuàng)意的初心，因為積木組件越來越多，通用積木比例卻越來越??；另一方面也增加了生產(chǎn)管理的難度，甚至讓樂高難以保證按時按量交貨。
“在我與零售商代表共同參加的一次會議上，一個人拿出一個尺寸為 20 厘米 ×20 厘米的標(biāo)準(zhǔn)樂高積木的底座復(fù)制件。他把它扔過光滑的桌面對著我說: 我今年45歲，我5歲的時候就用過這個。這個組件的編號為626，40 年來，零件組合中一直有它。你能告訴我它為什么會 突然斷貨了嗎?”
Bali Padda坦言，沒有企業(yè)會故意增加自己業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，讓自己難受，但很多時候企業(yè)變復(fù)雜就是在不知不覺中。你會發(fā)現(xiàn)，所有的決策都是出于“好心”，但由于缺乏透明度和業(yè)務(wù)凝聚力，復(fù)雜性就悄然增加了。
這樣的現(xiàn)象在日常的經(jīng)營中非常常見，各個業(yè)務(wù)部門為了完成自己的業(yè)績，讓自己的部門發(fā)展得更好，就會“膨脹”起來，試圖做一些令人驚喜的成績以達(dá)到刷新履歷、讓自己升職的結(jié)果。但這些膨脹如果放在整體的視角下，就是資源浪費(fèi)、重復(fù)造輪子。
Bali Padda在作為供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的時候與營銷主管配合，希望能一邊推進(jìn)成功的新設(shè)計， 一邊通過富有想象力多次利用同一零件，達(dá)到提高運(yùn)營效率的目的。這是一條供應(yīng)鏈公理，它強(qiáng)調(diào)了通過提高樂高各組件之間的兼容性來最大化產(chǎn)品多功能性的重要性。
“如果你看看《蝙蝠俠》《星球大戰(zhàn)》《幻影忍者》或《樂高之城》等樂高主題，它們都包含一個樂高建筑平臺的核心，這意味著各個部分是相互兼容的。有一段時間，我們偏離得太多了，結(jié)果是部分作品有時無法相互配合?！盉ali Padda說。
減少復(fù)雜性，加強(qiáng)通用部件的價值，less is more。對于樂高來說，當(dāng)其設(shè)計了一個有很多通用部件的產(chǎn)品，結(jié)果在市場大賣時，他們更容易擴(kuò)大產(chǎn)能，有足夠的庫存零件，因為它們很常見。同樣，當(dāng)這些產(chǎn)品需求下跌時，也更容易關(guān)閉這個產(chǎn)品線。
樂高需要控制成本，但削減成本不是戰(zhàn)略目的。減少組件數(shù)量意味著過剩的組件庫存大幅下降，過剩的成品庫存大幅下降，零售商需要打折出售的情況也能減少；同時擴(kuò)大了給樂高迷提供的創(chuàng)意空間，并恢復(fù)創(chuàng)意游戲的中心地位。百利而無一害。
在對內(nèi)進(jìn)行大刀闊斧改革的同時，對外，樂高也做出了巨大改變。
Bali Padda回憶當(dāng)時非常觸動他的一個場景：有一次他遇到一家大型零售商的采購員，采購員很生氣，一聽說他是樂高的負(fù)責(zé)人便質(zhì)問他：“你能告訴我為什么我的店里應(yīng)該儲存樂高而不是狗糧嗎?實(shí)際上，狗糧利潤率更高，而且它們可以按時到貨?！?/p>
對于樂高來說，他們不光需要成為消費(fèi)者喜愛的玩具，他們還需要成為能讓零售商賺到錢的玩具。
“在樂高，我們把客戶和消費(fèi)者分開。在我們的語言中，客戶是零售商，消費(fèi)者是從顧客那里購買產(chǎn)品的孩子或父母?！盉ali Padda告訴「深響」：“了解客戶的動機(jī)是通過與他們建立盡可能密切的關(guān)系來完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都盡可能有利可圖。”
Bali Padda帶來了“供應(yīng)鏈紀(jì)律”——供應(yīng)鏈紀(jì)律意味著客戶響應(yīng)、敏捷性和速度成為當(dāng)務(wù)之急。他認(rèn)為，操作效率高和操作有效是兩回事。操作效率只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，操作有效則是面向客戶。Bali Padda通過貨架上產(chǎn)品的可用性和客戶的庫存來衡量效率，他關(guān)注執(zhí)行的能力、決策的速度和靈活性的文化。
有力說服對齊，避免自我陶醉
然而和任何大集團(tuán)的改革過程一樣，即使思路正確，執(zhí)行起來也會遭遇各種阻力。
在整個過程中，Bali Padda被視為“壞人”，開始被稱為“不行博士”。Bali Padda回憶道：“每個人都同意，應(yīng)該降低我們價值鏈中的復(fù)雜性，但一個討論一直在進(jìn)行——怎么決定設(shè)計師可以用什么樣的新模塊來設(shè)計新產(chǎn)品? ”
這恐怕多少有一些職業(yè)經(jīng)理人都會面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)公司需要你進(jìn)行改革時，你很難像創(chuàng)始人那樣可以“擼起袖子加油干”，你需要瞻前顧后、權(quán)衡利益，不光要采取鐵血手段，還得證明自己的鐵血手段是可行合理的。
爭論的過程非常艱難，氣氛也很緊張。Bali Padda覺得設(shè)計師們表達(dá)他們的擔(dān)憂無可厚非，因此他更需要拿出有力的信息來說服大家。
“取得進(jìn)展的唯一方法是對話，深入、頻繁的對話，并拿出硬數(shù)據(jù)支持——不僅是成本數(shù)據(jù)，還包括收入數(shù)據(jù);不僅是定量數(shù)據(jù)，還要有定性數(shù)據(jù)；還要考慮忠實(shí)樂高迷的反饋，來評價我們究竟有沒有因減少創(chuàng)意元素而迷失方向?！?/p>
Bali Padda同時還在樂高內(nèi)部推廣著一套“高效對齊”的方法——視覺工廠。這一方法圍繞每周周報展開：周五早上的30-40分鐘，不用帶電腦，也不用準(zhǔn)備打印材料，所有的問題都寫在墻上，對應(yīng)的負(fù)責(zé)人和時間節(jié)點(diǎn)也寫在墻上。參會人都是與問題直接相關(guān)的人，而非他們的老板和下屬。讓正確的人去討論問題，避免讓會議陷入浪費(fèi)時間、滔滔不絕和自我陶醉。
“你也不需要專門為這個會議準(zhǔn)備很長時間，因為討論的問題就是你的日常工作?！盉ali Padda強(qiáng)調(diào)為什么要“視覺”，因為一旦會議開始，一切都會被可視地呈現(xiàn)在面前，如果你的數(shù)據(jù)不清楚、不完整，所有人都能看見。
“如果你不知道什么，就說你不知道。如果你有什么不明白，就提出問題以填補(bǔ)知識空白。如果你得到的答案不可用或不足以解決你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情況下繼續(xù)推進(jìn)工作，至少要意識到這些信息不足。”
Bali Padda希望自己和樂高的所有人都能保持清醒，無論是產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大還是運(yùn)營或組織結(jié)構(gòu)的變化，如果它們增加復(fù)雜性，必須通過明顯的額外商業(yè)機(jī)會和收入來證明其合理性。
而跳出Bali Padda的視角，另一個問題可能也值得我們進(jìn)一步思考。在樂高轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵年代，布拉格曼的激進(jìn)創(chuàng)新療法難以顯靈，克努德斯托普與Bali Padda的步步為營卻立竿見影，對于樂高家族來說，什么時間選用什么樣的經(jīng)理人完成什么樣的使命是一道經(jīng)典命題，而這一命題對今天很多進(jìn)入非創(chuàng)始人掌舵階段的中國頂尖民營企業(yè)同樣是巨大的考驗。
Bali Padda在成為樂高CEO之前，就與樂高克里斯蒂安森家族合作多年，彼此了解，他認(rèn)為，家族應(yīng)該清楚他們?yōu)槭裁匆刚埻獠緾EO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機(jī)制，例如董事會等。最重要的是，給予首席執(zhí)行官經(jīng)營的自由。
而這一點(diǎn)或許才是樂高能夠熬過艱難時刻的最強(qiáng)定力——選擇對的人，給他做事的自由與責(zé)任。
以下為「深響」整理后的部分訪談實(shí)錄：
【關(guān)于扭虧為盈】
深響：從瀕臨破產(chǎn)到成為全球最受歡迎、最賺錢的玩具公司，您在轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出的最重要的三個選擇是什么？
Bali Padda：對整個業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)盤，并刪除我們沒有能力交付的鄰接業(yè)務(wù)；徹底檢查整個業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，即流程，結(jié)構(gòu)，制造，配送中心;深入了解客戶和消費(fèi)者的需求,建立持續(xù)評審流程并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
深響：我認(rèn)為"簡化"是拯救和扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵部分。為什么樂高之前沒有意識到業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜的副作用?
Bali Padda：我們都知道，沒有企業(yè)試圖增加復(fù)雜性。當(dāng)不能從端到端角度理解業(yè)務(wù)時，它就會表現(xiàn)出來。所有的決策都是基于正確的意圖做出的，然而，由于缺乏透明度和缺少業(yè)務(wù)凝聚力，復(fù)雜性增加了。復(fù)雜性增加的另一個原因是我們偏離了核心樂高積木。樂高是一個游戲系統(tǒng)，也就是說，一個人應(yīng)該能夠用組合中的任何磚塊來建造。我們推出了很多獨(dú)特的作品。
深響：在徹底簡化的過程中，你遇到了哪些困難?
Bali Padda：這是一個巨大的文化挑戰(zhàn)。設(shè)計師們覺得我們是在限制他們。我和銷售和營銷主管共同對問題和結(jié)果負(fù)責(zé)，這是成功的基石。
深響：這不是一個小變化。你如何說服別人，尤其是那些利益會受到損害的人?
Bali Padda：我們建立了一個年度流程來審查組件的數(shù)量，并就哪些將進(jìn)入組合、商業(yè)原因以及哪些將被刪除達(dá)成一致。隨著業(yè)務(wù)的增長，復(fù)雜性將會增加，建立清晰的流程并將責(zé)任置于正確的位置有助于實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
深響：樂高現(xiàn)在似乎又變得復(fù)雜起來。在中國，他們有各種特殊的組件和迷你人物，甚至還推出了面向中國觀眾的孫悟空動畫。復(fù)雜和簡化之間是否存在一個鐘擺?
Bali Padda：我無法評論目前中國業(yè)務(wù)背后的想法，因為我不再從事這項業(yè)務(wù)。就鐘擺而言，首先，必須有一種信念(在組織的最高層)，即復(fù)雜性會損害業(yè)務(wù)；其次，必須有適當(dāng)?shù)某绦騺肀O(jiān)督這一點(diǎn)。
【關(guān)于客戶動機(jī)】
深響：能給我們一些具體的例子來說明您如何了解和理解客戶的動機(jī)嗎?
Bali Padda：在樂高，我們把客戶和消費(fèi)者分開。在我們的語言中，客戶是零售商，消費(fèi)者是從顧客那里購買產(chǎn)品的孩子或父母。了解客戶的動機(jī)是通過與他們建立盡可能密切的關(guān)系來完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都盡可能有利可圖。
深響：客戶的動機(jī)可能因人而異，尤其是樂高是一家擁有眾多客戶的世界級公司。你是如何根據(jù)你所理解的動機(jī)做出決定的?
Bali Padda：我們做了很多關(guān)于兒童如何與建筑玩具互動的研究。這些發(fā)現(xiàn)中最令人驚訝的是，就樂高積木而言，孩子/家庭的行為是普遍的，也就是說，在美國、英國、德國、中國、印度等國家，孩子/父母想從樂高玩具中得到的東西是一樣的。
深響：你曾經(jīng)質(zhì)疑過為什么許多經(jīng)理，包括大公司的高級經(jīng)理，有時會根據(jù)直覺和未經(jīng)檢驗的假設(shè)做出重大決策。確實(shí)如此。但是現(xiàn)在有一種相反的情況，管理者測試一切。比如一些中國互聯(lián)網(wǎng)公司，他們對自己的A/B測試能力感到非常自豪，數(shù)據(jù)會告訴我們應(yīng)該做什么。這甚至讓一些產(chǎn)品經(jīng)理丟了工作。你有什么看法?
Bali Padda：毫無疑問，數(shù)據(jù)至關(guān)重要。但我們?nèi)绾谓忉屵@些數(shù)據(jù)并在業(yè)務(wù)中加以利用才是關(guān)鍵。
【關(guān)于工作方法】
深響：你在樂高是如何做出重大改變的決策?你是如何平衡技術(shù)和管理藝術(shù)的?
Bali Padda：變化都需要得到事實(shí)和變化原因的支持。技術(shù)應(yīng)該是一個推動者。我們可以使用技術(shù)來推動業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)孩子的游戲體驗，更好地了解客戶的貨架生產(chǎn)力。管理/領(lǐng)導(dǎo)決定你如何解釋和利用數(shù)據(jù)。
深響：企業(yè)是一個有生命的有機(jī)體。整個企業(yè)必須參與其中，每個人都必須知道對方在做什么，這樣整個企業(yè)才能熟練地編排?，F(xiàn)在我們用OKR代替KPI讓員工知道團(tuán)隊的目標(biāo)。但在那個時候，你如何確保每個人都知道對方在做什么?如何檢查他們是否真正理解了其他人的工作?
Bali Padda：如上所述，從端到端角度理解業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。你的流程/會議應(yīng)該讓合適的人參與。Visual Factory（視覺工廠）的思路是我們?yōu)榱舜_保人們從端到端角度更好地理解業(yè)務(wù)而建立的。
深響：視覺工廠令人印象深刻。這不僅僅是一種會議風(fēng)格，而是一種做生意的方式。為了確保會議是有效的，在會議開始前你會做些什么?你會花多少時間準(zhǔn)備會議?如何監(jiān)督會議的執(zhí)行結(jié)果?
Bali Padda：我們對在會議室里展示的價值鏈的每一部分都有明確的所有權(quán)/責(zé)任。我們確保房間里沒有使用打印材料。這背后的原因是為了保持對業(yè)務(wù)重要的少數(shù)關(guān)鍵措施。這樣做的邏輯是，準(zhǔn)備時間應(yīng)該是最少的，因為要展示的是你的日常工作。主要的準(zhǔn)備工作是在會議開始前30分鐘左右，讓人們更新他們負(fù)責(zé)的董事會。監(jiān)控是不言而喻的，一旦會議開始，如果數(shù)據(jù)不清楚或不完整，所有人都可以清楚地看到。正如阿克塞爾羅德在他的書中所說“這是未來的陰影”。
深響：當(dāng)我們采用視覺工廠的方法時，有哪些錯誤會使這種方法失敗?
Bali Padda：明確你想要衡量/討論的內(nèi)容。明確會議的所有權(quán)和需要更新的房間的相關(guān)部分。關(guān)注幾個關(guān)鍵指標(biāo)。例外地工作，例如，如果指標(biāo)是綠色的，不要要求更新。專注于你們作為一個團(tuán)隊可以提供幫助的領(lǐng)域。讓它成為跨職能的。不要把它變成一個等級分明的會議。邀請那些真正做工作、能做決定的人。不要接受“我需要和我的老板確認(rèn)一下，然后回來”，采取參與者認(rèn)為應(yīng)該采取的行動。
深響：你讀過很多管理類書籍，比如拉姆·查蘭的《執(zhí)行》。事實(shí)上，我們都讀了很多書。有些書建議不要做太多細(xì)節(jié)，有些書建議請親自動手。我們總是能在一本書中找到與另一本書完全相反的建議。作為讀者，面對來自成功人士的各種建議，你如何判斷誰是對的，誰是錯的?如何在具體工作中正確地實(shí)踐這些建議呢?對于《兌現(xiàn)你的承諾》這本書，你希望通過什么方式影響和幫助讀者?
Bali Padda：很難判斷什么是對的，什么是錯的。我的觀點(diǎn)是，一個人應(yīng)該對他們想要實(shí)現(xiàn)的東西有一個信念，而不是一個“時尚”。一個人了解自己的事業(yè)，應(yīng)該能夠決定什么是值得冒險的。如果一個人帶來改變，那將是有風(fēng)險的! 關(guān)于這本書，我只是想分享我的經(jīng)驗/學(xué)習(xí)，希望它能使人們受益。
【關(guān)于管理挑戰(zhàn)】
深響：作為一個團(tuán)隊中唯一的亞洲人，你的一些經(jīng)歷很有挑戰(zhàn)性。有哪些挑戰(zhàn)？你是如何克服它們的?
Bali Padda：有時會很困難。對自己有信心是一個關(guān)鍵因素。否則很容易隱藏在種族/膚色背后。有時會有被排斥的感覺(如升職等)。然而，個人適應(yīng)力有助于克服這一點(diǎn)。
深響：作為樂高歷史上第一位非丹麥籍CEO，您是如何與樂高克里斯蒂安森家族合作并獲得信任的?你的繼任者尼爾斯·b·克里斯蒂安森(Niels B. Christiansen)也是丹麥人。中國企業(yè)的歷史相對較短，但現(xiàn)在有一些百年老店需要聘請非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO。你有什么建議嗎?
Bali Padda：在我成為首席執(zhí)行官之前，與克里斯蒂安森家族的合作已經(jīng)進(jìn)行了很多年。所以我們之間建立起了信任，彼此也很了解。家族應(yīng)該清楚他們?yōu)槭裁匆刚埻獠緾EO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機(jī)制，例如董事會等。最重要的是，給予首席執(zhí)行官經(jīng)營的自由。
深響：世界級企業(yè)中有很多印度裔高管，比如星巴克CEO納拉西姆漢、谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊、IBM CEO阿爾文德·克里希納、微軟CEO薩蒂亞·納德拉等，但華人高管很少。你認(rèn)為這是為什么?
Bali Padda：這是個很難回答的問題。我認(rèn)為我沒有足夠的經(jīng)驗來回應(yīng)。