界面新聞記者 | 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
8月25日，美邦服飾發(fā)布2023上半年財報。營業(yè)收入下跌22.77%至5.58億元，歸母凈利潤則扭虧為盈，較2022年同期增長101.49%至1026萬元，但扣非凈利潤卻仍虧損2409萬元。
截至2023年6月底，美邦服飾直營店和加盟店數(shù)量分別為26家和899家。來自直營渠道和線上渠道的銷售額分別減少34.51%和34.43%，而來自加盟渠道的收入則減少50.95%至1.68億元。
美邦服飾在財報中稱，業(yè)績下滑是因為期內關閉了大量運營表現(xiàn)乏力的門店。但5月答疑投資者時，美邦服飾卻也表示，2023年將集中資源向三線至五線城市發(fā)展線下加盟業(yè)務，同時對電商渠道進行整合。
來自加盟渠道的收入仍在美邦服飾總收入中占大頭，這是它至今仍然押注加盟模式的原因。
曾幾何時，加盟商被許多品牌視為頭號敵人，是轉型過程中的頑疾——大加盟商到總部討價還價談折扣壓縮利潤，小加盟商則只顧眼前利益，不懂審美和品牌建設。新消費品牌推行直營模式被奉為教條。
不只一位從業(yè)者向界面時尚表示，相較于餐飲行業(yè)，加盟制在服裝行業(yè)仍是較為傳統(tǒng)的商業(yè)模式。即使新消費浪潮也沒能使其生太大變化。
但這并不意味著加盟模式已經(jīng)失去意義。加盟模式是許多本土服裝品牌得以發(fā)家的根基，也是如今推動一批新消費品牌變革和擴張的方式。而由于由于所處境遇和階段不同。各個品牌選擇加盟模式的原因和執(zhí)行方式也有著明顯區(qū)別。
加盟制已死？錯！
美邦服飾強調加盟制的意義，不是最近的事情。
早在2021年，美邦服飾創(chuàng)始人周成建就曾在招商會上向加盟商表示：“今天的美邦服飾的 ‘神’已經(jīng)回到了曾經(jīng)輝煌的那種狀態(tài)， ‘形’又非常符合當下年輕人的需求……所以說你們的選擇未必是最好的，但一定不是錯的。”
但美邦服飾不缺加盟店，截至2022年年末，旗下品牌共開設加盟店997家，直營店29家。它缺的是加盟店主的信心。
加盟商是早期幫助美邦服飾打開市場的有力打手，總門店數(shù)量到2012年已經(jīng)達到5220家。但之后美邦服飾陷入了增速滯緩的困境，時尚潮流變更和設計老化是原因，但就像許多試圖改變但無果而返的公司一樣，它還存在加盟和直營渠道互相競爭的問題。
“大部分品牌和加盟商之間是對立關系。”鞋服行業(yè)品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄向界面時尚表示，“這些品牌即希望加盟商能夠幫它們開拓市場，但往往在規(guī)模做大后又會有所顧忌，不愿將更多利益分配出去。”
而如今加碼直營的道路沒有走通，塑造中高端形象的做法也缺乏回應，即使和加盟商矛盾難解，讓他們把店再開回來，自然就成為了美邦服飾自救之法。
同樣在尋求轉型的都市麗人也在重審加盟模式。
在2022年12月，都市麗人提出“百城千店”計劃，具體內容包括在大型購物中心開設旗艦店；門店在一定區(qū)域內高密度分布，形成店群效應；推廣店鋪和倉庫結合的模式，讓周邊多家門店之間的貨物互相流轉。
根據(jù)都市麗人披露的數(shù)據(jù)，“百城千店”計劃落地后，僅僅在2023年3月，新開門店數(shù)量超過100家，一季度招商會簽約數(shù)量為771家。
如果說美邦服飾將加盟店重新開回縣城的策略展，展現(xiàn)了加盟和直營之間的拉扯關系，那么都市麗人選擇重申加盟制重要性，背后體現(xiàn)的是加盟模式長期和低端形象捆綁的狀況。在加盟擴張過程中，品牌需要明晰自己的定位。
“這兩年已經(jīng)不太會去關注新消費品牌的營銷模式了。”都市麗人內部一位熟悉業(yè)務的不具名人士向界面時尚表示，這是推動都市麗人確認重走下沉和加盟路線的原因之一，“調研后發(fā)現(xiàn)，都市麗人的受眾群體對這些品牌的認知并不強，它跟我們相處的環(huán)境不一樣。”
但除了尋求轉型，過去幾年疫情帶來的壓力，也是許多品牌開始著眼加盟模式的原因。飾品品牌BA飾物局選擇加盟模式就有這樣的考慮，其從2023年3月開始開放加盟。
預估2023年年底，BA飾物局簽約加盟店數(shù)量達到200家，而直營店數(shù)量約為100家。按照規(guī)劃，未來直營店總數(shù)將維持在100家至200家之間，集中提升服務體驗和品牌形象；加盟店則要開到3000家，進一步下沉。
“從單店投入、融資情況再到疫情影響，市場其實在倒逼我們去提升資金運轉效率。”BA飾物局創(chuàng)始人楊李說道，從直營到開放加盟是讓品牌持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。“如果我們想讓BA飾物局成為飾品品類的代名詞，必然需要加快滲透速度。”
楊李認為，開放加盟后反而能更有效地推動品牌轉型。加盟商更看重投入和回報的比例，他們能夠指出了過去BA飾物局資金結構中的不合理之處。
“加盟能夠幫助品牌提高滲透率，很多過去直營到不了的地方，沒有很好辦法去降低成本實現(xiàn)的目標，通過加盟可以有效地去推進。”楊李總結道，“相比品牌形象，加盟商更注重盈利性，這也倒逼我們去在設計、營銷、流程和各種成本的事情上加速效率優(yōu)化。”
目標確立后，執(zhí)行要怎么做？
BA飾物局若要成為品類的代名詞，那么就要覆蓋最廣泛的客群。BA飾物局產品單價不高，按理來說能夠快速下沉，但只開直營店模式卻對門店擴張速度和消費者心智形成都有所影響。更進一步，直營和加盟往往對應兩種不同的運作思維。
“在直營店里講究是的店鋪邏輯，我們更注重消費者的在店時間，只要吸引消費者在店時間足夠久，就有更多銷售機會，并疊加更多場景化體驗，從而進行品牌形象輸出。” 楊李說道，“但在加盟店就很難去疊加這些東西，更重要的是直接實現(xiàn)銷售、怎么做店鋪引流，怎么做銷售轉化，怎么提升客單價。”
其中一個原因便是，相較于為品牌考慮長期形象，加盟商更注重如何高效地賺取利潤。
直營模式之下，BA飾物局以開設120平方米以上的大店為主。這是區(qū)別于上一代飾品集合店的最重要特征。在此之上，店鋪陳列的發(fā)揮空間更大，能展示更多商品，能做非直線的復雜動線設計，能放置許多自拍打卡友好的落地鏡。
一家網(wǎng)紅店也因此被打造出來。與之相比，加盟店的面積縮小到了20至40平方米，門店內的SKU數(shù)量也從超過5000件減少到1000件至2000件，客單價則分別約為180元和100元。但好處在于開店成本從100萬至150萬下降至20萬至30萬。
選址也更為靈活，包括商業(yè)、和購物中心的邊鋪或中島。這類地段和鋪位被加盟商激烈爭奪，背后是潛力巨大的線下下沉市場。
中國內衣市場聚集度低，都市麗人、愛慕和安莉芳等頭部品牌合計市場占有率不足10%。即使都市麗人已經(jīng)成立多年，它面對的仍然是一個增量市場，這是加盟商依然愿意加入的原因。而依靠此前建立起的知名度，都市麗人加盟商能夠在品牌匱乏的下沉市場較快打開局面。
“線下是都市麗人的強項，平均客單價比線上更高，客群規(guī)模也更大。”該內部人士說道。都市麗人內衣品類多，難以像線上品牌那樣集中資源主推一款產品，這是它的弱勢。但隨著許多線上品牌走向線下，它們也必然要往多品類方向發(fā)展，但門店體量和拓展速度卻不一定如都市麗人。
對美邦服飾來說也是如此。把店開向下沉市場，是因為它在這里更能與消費者共鳴。
中國并非一體化市場，一二線城市和三至五線城市之間的需求差別極大，對應兩種不同的運營思維。許多品牌傾向在一二線城市開直營店，成本較高，以塑造形象為目的；在三至五線城市開設加盟店，起量后能夠迅速增加收益。
而對于這家此前就已經(jīng)頗為依賴加盟商和下沉市場的公司來說，這樣做也是重新平衡收支最快的方法之一。
“上市公司非?，F(xiàn)實，有利潤的要求和股東的壓力，即使有長遠做品牌的規(guī)劃，也不得不做出妥協(xié)。”程偉雄說道，“加盟模式相對簡單，也有比較成熟的模式，同時資產也不會太重，能夠快速地把生意做起來。”
曾經(jīng)走過的彎路能避免嗎？
但這不意味著如今做加盟更容易。
如何平衡直營和加盟渠道依然是個問題。美邦服飾就曾經(jīng)在這上面栽過跟頭。在上市后，美邦服飾隨即加大對直營店的投入，但直營店慢慢成了加盟商的直接競爭對手，有更低的進貨折扣和季末銷售折扣。
“你不打折就賣不出去，但打折就損失毛利。賺的利潤越來越不夠房租和裝修費用的分攤?！痹用嗣腊罘椘煜峦b品牌MOOMOO的蘇力此前告訴界面時尚，“近幾年單店不能盈利，我們這個區(qū)域從一家一家店關門，到現(xiàn)在基本已經(jīng)沒什么店了?！?/span>
如此折騰下來，結果便是大量加盟商出走。但由于美邦服飾以加盟模式起家，對直營渠道不算擅長，在最近幾年也關閉了大量傳統(tǒng)商圈的虧損直營門店，其中包括位于上海南京東路的圣德娜店，這曾是其規(guī)模最大的旗艦店。
“不同市場之間有渠道落差，在中國能通吃一二線市場和三四線市場的品牌很少。”程偉雄補充說道，“堅持做全渠道，意味著只能拿三四線市場的收入來彌補一二線市場的虧空。如果以三四線市場為收入主要來源，那么加盟模式很可能就是主要業(yè)務模式。”
為了規(guī)避這類問題，如今許多品牌會選擇通過全包模式來進行加盟。加盟商支付商鋪租金、貨品保證金、門店裝修費用和前期員工薪資等，而品牌全權負責選品、庫存、招聘、門店管理等事宜。
對于BA飾物局來說，這種方式能讓它更牢地把握加盟店運營權，直接控制不同類型門店的進貨和折扣。
楊李認為這并不會對BA飾物局造成壓力。長遠來看，直營店總數(shù)最終會遠小于加盟店；而現(xiàn)實情況是，直營店形成品牌效應的城市，加盟店的業(yè)績表現(xiàn)也往往更好。而全包模式也讓品牌更高效地直接管理門店終端銷售流程。
針對加盟商常在產品和服務上的運營能力不足，BA飾物局調整了相應的培訓方式。方法是圍繞怎么識別消費者和怎么賣貨去進行講解，所有這些東西都要變成具體例子，10分鐘內完成，隨后就開始做實際操演。
到這里，一部分問題解決了。但庫存卻依然困擾著加盟商和品牌。隨著門店數(shù)量的提升，巨大的生產量必然也會調動起來，以及巨大庫存。
都市麗人依賴加盟商。但在近年財報中，盡管其均強調清理庫存的重要性以及相應舉措，整體平均存貨周轉期仍處于高位——在2019年短暫降低到107天后，到2021年卻升至165天，到2022年年中則為172天。
而與新一輪擴張同步的還由新的門店形象落地。都市麗人需要支出費用去幫助門店進行更新。都市麗人認為線下渠道有著屬于自己的優(yōu)勢，值得進一步鞏固，但若控制不好，便會讓利潤承壓。
為此都市麗人在2022年砍掉大量加盟店內的寄售業(yè)務，讓銷售及營銷費用減少21%。而過去都市麗人希望加盟商在訂貨會上訂更多的貨，現(xiàn)在則想讓他們更多事后從to B平臺上下單，減少因誤判趨勢而導致的庫存堆積。
上述內部人士稱都市麗人已經(jīng)告別激進轉型階段，內部策略趨于穩(wěn)定。“過去我們走了一些彎路，請了諸如維密和阿迪達斯的高管，想要往高端化轉型。”他說道，“真正的目標用戶在大眾市場，推出’百城千店’就是希望繼續(xù)下沉，縱深去做加盟體系。”