文|零售商業(yè)財經(jīng) 乾行
編輯|鶴翔
在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會CCFA發(fā)布的《2022年中國超市連鎖百強》、《2022年中國連鎖TOP100》榜單中，物美科技集團有限公司（以下簡稱“物美”）均以相對穩(wěn)健的表現(xiàn)位列榜單前十。
圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
物美作為我國最大、發(fā)展最早的現(xiàn)代流通企業(yè)之一，已經(jīng)走過了29年的發(fā)展歷程。而有著“中國超市之父”美譽的張文中博士，更是中國零售行業(yè)繞不過去的標桿人物。
“零售企業(yè)都需要全面數(shù)字化，才有可能活下去?！睆埼闹袑τ凇熬€上線下一體化”發(fā)展趨勢的科學預判，貫穿了物美發(fā)展的始終。無論是1994年為實現(xiàn)自研MIS系統(tǒng)和POS系統(tǒng)推廣試點而開設的物美首店，還是2015年以數(shù)智化助力商戶降本增效的多點Dmall誕生。
物美在零售行業(yè)一路走來，既有從數(shù)字技術(shù)到實體零售的持續(xù)深耕，也有從實體零售到數(shù)智化賦能的長遠布局。
如何促進“虛實融合”？張文中身上的擔子很沉，但他仍樂此不疲。因為在他看來，能夠做點對社會、對人類進步有意義的事，也是一個難得的機遇。
01 由虛入實 ：提前布局物美“順天時”成就“中國沃爾瑪”
所謂“天時不如地利，地利不如 和”。對企業(yè)來說，天時就是趨勢，地利就是產(chǎn)品，人和就是文化。
通過對物美發(fā)展歷程的梳理，筆者認為“順天時、借地利、求人和”寓于其發(fā)展的四大階段中。
在起步階段（1994-2006年），張文中“由虛入實”提前布局物美占據(jù)先機，等待市場成熟再順風而上。
張文中于1993年從美國斯坦福大學學成歸來，隨后創(chuàng)辦了一家名叫“北京卡斯特” 的信息科技公司，主要做IT系統(tǒng)集成，并開發(fā)一些產(chǎn)品為零售企業(yè)提供服務。
他原本希望能夠?qū)⑾冗M的管理軟件推廣到國內(nèi)零售企業(yè)中，幫助它們提質(zhì)增效?？上屡c愿違，其自研的管理信息系統(tǒng)（MIS系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)推廣受阻。
基于對未來商業(yè)趨勢的研判，張文中決定自己開一家示范超市作為項目試點，從而打開銷路。1993年第一家物美綜合超市——物美翠微店，在北京落地。
依托自研的MIS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)，物美首店的經(jīng)營狀況遠好于同行，還創(chuàng)下了一年1.8億元的營業(yè)額，這使得張文中看到信息化系統(tǒng)對零售行業(yè)的革命性意義，由此拉開了物美大發(fā)展的序幕。
2003年11月底，物美在香港創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。上市之后通過托管、收購、重組等方式控制或擁有了北京超市發(fā)、美廉美超市、新華百貨、京北大世界、天津大榮等全國20多家商業(yè)企業(yè)的400多個網(wǎng)點，一度占據(jù)了北京35%的零售市場份額，被稱為“中國沃爾瑪”。
2006年初，物美喊出了“到2010年，物美的營業(yè)額達到1000億元，擁有1萬家便利店、1000家綜合超市和100家大賣場”的口號。
彼時的物美，已經(jīng)成為全國最大的民營零售企業(yè)，門店數(shù)量達到502家。
而張文中則以1.6億美元的個人財產(chǎn)位列2005年福布斯大陸富豪榜的第134位，在接受央視專訪時，張文中回憶稱：“2006年是物美發(fā)展最好的時期，我個人也是年富力強，渾身有使不完的勁兒，覺得能做很多事情?！?/p>
在物美即將邁入發(fā)展巔峰期的2006年，一場突如其來的事件使張文中被帶走協(xié)助調(diào)查。
此后，身陷囹圄的七年讓張文中錯過了線下零售行業(yè)的黃金年代，也讓物美的發(fā)展（2006-2013年）自此失去了靈魂。
直至2013年張文中順利歸來，物美才開啟了新的發(fā)展篇章。
02 由實入虛：張文中再出發(fā)加速零售數(shù)字化“借地利”
隨著2013年移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，2016年新零售及生鮮電商的入局，線上零售被越來越多的用戶接受，傳統(tǒng)零售行業(yè)開始從成熟期走向轉(zhuǎn)型變革期。
傳統(tǒng)零售商已經(jīng)無法享受到時代紅利，包括以極低的價格拿下優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源，同時再以進場費、上架費、店慶費等方式變相高價“轉(zhuǎn)租”給品牌商，曾經(jīng)助其走向輝煌的商業(yè)模式已經(jīng)無法持續(xù)有效循環(huán)。
同一時期，物美凈利潤率連續(xù)兩年下跌，2014年的凈利潤率只有1.83%。
表：2003-2014年物美集團營收及利潤水平
但據(jù)物美歷史財報數(shù)據(jù)顯示，在張文中早期執(zhí)掌物美期間，即2006年前，每年的凈利潤率都超過4%。即便到了全球經(jīng)濟危機的2008年，物美還是做到97.5億的銷售額，3.61億元的凈利潤，凈利潤率在3.7%，遠高于零售行業(yè)1-2%的凈利潤率。
回歸后的張文中，看到了傳統(tǒng)零售商超的發(fā)展困境。若想改變，便需要零售企業(yè)主動擁抱線上，由信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但此時市場上并沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，即便是被譽為“新零售標桿”的盒馬，也是從2016年開始才“摸著石頭過河”。
張文中深諳零售之道，又有著深厚的零售技術(shù)沉淀。在洞悉市場現(xiàn)狀后，他選擇重金投入自建智慧零售服務平臺，也就是后來的“多點Dmall”。由此，張文中邁出了從實體零售轉(zhuǎn)向數(shù)字化系統(tǒng)深度探索的重要一步。
在他的構(gòu)想中，多點Dmall不單單只為物美集團服務，它的定位是平臺，是以第三方平臺商、技術(shù)服務商的角色，為線下零售商提供合適的產(chǎn)品或解決方案，助力線下實體零售企業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
依托多點Dmall，物美在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的速度明顯要比其它線下零售企業(yè)更快一些，這也是也是“借地利”（產(chǎn)品與服務）之舉。
“物美”和“麥德龍”兩個品牌在多點Dmall的助力下，2018-2020年整體營收和凈利潤連續(xù)三年雙增長。打包后的“物美科技”在這三年間的營收分別為213.78億元、227.47億元、390.64億元；凈利潤分別為2.26億元、3.94億元、7.26億元。
較為遺憾的是，資本市場已然對傳統(tǒng)零售行業(yè)失去投資興趣，并沒有認可“物美科技”交出來的成績單，這使得張文中的港股上市夢暫緩。
但不少傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的希望，開始攜手多點，以物美為范本進行轉(zhuǎn)型升級。就在剛過去的6月，總部位于上海的農(nóng)超集團就與多點達成戰(zhàn)略合作，將在其數(shù)智化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域展開深入合作。
圖源：多點云科技
不得不說，張文中再一次成功預判了零售行業(yè)對未來技術(shù)的需求。
相較于誕生線上的生鮮電商企業(yè)而言，物美有著天然的先發(fā)優(yōu)勢，依托現(xiàn)有的線下網(wǎng)點，結(jié)合成熟連鎖經(jīng)營的五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一形象，更有可能獲得成功。
這背后最大的原因，筆者認為是“零售+數(shù)字化”，而非“數(shù)字化+零售”。零售是基礎，數(shù)字化是工具。
03 虛實融合回歸零售的本質(zhì)
細看物美的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其主營業(yè)務收入來源于商業(yè)零售，以百貨和超市業(yè)態(tài)為主，以零售商超為依托，通過多元化發(fā)展模式拓展家電、家居建材、商場等板塊，并最終由單一超市發(fā)展為超市、百貨、家電、家居建材“四位一體”的新集群。
從物美科技2021年的招股說明書中可以看到，物美科技收入主要分為零售、批發(fā)及租金收入三部分。其中的“批發(fā)”業(yè)務，即針對企業(yè)用戶或商戶進行的“團購”業(yè)務，是物美商業(yè)模式與其它零售商超不同的地方。在收購麥德龍后，這部分業(yè)務的比重占比接近20%。
與此同時，租金收入，即通過經(jīng)營租賃獲取的租金收入和相應的服務收入，占整體營收比重在5%左右，2020年因疫情影響整體租賃收入驟減，只占到2%左右。這部分的收入也叫做“其它收入”，是指相關(guān)的進場費、上架費等，是大部分零售商超的利潤來源，物美也不例外。
物美科技2018-2020年收入構(gòu)成 制表：乾行
對比物美科技不到2%的凈利率，不難看出租賃收入是其重要的利潤來源。要想進一步擴大營收及利潤，只有通過不斷進行規(guī)模擴張來實現(xiàn)。
物美科技2018-2020年營收情況 制表：乾行
零售的本質(zhì)之一是規(guī)模，它決定了零售的邊界，張文中深諳此道。
在他的操盤下，物美在過去30年的發(fā)展中，成功發(fā)起了十多起并購，控股了國內(nèi)兩家上市公司——重慶百貨和新華百貨，可以說是國內(nèi)發(fā)生并購事件最多的零售企業(yè)。換而言之，物美今天的成就離不開資本的助力，成功的收購兼并是其經(jīng)營秘訣之一。
與此同時，零售企業(yè)規(guī)模的拓展也離不開背后“操作系統(tǒng)”的穩(wěn)定，而強大的操作系統(tǒng)只有服務更多的零售商戶及終端用戶才能充分體現(xiàn)其價值。技術(shù)出身的張文中，選擇重金投入多點Dmall也是為了實現(xiàn)更大的零售商業(yè)夢想——發(fā)展現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)。
作為中國零售行業(yè)的老兵，張文中在完成物美集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，更要考慮如何發(fā)揮物美集團的長板，帶領(lǐng)物美走得更遠，為零售業(yè)創(chuàng)造更多可能。
筆者認為，就其自身發(fā)展而言，物美集團需要重點關(guān)注或考慮以下三個問題。
一是品牌管理。
過去五年，可以看到張文中不遺余力地宣傳推廣多點Dmall，借助物美系的品牌背書，多點Dmall得到更多消費者關(guān)注及認可。目前，僅作為高級顧問的張文中，正在試圖給予多點更多的成長空間。
圖源：企業(yè)微博
回歸多點Dmall的定位——成為全球領(lǐng)先的全渠道零售數(shù)字化解決方案服務商，它和物美“創(chuàng)辦老百性喜歡、日常生活離不開的百年老店”的發(fā)展定調(diào)仍有不同。若多點Dmall成功上市，物美是否會盡快消除行業(yè)內(nèi)關(guān)于“多點”與“物美”的品牌聯(lián)想？
二是經(jīng)營區(qū)域的拓展。
從物美集團的門店分布來看，主要門店分布在華北地區(qū)和華東地區(qū)，其它地區(qū)主要以麥德龍門店為主，約為40家。
據(jù)了解，近年來物美在華北區(qū)域以外的市場，經(jīng)營并不理想，華東地區(qū)仍處于虧損狀態(tài)。因此，物美集團需要考慮如何扭虧為盈，以及未來以何種方式開拓華南地區(qū)市場。
此外，中國的零售商超一直沒有走出國門，有了多點Dmall的加持，物美集團在張文中的帶領(lǐng)下，是否可以代表中國零售業(yè)將先進的數(shù)字化零售實踐推廣向世界？
三是經(jīng)營業(yè)態(tài)的選擇。
作為物美集團最重要的業(yè)務組成，零售業(yè)務板塊已經(jīng)包含了家居、商場、百貨、超市、藥店及便利店等多種業(yè)態(tài)。每種業(yè)態(tài)的體量都是萬億以上的市場，想要在各自業(yè)態(tài)中博得前列，都需要深耕經(jīng)營。
對集團企業(yè)來說，多元化發(fā)展想要成功，需要該企業(yè)在上游或下游形成協(xié)同效應，降低相應的交易成本，為消費者帶來價值。因此，對于想成為百年老店的物美而言，做強比做多更重要。
筆者認為，不論經(jīng)營何種業(yè)態(tài)，在未來的發(fā)展中，物美都要重點關(guān)注優(yōu)化店型提高坪效、強化會員運營提升會員CLV（生命周期價值）等問題。
除了以上三大問題外，更為關(guān)鍵的是物美該如何應對創(chuàng)始人周期？國內(nèi)零售企業(yè)如聯(lián)華、大潤發(fā)、家家悅、三江等都面臨著這一問題：一把手年事已高，接班人未能扛起大旗。
雖說張文中已年過花甲，但“老驥伏櫪，志在千里”。將多點Dmall交棒至其外甥張峰手中，自己以高級顧問身份退居二線后，張文中能將更多精力放在物美集團的戰(zhàn)略部署方面。
在我國，十萬億市場規(guī)模的零售行業(yè)集中度不高，頭部企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢并不明顯。因此，對于任何一家零售企業(yè)來說，未來都有無限機會。物美集團具有先發(fā)優(yōu)勢及科技屬性，在張文中的帶領(lǐng)下，極有可能穿越創(chuàng)始人周期，引領(lǐng)行業(yè)變革。
或許下一個三十年，中國也可以長出世界矚目的零售企業(yè)。