文|財(cái)經(jīng)無忌 無銹缽 山核桃
何小鵬這輩子經(jīng)歷過兩個(gè)“至暗時(shí)刻”。
第一次是2019年，伴隨著國內(nèi)汽車消費(fèi)的下滑和補(bǔ)貼退坡，行業(yè)一度集體入冬，“北京1700米長(zhǎng)的金融街上，擠滿了虧損的新能源投資人”，資本陷入了對(duì)電車的集體恐慌之中。最危險(xiǎn)的時(shí)候，小鵬汽車賬面上的現(xiàn)金只夠公司運(yùn)轉(zhuǎn)半年。
焦慮不安的何小鵬去迪士尼散心，遇見了同樣備受資金困擾的蔚來創(chuàng)始人李斌，兩個(gè)人在酒店的玻璃窗前聊到凌晨，甚至一度考慮要不要把公司合并。
有媒體形容那次會(huì)面：“一個(gè)在ICU里（蔚來），另一個(gè)等著進(jìn)去（小鵬）?！?/p>
第二次則是在去年年底，G9發(fā)布的滑鐵盧，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)大半年都沒有緩過勁來。
今年一季度，小鵬虧掉了23.4個(gè)億，營收幾近腰斬的背后，整車的毛利率更是一度下滑至1.7%。
那段時(shí)間里，整個(gè)中文互聯(lián)網(wǎng)都在流行“教何小鵬當(dāng)CEO”，網(wǎng)友從李想的小作文里扒出套路，然后從各個(gè)維度對(duì)小鵬的低谷展開了分析：
“不懂品類戰(zhàn)略，缺乏營銷技巧，需要人群定位，沒有配置爽點(diǎn)……”
這些評(píng)論是否對(duì)何小鵬本人帶來過困擾，沒有人知道，唯一可以確定的是，何小鵬比其他人更清楚困境的根源所在。
“制造業(yè)如果碰到一個(gè)下行周期，想把它掰回來很困難?！焙涡※i曾經(jīng)向一位制造業(yè)大佬請(qǐng)教，對(duì)方告訴他“至少要18個(gè)月”。
而伴隨著新產(chǎn)品G6的登場(chǎng)，看起來，何小鵬和他的團(tuán)隊(duì)盡力把“工期”縮短了三分之二。
相較于聲量，銷量端帶來的直觀改變，G6有趣的地方就在于，它不僅是一款產(chǎn)品，同樣也是一份寫給所有消費(fèi)者和投資人的詳盡“述職報(bào)告”。
在圍繞這款車的展示ppt里，一體式鋁壓鑄工藝、XNGP智能輔助駕駛、和成熟精簡(jiǎn)的版本型號(hào)，分別對(duì)應(yīng)著小鵬在成本、技術(shù)和管理層面的努力。
關(guān)于過去的180天里，何小鵬和他的團(tuán)隊(duì)改善了哪些環(huán)節(jié)，做出了哪些判斷，產(chǎn)品總是比演說和訪談講的更清楚。
從“被動(dòng)調(diào)價(jià)”到主動(dòng)“釋放價(jià)格壓力”
經(jīng)緯創(chuàng)投的萬浩基講過一句話，何小鵬是新能源車這條高風(fēng)險(xiǎn)賽道里，最讓投資人安心，“能睡得著覺的一個(gè)CEO?！?/p>
這一評(píng)價(jià)背后，源于小鵬一直以來相對(duì)穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略。從研發(fā)、布局到銷售，小鵬從來都不是新能源企業(yè)里最出挑的那個(gè)，但一直走得很平穩(wěn)。
如果沒有特斯拉，小鵬也許可以這樣一直平穩(wěn)下去。
很多人都知道，特斯拉改變了中國新能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，但卻很少有人意識(shí)到，在所有新能源車企中，小鵬是唯一處在特斯拉“正面火力”之下的品牌。
二者價(jià)格區(qū)間相近，產(chǎn)品類型相似，又同樣定位技術(shù)品牌，競(jìng)爭(zhēng)沖突幾乎是無可避免，就連何小鵬本人和馬斯克的關(guān)系，似乎也算不上多融洽。
2020年底，兩人因?yàn)椤案`取自動(dòng)駕駛技術(shù)”的指控，在東西兩個(gè)半球的社交媒體上開展過一場(chǎng)隔空互懟，有知情人士稱，那是何小鵬創(chuàng)業(yè)以來最生氣的一次，他作廢了所有公關(guān)部門給出的彬彬有禮的回應(yīng)，并在朋友圈留下了狠話：
“（馬斯克）要有思想準(zhǔn)備，被我們打得找不著東。”
馬斯克的回應(yīng)也很直接，今年一季度，特斯拉打響降價(jià)的第一槍，Model 3和 Model Y的價(jià)格區(qū)間下探到22.99萬—36.19萬元。比亞迪、東風(fēng)等車企迅速跟進(jìn)，血雨腥風(fēng)的價(jià)格戰(zhàn)迅速席卷整個(gè)汽車行業(yè)。
小鵬也沒能逃過這輪行業(yè)“談之色變”的價(jià)格內(nèi)卷，今年春節(jié)，小鵬旗下三款車（G3、P5、P7）調(diào)價(jià)幅度達(dá)2萬—3.6萬元。
日后那兩個(gè)對(duì)小鵬至關(guān)重要的價(jià)值判斷，也正是源于這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。
這方面，何小鵬本人的態(tài)度一直非常明確，盡管并不熱衷于拼價(jià)格，但他很早就明白：
·殘酷的價(jià)格內(nèi)卷不可避免·價(jià)格戰(zhàn)比的不是降價(jià)的勇氣，而是毛利的厚薄。
作為對(duì)照，特斯拉敢于發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的底氣，就是其一貫優(yōu)異的成本控制能力，對(duì)比傳統(tǒng)車企，特斯拉的營銷費(fèi)用要低60%至70%，埃隆·馬斯克擅長(zhǎng)在每一個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)壓低成本。
比如著名的一體化壓鑄工藝，對(duì)比傳統(tǒng)“沖壓+焊接”方式，前者所需要的工人數(shù)可縮減至原來的十分之一，產(chǎn)線投資額減少35%，總成本降低40%以上。
這讓何小鵬意識(shí)到，培養(yǎng)穩(wěn)定毛利率尤其重要，比起增長(zhǎng)，小鵬更需要的是健康的增長(zhǎng)，“過去，小鵬汽車的主要精力在創(chuàng)新，未來一年多時(shí)間，我想把方向放在成本?！?/p>
而全新發(fā)布的G6，正是小鵬對(duì)精簡(jiǎn)成本的一次成功嘗試。
通過采用前后一體化壓鑄技術(shù)，小鵬G6的PACK（包含結(jié)構(gòu)件、BMS、箱體、輔料、制造費(fèi)用等)成本實(shí)現(xiàn)了40%—50%的降低。
在這基礎(chǔ)上，何小鵬努力的另一個(gè)方向，則是平臺(tái)化生產(chǎn)。
如果說一體化壓鑄是“用更精簡(jiǎn)的平臺(tái)生產(chǎn)一輛車”，那么平臺(tái)化生產(chǎn)，就是“用復(fù)雜的平臺(tái)去生產(chǎn)很多輛車”。
在這條路上，小鵬先后推出了D、E、F、H四個(gè)整車平臺(tái)，4月16日，全新的SEPA2.0扶搖架構(gòu)也宣布問世，該架構(gòu)將零部件通用化率提高到80%，新車型研發(fā)周期縮短20%。
應(yīng)用到具體產(chǎn)品上，據(jù)何小鵬透露，和過往架構(gòu)平臺(tái)研發(fā)的車型相比，小鵬G6整車綜合研發(fā)成本降低50%，智能體驗(yàn)迭代周期縮短30%，極速OTA速率提升300%。
成本環(huán)節(jié)的精簡(jiǎn)究竟為小鵬帶來了什么，除去這些宏觀的數(shù)字，一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，小鵬過去一直是價(jià)格戰(zhàn)的被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)者，而這一次，G6則是主動(dòng)給到同行價(jià)格壓力一方。
發(fā)布會(huì)上，何小鵬信心十足的表示，G6一定會(huì)是“25萬級(jí)別最強(qiáng)的智能電動(dòng)SUV”。
這是一句比李想“500萬以內(nèi)最好的SUV”更勁爆的發(fā)言，畢竟，理想L9和庫里南的比對(duì)，只存在于短視頻中，但在25萬這個(gè)區(qū)間，小鵬的對(duì)手，則是更加具體的存在。
發(fā)力自動(dòng)駕駛：一場(chǎng)和時(shí)間的賭局
而為了和這些對(duì)手過招，何小鵬還需要另一副“王炸”的出場(chǎng)：XNGP。
作為小鵬汽車研發(fā)的高級(jí)別輔助駕駛系統(tǒng)，XNGP承載著小鵬對(duì)智能化的階段性期待，也是何小鵬在過去180天里回應(yīng)市場(chǎng)質(zhì)疑的答案。
公開資料顯示，該技術(shù)可在城市和高速場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)導(dǎo)航輔助功能，即出發(fā)時(shí)設(shè)定目的地，車輛自主行駛至終點(diǎn)，期間完成巡航、跟車、變道超車、出入匝道等動(dòng)作。
截止目前，小鵬G6搭載XNGP版本最低售價(jià)為22.99萬元。
作為對(duì)照，當(dāng)前市面上具備高階智能駕駛功能的其他產(chǎn)品，僅有極狐阿爾法S HI版、阿維塔11、問界M5智駕版這三款，定價(jià)分別為39.79萬元、31.99萬元、27.98萬元，還需額外選配智能駕駛功能包。
這種差異背后，更多是小鵬前期技術(shù)布局的開花結(jié)果。對(duì)比成本精簡(jiǎn)流程，這一環(huán)節(jié)無疑要“省心”許多。
作為新能源企業(yè)里，對(duì)自動(dòng)駕駛布局最早、最堅(jiān)決、當(dāng)做核心能力去建設(shè)的品牌，小鵬一直以來都被詬病為“缺乏配置亮點(diǎn)”，事實(shí)證明，技術(shù)的投入只是需要時(shí)間來開花結(jié)果。
而在這個(gè)過程中，何小鵬頂住了壓力，成為了牌桌上最后收獲的玩家。
如果把中國的自動(dòng)駕駛技術(shù)發(fā)展分階段的話，那么在第一個(gè)階段所解決問題，就是要不要做。
不同于自動(dòng)駕駛賽道往后收獲的火熱投資，彼時(shí)的這個(gè)問題，其實(shí)是一個(gè)“非共識(shí)”。
那個(gè)時(shí)候，蔚來、理想都在用供應(yīng)商Mobileye的視覺感知方案，理想的輔助駕駛軟件同時(shí)還與李想投資的易航智能合作。
對(duì)比之下，小鵬其實(shí)是為數(shù)不多敢于all in這一項(xiàng)目的品牌。
這很大程度上要?dú)w結(jié)為創(chuàng)始人的基因，和何小鵬一起工作的同事這樣形容他：
“何小鵬是軟件工程師出身，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有系統(tǒng)性的理解，對(duì)自動(dòng)駕駛的算法、數(shù)據(jù)也更熟悉，他對(duì)底層技術(shù)的顛覆式創(chuàng)新有樸素的信仰?！?/p>
實(shí)際上，不僅僅是自動(dòng)駕駛，小鵬的自研范圍后來逐步擴(kuò)大。從高精地圖，到測(cè)繪，所有對(duì)自動(dòng)駕駛技術(shù)起到關(guān)鍵作用的領(lǐng)域，小鵬都在努力掌握。
內(nèi)部團(tuán)隊(duì)有人不理解這種高額的投入，何小鵬解釋稱：
“如果你不是自研的，找供應(yīng)商，你把供應(yīng)商培養(yǎng)了，供應(yīng)商就跟所有人合作。所有人跟你下一個(gè)產(chǎn)品同一起跑線?！?/p>
事實(shí)證明了何小鵬的遠(yuǎn)見，過去的半年里，自動(dòng)駕駛技術(shù)正在迎來殘酷的“夢(mèng)醒時(shí)分”，伴隨著越來越多的投資者選擇止損，許多昔日高高在上的自動(dòng)駕駛公司，也開始主動(dòng)尋求同車企合作，甚至不惜簽訂“不平等條約”。
伴隨著技術(shù)的擴(kuò)散，行業(yè)的門檻也隨之降低，不少原本有著先發(fā)優(yōu)勢(shì)的品牌，又不得不重新回到了同一起跑線。
當(dāng)前，小鵬已經(jīng)成為了這一領(lǐng)域無可爭(zhēng)議的第一梯隊(duì)。
一個(gè)印證的案例是，G6上所搭載的XNGP，已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)唯一實(shí)現(xiàn)“量產(chǎn)”的智能駕駛系統(tǒng)，按照何小鵬本人的說法，相關(guān)技術(shù)領(lǐng)先了友商12-36個(gè)月。
而對(duì)于小鵬來說，這套讓他們倍感“無敵的寂寞”的系統(tǒng)，還只是一套“半成品”。
為了將自己的長(zhǎng)板拉到極致，今年四季度，小鵬汽車還將推出AI代駕模式，擺脫對(duì)高精地圖的依賴。
“AI代駕模式的底層依賴無圖模式，假設(shè)無圖模式下城市輔助駕駛做到平均分85分，AI代駕模式可以提高到90分甚至95分。”
單從這個(gè)角度來說，何小鵬將G6發(fā)布比作“新能源車的iPhone時(shí)刻”，或許并非夸大其詞。
動(dòng)刀管理，從“管理人”到“用好人”
更深層來看，何小鵬之所以將G6拔到iPhone4的高度，實(shí)則來源于這一產(chǎn)品所反應(yīng)的，企業(yè)內(nèi)部問題的優(yōu)化。
在今年3月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，何小鵬言辭激烈，用了“大刀闊斧”、“自我顛覆”、“二次創(chuàng)業(yè)”等詞向外界展現(xiàn)動(dòng)刀組織的決心：
“從去年年底，（我們）果斷地進(jìn)行了戰(zhàn)略復(fù)盤和調(diào)整，大刀闊斧地推進(jìn)了整個(gè)組織架構(gòu)的優(yōu)化，并且核心補(bǔ)強(qiáng)綜合能力的短板。我們選擇自我顛覆，在更高的維度和平臺(tái)上進(jìn)行真正的二次創(chuàng)業(yè)?！?/p>
在外界看來，讓何小鵬真正意識(shí)到小鵬組織弊病的導(dǎo)火索是G9的失敗，多位核心高管的出走，G9復(fù)雜的選配邏輯與定價(jià)讓小鵬走到了真正的懸崖邊上。
但事實(shí)上，如果向前追溯，組織管理的核心是人，技術(shù)出身的何小鵬不擅長(zhǎng)管人，也不喜歡管人，早在UC時(shí)跟俞永福搭檔，他主抓產(chǎn)品、定戰(zhàn)略，俞永福做管理和運(yùn)營。
“只有找不到人，我才自己上。”
這樣的認(rèn)知，某種意義上也為后來小鵬的失利埋下了伏筆。
一個(gè)可能過于犀利的觀點(diǎn)是，小鵬的管理一直都在“走捷徑”。
2017年，何小鵬宣布造車后，其管理模式一直模仿老東家阿里的組織設(shè)計(jì)模式。比如，按照阿里P10級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，找了五、六位副總裁進(jìn)來，總裁室也成為了權(quán)力高度集中的中心。
集權(quán)化的組織設(shè)計(jì)讓不擅長(zhǎng)管理的何小鵬變成了“事事都管”的存在，但落地于實(shí)處，演變成管理的粗放化。何小鵬在后來的反省中，將小鵬的管理問題總結(jié)為三類：
·決策草率，忽視客戶需求·執(zhí)行效率低下，“部門墻”嚴(yán)重·組織結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)責(zé)不明。
這些看似低級(jí)的錯(cuò)誤讓何小鵬意識(shí)到組織設(shè)計(jì)之于自身的重要性，在這方面，小鵬沒有辦法走捷徑。
過去的180天里，小鵬的更多變化發(fā)生在看不見的內(nèi)部，圍繞管理展開，何小鵬將顛覆組織放在了企業(yè)的第一優(yōu)先級(jí)。
具體的措施大抵可以總結(jié)為兩個(gè)方向，一個(gè)是“扁平化”，通過虛擬產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)“類BU化”，為了實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的目標(biāo)；另一個(gè)方向是整合過去離散的各類職能部門，實(shí)現(xiàn)對(duì)于前臺(tái)作戰(zhàn)的支持，讓組織更靈活地應(yīng)對(duì)變化。
一個(gè)最典型的案例就是王鳳英掌舵下的渠道整合。
盡管何小鵬本人秉著“家丑不外揚(yáng)”的思想，不愿對(duì)此發(fā)表看法，但一直以來，作為造車新勢(shì)力的一員，小鵬混合直營和授權(quán)經(jīng)銷商的“新零售模式”都廣受爭(zhēng)議。
公開資料顯示，這一模式在早期競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，的確幫助小鵬快速拓寬了門店數(shù)量，占領(lǐng)用戶心智，然而伴隨著品牌的持續(xù)發(fā)展，這一銷售體系的弊端也隨之而來：
既不能降低投入成本，又不能像直營店那樣統(tǒng)一服務(wù)。
更耐人尋味的是，由于直營和經(jīng)銷兩個(gè)渠道歸屬不同負(fù)責(zé)人，兩大渠道甚至?xí)r常出現(xiàn)“爭(zhēng)搶用戶”、“相互拆臺(tái)”的內(nèi)耗行為。
此前，有媒體報(bào)道稱，雙方競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)刻，直營店還拿到過一筆“市場(chǎng)凈化基金”，這筆錢的一個(gè)隱形用途就是去找授權(quán)體系的問題和漏洞，“要把授權(quán)干掉，一統(tǒng)渠道。”
在王鳳英加入后，小鵬原本的汽貿(mào)和銷售兩大部門合二為一，同時(shí)，小鵬銷售體系的東區(qū)、南區(qū)、北區(qū)、中區(qū)四個(gè)大區(qū)改為25個(gè)“戰(zhàn)區(qū)”。王鳳英還通過打造營銷服務(wù)效率工具，建立快速響應(yīng)的中臺(tái)，從而提升內(nèi)部溝通和運(yùn)營的效率。
最終，冗雜的渠道團(tuán)隊(duì)、低效的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)得到了變革，G6此次之所以能留給消費(fèi)者良好的印象，除了價(jià)格和技術(shù)，交付效率和合理的版本配置，同樣功不可沒。
這也是為什么，截至發(fā)稿前，對(duì)于G6的銷量，何小鵬可謂信心滿滿：
“我最近拉了一下25萬級(jí)別的電動(dòng)車名單，我覺得只用2個(gè)月，我們就能回到冠軍。”
當(dāng)然，眼前的銷量之外，真正的考驗(yàn)其實(shí)遠(yuǎn)未到來。
此前接受媒體采訪時(shí)，他就曾表示，“淘汰賽才剛剛開始，銷售規(guī)模只是車企的入場(chǎng)券，從現(xiàn)在開始的一個(gè)新的十年，主流車企將只剩下八個(gè)?！?/p>
這段話在G6發(fā)布后的現(xiàn)場(chǎng)再度得到了強(qiáng)調(diào)：“我覺得市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒準(zhǔn)備好32進(jìn)8、8進(jìn)4之后的殘酷戰(zhàn)爭(zhēng)，我認(rèn)為現(xiàn)在的戰(zhàn)爭(zhēng)只是個(gè)開局?！?/p>
沒有人能夠精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來的走向，但正如那句古老諺語所表達(dá)的那樣，好的開始是成功的一半，而這，或許也正是何小鵬和他的團(tuán)隊(duì)，在過去180天里奮戰(zhàn)的意義所在。