文｜商業(yè)評論 考拉是只鹿
編輯｜葛偉煒
5月20日，“208元暢吃卡”在呷哺集團的門店和小程序上線。
該暢吃卡為年度付費會員卡，與其他連鎖餐飲單品牌付費會員模式不同的是，這張價值208元的暢吃卡可以適用于呷哺集團旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品在內(nèi)的五大品牌，同時可以享受購卡、折扣、積分、新店、生日、新品共六大特權(quán)。除此之外，付費會員們還可以享受“188元現(xiàn)金禮券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免費嘗鮮禮券”等諸多會員專屬優(yōu)惠。
圖源呷哺呷哺微信小程序
對于這一年度付費會員卡，呷哺方面給出了積極的預測。在SVIP暢吃卡上線新聞發(fā)布會上，相關業(yè)務負責人表示：“根據(jù)集團目前的會員情況，我們初步計劃付費會員到今年年底達到300萬人，力爭達到800萬人的目標，屆時，付費會員這一項的收入可達6億元至16億元之間。”
如今，餐飲會員這一模式可謂遍地開花，幾乎叫得上名字的連鎖餐飲品牌都打起了會員制的主意。在餐廳就餐，手機一掃二維碼，點餐頁面里隨處可見會員卡的推薦信息。
那么，呷哺集團為什么會在這個時間點推出付費會員卡業(yè)務？會員卡業(yè)務和消費者的需求匹配度有多少？付費會員又能否成為餐飲賽道未來發(fā)展的著力點？
焦慮的巨頭們
2014年，呷哺集團在港交所成功上市，成為繼海底撈之后的又一位“火鍋英雄”，被業(yè)內(nèi)視作連鎖火鍋品牌中的兩大標桿企業(yè)之一。
呷哺集團的第二次躍進發(fā)生在2016年，湊湊火鍋橫空出世。盡管目前在市面上，我們已經(jīng)隨處可見高價火鍋的身影，但放在7年前，將平民火鍋轉(zhuǎn)換成高價一餐，并不常見。
不只是開創(chuàng)了一個中高端火鍋品牌，眾所周知，湊湊最出圈的單品不是火鍋，而是奶茶。獨特的跨界組合也在當時引起了一波熱潮。
多年以來，湊湊的奶茶外賣被點擊率始終居高不下。一直被模仿，從未被超越，時至今日，湊湊依然敢說，自己是火鍋屆里最會做奶茶的品牌。
圖源呷哺呷哺微博
潮起潮又落，沒有一個企業(yè)會永遠順風順水。這一點在紅得發(fā)紫的餐飲行業(yè)里尤為明顯，貴為龍頭的海底撈和呷哺集團也無法幸免于難。
從2020年起，呷哺集團就陷入了疫情之下“失速”的三年，集團業(yè)績遲遲不見起色。
2022年的財報顯示，集團收入創(chuàng)下了2018年以來的新低，并產(chǎn)生了3.53億元的虧損。同時，2022年呷哺集團再次關店84家（含81家呷哺呷哺、3家湊湊）。截至6月13日，呷哺集團的二級市場股價跌幅已經(jīng)超過50%。
呷哺集團的困難除了外部的競爭壓力外，還有自身定位的問題。
如果說湊湊目前還能作為中端火鍋中的代表品牌的話，呷哺呷哺卻是離平民火鍋漸行漸遠了。
曾經(jīng)的呷哺呷哺靠著一人一鍋和超高性價比使得不少年輕一族實現(xiàn)了火鍋自由的快樂，然而近幾年呷哺呷哺的經(jīng)營策略發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。從利潤端考慮，呷哺呷哺開始追逐中式輕奢風，U型吧臺數(shù)量縮減，增加雙人桌、四人桌，而菜品價格也是水漲船高。
但這樣的轉(zhuǎn)型實則是險棋一招，事實證明也確實不奏效。試想一下，消費者本來就是沖著“夠便宜”而來，脫離了平民牌的呷哺又能有多少勝算呢？
火鍋巨頭的失速只能算作整個餐飲行業(yè)的縮影。在品牌扎堆、不斷內(nèi)卷的生存環(huán)境下，包括星巴克、Tims、喜茶、麥當勞在內(nèi)，所有的龍頭連鎖們采取的策略都是趨同的——更低的單價、更多的SKU。
然而，一味的價格戰(zhàn)對品牌的盈利造成了不小的殺傷值；而新出的SKU想要打造出爆款也沒有那么容易，要么是石沉大海，要么是紅不過一季，顧客往往是嘗一個新鮮后便不在買單。
付費會員制的推出，對于壓力山大的品牌們而言無疑多了一層深意：比起單純的價格戰(zhàn)或是一桿子買賣的新品策略，品牌想要的是一種更有深度的綁定模式。
那么問題來了，呷哺集團能否得償所愿呢？
雞肋會員制？
事實上，早在幾年前呷哺集團就開始了“密謀”打通會員制業(yè)務。
公開資料顯示，到2022年底，呷哺集團的會員數(shù)量已經(jīng)超過3000萬，2023年底有望超過4000萬。4000萬不是呷哺集團野心的終點，這一次推出跨品牌會員制，也是集團正式昭告天下：會員制，我要大干特干。
前面提到了，付費會員不是什么新鮮事，從西式快餐龍頭麥當勞、肯德基，到咖啡巨頭星巴克，再到中式餐飲品牌西貝莜面村，付費會員卡早就屢見不鮮。
在和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負責人文志宏看來：“付費會員制是一種更好‘鎖定’顧客，并提高復購率的方式。但要做好付費會員制仍有兩個難點：首先考驗的是相關餐飲企業(yè)是否有足夠的吸引力；其次，付費會員制是否能讓消費者覺得物超所值，即付費能否給消費者帶來真正的優(yōu)惠折扣，或其他的增值服務。這兩點是餐企能否把會員制做成功的關鍵?！?/p>
對呷哺集團來說，未來的發(fā)展中，會員制是一個錨點，更重要的是基于這個錨點，整合內(nèi)外部資源。
以海底撈為例，公司目前已經(jīng)打造出了能夠同時滿足“堂食+零售+自提”的多元化消費需求。為了進一步適應疫后的消費模式，海底撈還組建了社區(qū)營運事業(yè)部，強化“到家”服務業(yè)態(tài)，構(gòu)建起“外賣+社群+直播+線上商城”的社區(qū)營運模式。
多業(yè)態(tài)的消費場景是未來的主流趨勢，火鍋必須打破人們固有印象里“坐在餐廳中，圍爐吃熱鬧”的思維屏障，這樣才能增加顧客的購買欲和消費頻次。目前，呷哺呷哺已經(jīng)推出了適合露營、郊游、辦公室等多種場景的“火鍋鮮食+下午茶”等外賣產(chǎn)品。
再回過頭來看會員制這一產(chǎn)物。
呷哺集團最大的競爭對手海底撈，按照會員近12個月獲得的成長值，依次劃分為紅海會員、銀海會員、金海會員和黑海會員，如果一定時間內(nèi)不達標則會降級。注冊成為海底撈會員，可使用網(wǎng)上排號、訂餐功能；消費可獲取撈幣，用于兌換撈幣商城中的產(chǎn)品，以及其他的增值服務。
海底撈會員須知，圖源海底撈官網(wǎng)
這樣的會員制度想要奏效，往往有一個固有前提，就是消費者對于單一品牌有極強的認可度，否則很難感受到會員制度所帶來的優(yōu)勢；相反，如果只是短暫的上癮，過后反倒容易造成會員等級的降級，不僅味同雞肋，還會增加一部分消費者的反感情緒。
網(wǎng)上就有網(wǎng)友吐槽自己在巴奴毛肚火鍋的會員被降級，從“肚粉”降低到“粉絲”，經(jīng)了解是因為沒有在規(guī)定時間內(nèi)消費。
巴奴毛肚火鍋全國客服稱按照新的會員權(quán)益，需要在6個月內(nèi)完成一定的消費次數(shù)才可以完成會員保級和升級，否則會降1級。盡管算不上強制消費，但會員制對于忠誠度不夠的消費者來說的確形成了一定束縛。
對品牌而言，既要讓消費者體會到“成為會員的快樂”，又要做到“不為會員而累”，難度著實不小。
無法復制粘貼
值得一提的是，呷哺集團此次的多品牌會員聯(lián)合模式相較于同行還是給人眼前一亮的感覺。
對于品牌來說，以集團為單位加強消費者粘性，對體現(xiàn)品牌力無疑是更好的方案。
呷哺集團相關負責人表示，以往公司發(fā)布重要信息，比如新開門店、新增菜品，都要通過媒介渠道才能讓消費者知曉，而集團付費會員上線之后，可以用最直接、最簡便的方式與消費者做最短、最快、最有效的溝通。
同時，更有深意的一點在于能達成兄弟品牌之間的互推。例如喜歡湊湊的消費者未必知道茶米茶也是呷哺集團旗下的，甚至對這個品牌可能是一問三不知。如果一味地投入人力、物力去宣傳不知名的子品牌，不僅成本較高，效果也未見得好。而在消費者被“融入”整個集團以后，作為集團的粉絲，也會更愿意去嘗試其他品牌。
多品牌聯(lián)合會員制對消費者的吸引力無疑強過單一品牌。
比如，擁有了付費會員卡，消費者不僅可以在呷哺呷哺和湊湊之間無縫切換，也能在呷哺集團食品商城小程序中進行消費。
2022年4月，呷哺集團旗下呷哺食品推出了多款預制菜和微波米飯新品。從疫情一路走來，人們早就養(yǎng)成了宅家吃飯的習慣，能夠在呷哺食品在線商城里選購預制菜、半成品菜顯然拓寬了消費者在呷哺集團消費的鏈條，真正實現(xiàn)了線上線下的融合。
畢竟，火鍋不能天天吃、頓頓吃，相反預制菜、微波米飯這樣的方便食品無論是在消費頻率還是復購率的提升上都更容易實現(xiàn)。
說到會員制，就不得不提其中的佼佼者——咖啡巨頭們，比如星巴克和瑞幸。但事實上，雖說同為會員制度，也都是各自細分賽道的領軍者，實際情況卻大有不同?；疱伒臅T制度和咖啡賽道相比，幾乎沒有可比較性。
從消費頻次來看，咖啡的剛需指數(shù)要遠高于火鍋，對于許多人而言，甚至達到了“飯可以不吃，咖啡不能不喝的程度”，一天1~2杯咖啡全然不在話下。但即便是火鍋發(fā)燒友，也不可能做到每天都吃火鍋的程度，因此兩者對會員制度的依賴性自然也就無法相提并論。
正因為此，咖啡品牌可以推出按月付費的模式，但火鍋品牌按月付費就有些突兀了，畢竟許多人一個月也吃不了幾次火鍋。雖然呷哺208元的年卡，折算到月也只有17元出頭的月費，但需要消費者一次性支出208元，許多人還需要再三掂量。
反觀瑞幸的會員卡，瑞幸可以推出以月為單位的付費模式，月卡低至首月9.9元。從消費者心理的角度出發(fā)，9.9元是一個很容易“喝回本”的數(shù)字，辦一個首月會員卡“買不了吃虧，買不了上當”。
圖源瑞幸咖啡
換句話說，包括呷哺在內(nèi)，火鍋品牌想要實現(xiàn)會員制的成功，其難度系數(shù)要遠高于咖啡品牌。在未來，呷哺還需要推出更多能夠吸引消費者的賣點，或許是更優(yōu)惠的會員價格，或許是限量版的品牌周邊，或許是和其他品牌的跨界聯(lián)動。
總之，呷哺無法簡單復制粘貼瑞幸的會員制模式，在理想與現(xiàn)實之間，依然有太多的努力需要付諸。
疫情三年，幾乎所有餐飲品牌都不同程度的損兵折將，而站在當下復蘇階段，盡快把握住消費復蘇的先機成為了所有餐飲人的首要目標。
可是，站在現(xiàn)如今的節(jié)點上，呷哺集團所面臨的競爭環(huán)境幾乎可以用“惡劣”二字來形容。隨著接觸到的美食美味愈發(fā)豐富，消費者的挑剔指數(shù)也在不斷增長。
會員制并不是救命稻草，更無法解決所有的問題。呷哺的復興之路，依然是挑戰(zhàn)和機遇共存，鮮花與荊棘纏繞，且看火鍋巨頭如何破局。