文|略大參考 楊知潮
編輯|原 野
零售巨頭沃爾瑪曾經(jīng)上演過逆勢增長的劇情。
2008年起，當金融危機席卷全球，沃爾瑪加快了開店速度，新增門店數(shù)百家，到2010年時，其股價比2008年之前還高出約30%。類似的故事，也先后發(fā)生在Costco、塔吉特、永輝、大潤發(fā)等大大小小的零售公司身上，驗證著巴菲特的那句：別人恐懼的時候我貪婪。
背后邏輯并不復雜：周期帶來了洗牌機會，優(yōu)勝劣汰的法則會發(fā)揮到極致，結果就是剩者為王。
于是，十幾年后，當上市在即的盒馬突然宣布，同時新開了12家門店時，人們首先是驚訝的：不都說消費降級了嗎，可是在合肥開出的盒馬新門店，吸引來的人用摩肩接踵形容毫不夸張，大晚上搶購榴蓮的隊，排到大晚上9點半，成噸榴蓮被搶購完，白天還有人翹班去搶購，盒馬官微里的評論，都是想讓盒馬去自己城市開店的……眼下并非傳統(tǒng)意義的擴張良機，家樂福最近兩個月剛在北京關閉了12家門店，整個零售行業(yè)近期的動作也是收縮為主。為什么盒馬敢逆勢開這么多店？
狂飆、冒險、上市沖業(yè)績……？這位從出場就活在聚光燈之下的新零售玩家，再度被矚目——只是看客心態(tài)不一，有人在等著看熱鬧，有人在期待本土企業(yè)的周期方法論。
01 逆勢擴張
此前因為連續(xù)關店而備受關注的盒馬，忽然變換了姿勢。
6月30日，盒馬宣布將在全國同時開出12家新店，包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等大城市。
這些店都是升級后的盒馬生鮮店，規(guī)模較大。比如北京的魯谷店，門店面積近4000平米，大約有7000個SKU，輻射周邊近120個小區(qū)。至于幾百平米的小店，盒馬開得就更多了，僅6月末，盒馬就在上海同時開了五家盒馬奧萊店。
盡管IPO前的活躍很正常，但盒馬如此大規(guī)模的的擴張舉動，還是讓人驚訝。
畢竟就在今年3月，盒馬還有大規(guī)模的關店消息傳出，包括南京、廣州、成都、青島在內(nèi)的多個大城市都有門店被關閉。
再往前，盒馬近幾年也頻頻傳出關店消息。2019年盒馬首次關店，到2020年初，盒馬創(chuàng)始人侯毅直言“運營差的盒馬鮮生也可關閉”。2022年3月，盒馬在幾天內(nèi)連續(xù)關閉五家門店。
雖然關店的同時盒馬也在開新店，但總體而言，盒馬是謹慎的，看得出仍然處于對穩(wěn)定商業(yè)模式的探索期。數(shù)據(jù)顯示，2019年底，在中國有197間自營的盒馬鮮生門店，相比2018年增加了約100家。但此后盒馬的擴張速度驟降，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，到2022年6月，盒馬鮮生的店面數(shù)為300個，兩年半里僅新增約100家門店。
站在整個零售行業(yè)的視角來看，關店似乎也在傳染。
以超市巨頭永輝為例。過去三年里，永輝超市共關閉了近400家門店，到現(xiàn)在，永輝門店數(shù)量為1000家左右。2022年，上市公司步步高集團關閉了139家門店，占比約四分之一，此外它還全面退出四川和江西兩個省。
后疫情時代，很多零售企業(yè)選擇關店止損。蘇寧財報數(shù)據(jù)顯示，今年1-3月，家樂福中國關閉了33家門店，占全部店面比例超過五分之一。大洋彼岸也沒好多少，瑞銀今年報告顯示，未來五年美國將有4萬至5萬家零售店關閉。
在這樣的背景下，盒馬連開12店的擴張，無疑是逆流之舉。
02 零售的底色
研究盒馬擴張的邏輯之前，我們可以先來看看全球零售巨頭沃爾瑪?shù)墓适隆?/p>
它有足夠豐富的穿越周期的經(jīng)驗。
比如2000年-2002年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，疊加“911”事件，美國經(jīng)濟危機加速到來，納斯達克指數(shù)從2000年的歷史最高點5048，一路跌到2002年的1114，整個股市市值蒸發(fā)了三分之二。但沃爾瑪卻獨善其身，在此期間只跌了幾塊錢。2008年也是如此，金融危機期間，美國大量企業(yè)倒閉，居民開支驟減，沃爾瑪股價卻一度大漲50%。到2009年底，其股價反倒比經(jīng)濟危機前的2007年高了近30%。
美國疫情最嚴重的2020年，沃爾瑪?shù)墓蓛r從115美元大漲至接近160美元，銷售額增長9.7%，全年凈利潤增長超過100%。
類似的故事也發(fā)生在其他零售商身上。在美國疫情嚴重的2020年第二季度，塔吉特潤利增長達到了驚人的80.3％。另一家零售巨頭好事多（Costco）疫情期間的凈利潤特也漲了接近10%。在中國，永輝超市正是在金融危機席卷全球之后的2009年左右發(fā)展壯大，陸續(xù)進入北京等大城市，并于第二年完成上市。大潤發(fā)也類似，在金融危機期間把自己在大陸地區(qū)的門店實現(xiàn)了翻番，并于2010年正式超過家樂福成為中國超市行業(yè)龍頭。
中國大陸大潤發(fā)執(zhí)行長黃明端當時說道：“越是經(jīng)濟低潮期，越是投資的好時機?！?/p>
背后邏輯并不復雜：剩者為王。
因為消費市場的總容量是有限的，尤其在經(jīng)濟下行的時期，大盤可能還會收縮，空出來的“位置”，就成為了值得被搶奪的資源。
2008年，美國約有14.8萬家零售店關閉，在當時創(chuàng)下歷史記錄。對于沃爾瑪這樣的巨頭而言，這意味著絕佳的“抄底”機會。
一個重要的舉措就是開店。2008年，沃爾瑪逆勢擴張，在美國持續(xù)開設了150多家門店，在海外開設了近500家門店。直接體現(xiàn)在數(shù)據(jù)中，就是沃爾瑪2009年的收入增長了約10%。在美國疫情最嚴重的2020年，另一家美國零售企業(yè)塔吉特，二季度凈利潤增長了80%。CEO總結了公司在2020年的業(yè)績奇跡：疫情封鎖期間，許多競爭對手關門，而自家公司是當時的特定零售商，保證了開店。
與“增重”同時發(fā)生的，是自身迭代，將零售體系調整到更適用當下需求。比如沃爾瑪在2008年做了折扣商品，在疫情期間又大推線上購物，其主要電子商務凈銷售額在2020年同比增長63%。
前者是攻城略地，后者是加強武裝，兩者配合發(fā)力，頭部玩家與第二、第三梯隊的差距就被拉開了。
從這套打法來看，狂飆式開店的盒馬，顯然在走一條成熟的路。尤其在作為消費提振之年的2023年，盒馬可以借助的外力更足。
何況，盒馬本身也自帶創(chuàng)新基因——這幾乎是所有零售巨頭的共性。
從零售歷史最悠久的美國來看，越是在經(jīng)濟下行周期，零售行業(yè)的創(chuàng)新越是靈活和重要。比如美國第一家超級商場出現(xiàn)在大蕭條的1930年，它的本質是通過減少售貨員數(shù)量，降低銷售成本，創(chuàng)造更多的購物自由度，以此吸引更多的消費者。新澤西州開出的第一家超級商場，此后深刻地改變了全球零售行業(yè)。
在國內(nèi)，疫情最嚴重的2022年期間，盒馬的收入同比大幅增長，并于2022年末實現(xiàn)了主業(yè)態(tài)盒馬鮮生的盈利——正是在疫情期間，盒馬形成了盒馬X、盒馬鮮生、盒馬奧萊“三架馬車”并行的業(yè)態(tài)。發(fā)力即時零售的美團，也在疫情期間獲得了高速增長，股價相比疫情前上漲了約三分之一。這些，都是市場回饋給創(chuàng)新者的紅利。
03 風口
當下消費的主題是什么？
這是一個很難回答的問題。一季度拼多多同比大漲58%的業(yè)績，阿里巴巴“回歸淘寶”的口號，京東對低價好物的回歸，都在指向顯示，當下是一個消費降級的年代。但豪華汽車、奢侈品、豪宅優(yōu)秀的交易數(shù)據(jù)又顯示，消費升級仍在繼續(xù)。
高端低端都吃香，只有中產(chǎn)階級在受傷？似乎也沒有，中產(chǎn)標簽最強烈的蘋果手機和理想汽車，銷量也十分堅挺。
消費市場上這些矛盾現(xiàn)象出現(xiàn)的根源，在于中國的消費市場太大，十幾億的消費人口催生出了無數(shù)種消費需求，很難用一句話去概括。
而對盒馬等零售企業(yè)來說，其中百分之一未被的需求，都可能是一個千億的大市場，就足給盒馬的擴張?zhí)峁┻壿嬛巍?/p>
比如作為盒馬強勢項目的預制菜。區(qū)別于大眾對于預制菜“方便”的印象，盒馬的預制菜是圍繞消費升級展開的。本質上，它是通過數(shù)字化技術，挑選SKU，把它們變成適合城市人群食用的分量和規(guī)模，在地方特色與穩(wěn)定之間，尋找到平衡點，雖然貴一點，但更加便捷，符合未來年輕人的消費習慣。它對標的不是外賣小吃攤，而是飯店。
換句話說，盒馬預制菜，滿足的不是人們的飽腹需求，而是思鄉(xiāng)或者好奇的味蕾，在馬斯洛需求里處于更高的層級。
預制菜已經(jīng)被認為具備成為大賽道的潛力。
今年中央一號文件中首次提到了預制菜，提出培育發(fā)展預制菜產(chǎn)業(yè)。多地將“預制菜”明確寫入政府工作報告，并紛紛提出預制菜“3年計劃”“5年計劃”等。艾媒咨詢預計，2023年我國預制菜市場規(guī)模將達5100億元，2026年將達10720億元。過去兩年里，預制菜行業(yè)融資總額達到數(shù)百億的級別。
盒馬瞄準了這一機會。今年5月9日，盒馬舉辦了預制菜戰(zhàn)略升級發(fā)布會，聯(lián)手安井食品、頂甄食品、千味央廚等13家產(chǎn)業(yè)鏈公司和上海海洋大學、西北農(nóng)林科技大學、武漢商學院3所高校組成全鏈路的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。除此之外，據(jù)說盒馬鮮生還將在今年10月左右開一家高端店，店中核心位置會有預制菜專區(qū)，門店規(guī)模預計5000平方米。
當然，從整個預制菜行業(yè)現(xiàn)狀來看，目前還存在諸多缺陷，比如口味還原不好、添加劑泛濫、營養(yǎng)成分不足。這些問題都需要時間去解決，消費者的習慣也要慢慢培養(yǎng)。但正如侯毅所說，預制菜是不可阻擋的大趨勢，中國的餐飲零售也必將向工業(yè)化時代發(fā)展。
這是升級。
在消費降級的領域。盒馬的殺手锏是奧萊。奧萊是盒馬的第十種業(yè)態(tài)嘗試。作為盒馬鮮生和X會員店店周轉臨期和大庫存商品的“硬折扣店”。有數(shù)據(jù)顯示，奧萊和鄰里在2022年收入增長高達555%。侯毅曾明確表示，在2023年，盒馬奧萊將作為最重要的戰(zhàn)略項目，沒有之一。它的作用性遠遠超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店。
擺在盒馬面前的，還有即時零售的風口——這也是盒馬從誕生之日就選擇的重要模式，也是盒馬的重要戰(zhàn)場。根據(jù)阿里巴巴財報2022年一財季的披露，盒馬的線上交易占比在六成以上。
某種程度上，疫情推動了國內(nèi)即時零售的發(fā)展。2020年起，這個市場迎來大爆發(fā)，以80%以上的速度增長，到2022年規(guī)模已達到2276億元。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會稱，業(yè)內(nèi)人士普遍預測，即時零售市場規(guī)模在未來幾年復合增長率將會在50%左右，預計到2026年時，國內(nèi)即時零售市場規(guī)模將超過萬億元。
戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。
今年年初，國內(nèi)電商領域爆發(fā)了大規(guī)模的“時效戰(zhàn)”，順豐、阿里巴巴、京東先后推出半日達服務，就是巨頭們對即時零售的爭奪。這其中，也包括上線“5公里1小時達”的盒馬。
在剛剛過去的618大促中，即時零售成為最激烈的戰(zhàn)場之一。比如天貓在北京、上海、廣州、杭州等170多個城市的天貓Apple授權專營店上線了同城送服務，京東推出了首單9分鐘達的“京東到家618”服務。此外，數(shù)據(jù)顯示，今年618期間，多個品類的即時零售銷量都取得了翻倍的增長。
相較于競爭對手，盒馬做即時零售最大的優(yōu)勢在于用戶心智和均衡。對比互聯(lián)網(wǎng)平臺，盒馬的線上線下一體化能給消費者提供真實的體驗感。相較傳統(tǒng)商超，盒馬又有著更強的平臺能力。
本質上看，即時零售做的是附近的生意，訂單緊密圍繞位置展開。這就意味著，門店的數(shù)量，將直接決定一家零售公司的即時服務能力。盒馬逆勢開店，最直接提升的就是在即時零售領域的戰(zhàn)斗力。越多的門店，意味著越廣的服務覆蓋范圍。
04 IPO前的一舞
早在今年5月，阿里巴巴就表示在“1+6+N”后，盒馬和菜鳥將獨立上市。而據(jù)多家港媒報道，盒馬最快將在11月上市，成為阿里巴巴“1+N+6”后的第一股。盡管阿里巴巴方面的回復是不予置評，但盒馬的IPO已經(jīng)是大勢所趨。
馬上要獨立披露自己的業(yè)績，自己負責股價，盒馬準備好了嗎？
基本盤層面，盒馬還不錯。結合非官方的公開資料，2021年盒馬收入在350億元左右，2022年在600億左右，增長率在70%以上。
可貴的是，這種增長并不是來自砸錢，高管透露，2022年四季度和今年一季度盒馬已實現(xiàn)盈利。
成本能力的提升當然離不開供應鏈能力的改善。
盒馬一直很注重供應鏈能力的建設。從2019年開始，盒馬就在全國8城布局供應鏈中心，園區(qū)總面積近100萬平方米。盒馬的供應鏈中心一般規(guī)模較大，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉功能相結合，這樣一體化的供應鏈中心效率將遠遠高于分布式作業(yè)。
今年5月17日，盒馬與13家全球零售集團、國際品牌、全球協(xié)會、咨詢公司簽訂戰(zhàn)略合作，引入海外商品。同時，盒馬還宣布將在全球設立8大采購中心。建設全球供應鏈能力是每一個國際化零售企業(yè)的必經(jīng)之路，沃爾瑪、 Costco無不如此，通過全球貨源、全球采買，能最大程度地降低成本，豐富SKU，實現(xiàn)優(yōu)質優(yōu)價。
供應鏈能力降低成本的另一個秘訣是自有品牌。
盒馬的自有品牌占比一直不低，2022年底時即達到35%左右。在主打低價的盒馬奧萊更是高達40%。有報道稱，盒馬奧萊會朝著50%自有品牌的目標努力。
對盒馬來說，自有品牌的最大優(yōu)勢在于降低中間成本。正如侯毅所說：“當前中國的零售價格和生產(chǎn)成本之間有5-10倍之間的差異。是在于渠道的費用，物流的費用，市場的推廣費用，包括渠道的各種灰色的費用，這些費用本應該不存在。”
盒馬的供應鏈能力富余到已經(jīng)計劃開放。目前，盒馬已與上海兩家企業(yè)達成合作，從肉、蛋等剛需食材入手，進行業(yè)務測試。盒馬還計劃向B端客戶供應由中央廚房出品的加工食材。
雖然盒馬的外供計劃能掙到多少錢還并不好說，但能夠外供，足以證明盒馬的供應鏈能力已經(jīng)成熟。
對盒馬來說，和供應鏈能力同樣重要的，是他們終于找到了當下最合適的業(yè)態(tài)。
作為新零售的先驅，盒馬的歷史就是一個試錯的故事，成立8年來，盒馬涉及過12個零售業(yè)態(tài)，從大店到小店、從線上到線下、從會員店到社區(qū)團購，盒馬幾乎試了個遍。
探索業(yè)態(tài)耗費了盒馬巨大的成本——這幾乎是創(chuàng)新的必然代價。但在無數(shù)次失敗后，從去年開始，盒馬奧萊的優(yōu)異表現(xiàn)為盒馬逐漸找到了答案，同比增長超過500%的業(yè)績證明奧萊在當下的生命力。與此同時，MINI、鄰里業(yè)務開始收縮，盒馬奧萊店面的數(shù)量反超，象征著奧萊店取代前兩者，與盒馬X、盒馬鮮生成為新的三架馬車。
有了合適的業(yè)態(tài)，供應鏈能力日漸成熟，財務狀況也表現(xiàn)優(yōu)異。盒馬才有了此次再擴張的資本。短期來看，這是在為即將到來的上市做鋪墊，長期來看，這是因為盒馬看到并滿足了用戶需求，并根據(jù)需求的變化，不斷自我調整。對用戶的滿足，原本是零售行業(yè)誕生與發(fā)展的根本，只是，有些企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，容易在短期目標與長期目標之間失焦，無法抓住創(chuàng)新風口。
愿狂飆的盒馬，能保持住初心。