文|觀潮新消費 王叁
編輯|杜仲
“中國零售業(yè)已經(jīng)進入一個確定的時代，就是要以數(shù)字化為基礎對零售企業(yè)全面改造?！?/p>
這是一位零售老兵錯失一個時代后的深刻洞察。張文中認為，純電商模式并不能真正取代本地零售和實體店，但如果實體店不進行有效的、徹底的、全面的數(shù)字化變革，就無法生存、沒有未來。
為了佐證這種觀點的正確性，他需要一場勝仗。
于是，在首次上市申請材料超時失效后，多點數(shù)智有限公司（簡稱多點Dmall）再次向港交所主板提交了上市申請。
拔得大陸民營零售企業(yè)在港上市頭籌的20年之后，“中國沃爾瑪之父”張文中要再次敲開港交所的大門。
“中國沃爾瑪”
生于1962年的張文中，是中國零售行業(yè)繞不過去的標桿人物，也是同時代中國企業(yè)家中罕有的高學歷技術型人才。
在南開大學讀完本碩后，張文中進入中國科學院系統(tǒng)科學研究所讀博士，后又赴美國斯坦福大學進行系統(tǒng)工程學博士后研究。
1993年，張文中學成回國，帶著對于中美零售行業(yè)巨大差距的獨特感悟，與在密歇根大學進行博士后研究的吳堅忠一同創(chuàng)辦了卡斯特公司，并自主開發(fā)了一套針對零售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）和POS系統(tǒng)。
然而，在現(xiàn)代零售尚處在萌芽期的中國市場，數(shù)字化系統(tǒng)的出現(xiàn)太過超前，張文中空有一個先進系統(tǒng)，卻找不到客戶。
此時，沃爾瑪剛剛開啟全球化擴張的新時代，剛剛從華爾街辭職的杰夫·貝佐斯在自己家的車庫中創(chuàng)立了亞馬遜，還在杭州電子科技大學教書的馬云成立了海博翻譯社，馬化騰還在深圳潤迅公司打工，而雷軍已經(jīng)入職金山軟件兩年，劉強東還在人民大學社會學專業(yè)讀大三。
找不到客戶，張文中決定自己來。
1994年，張文中在北京盤下一家廢棄的國營印刷廠，將其改造為一家超市，用來展示自家的系統(tǒng)。這家位于翠微路的門店是物美的第一家綜合超市，也是中國第一家使用POS系統(tǒng)的超市。
家樂福和沃爾瑪，分別是在1995年和1996年才進入中國市場的。
物美的名字起得好，會讓人不自覺地在后面腦補“價廉”二字。實際上，物美也確實是這么做的：當時有報道稱，物美的商品比傳統(tǒng)百貨公司便宜15%－20%。
僅一年時間，物美超市的銷售額就達到了1.8億元。而連鎖超市業(yè)務，陰差陽錯地成了卡斯特公司的核心業(yè)務。
“也許在很多人看來，零售業(yè)就是做買賣的，吆喝吆喝就可以把東西賣出去”，系統(tǒng)工程博士出身的張文中并不認可這個觀點，他認為，“現(xiàn)代零售企業(yè)一定要有強大的信息系統(tǒng)支持”。
1999年，張文中成立了一家電商公司——網(wǎng)商世界電子商務公司，開始探索互聯(lián)網(wǎng)對于零售行業(yè)的扶持和改造。他計劃從零售企業(yè)著手，向上打通批發(fā)商、零售商等整個供應鏈，然后再到消費者。
在互聯(lián)網(wǎng)尚處于基礎設施建設階段的中國市場，銀行仍在謹小慎微地摸索網(wǎng)銀功能，張文中入局電商的時間點還是太過超前。在董事會的一致建議下，網(wǎng)商世界終止經(jīng)營。
這段經(jīng)歷時常讓張文中感到惋惜：“這是一個壯烈的實驗，看來我缺乏馬云那種堅定不移的斗志?！?/p>
不過，張文中對于線下零售的數(shù)字化改造并未中斷，反而連續(xù)提速。
2001年，張文中把互聯(lián)網(wǎng)應用到商品采購、物流配送、存貨管理當中，物美成為北京地區(qū)第一家真正運用互聯(lián)網(wǎng)技術進行采購和管理的連鎖超市。
與此同時，物美投入重金，打造倉儲物流體系，并且與第三方物流公司合作進行統(tǒng)一配送，逐漸在生鮮食品和蔬菜領域建立了競爭優(yōu)勢。
物美托管了北京石景山古城菜市，收購了通州西門商場、金鼎大廈以及天津的部分商業(yè)，構建了一個橫跨北京、天津、河北的大型零售王國。
伴隨物美零售持續(xù)擴張，到2002年年底，物美年銷售額突破45億元；2003年，物美商業(yè)集團在港交所創(chuàng)業(yè)板上市，成為首家赴香港上市的內地民營零售企業(yè)。
獲得資本助推后，2004年開始，物美通過托管、收購、重組的方式繼續(xù)擴張，一度占據(jù)了北京35%的零售市場份額，被稱為“中國沃爾瑪”。
2006年，物美成為全國最大的民營零售企業(yè)，門店數(shù)量達到502家。張文中以1.6億美元的個人財產位列福布斯大陸富豪榜的第134位。
張文中曾在接受央視專訪時回憶：“2006年是物美發(fā)展最好的時期，我個人也是年富力強，渾身有使不完的勁兒，覺得能做很多事情?！?/p>
這是物美最鼎盛的時期，《財富》雜志曾如此總結物美的輝煌：“如果你想看看零售業(yè)的未來，建議閣下省卻造訪沃爾瑪?shù)臅r間，買一張前往北京的機票，去看看物美?！?/p>
然而，正是在2006年，張文中因涉嫌詐騙、單位行賄和挪用資金，被帶走調查。
隨后，張文中被判有期徒刑12年，并因此而錯過了他一直在等待的電商黃金時代。
2013年，經(jīng)過上訴和減刑，張文中刑滿釋放。此后他仍堅持申訴，2018年5月，最高人民法院對張文中案公開宣判，撤銷原審判決，改判張文中無罪，冤案得以平反。
但物美失去的時間難以追回。張文中曾如此形容那段時光：“我弟弟張斌帶領物美團隊苦苦支撐，企業(yè)才沒有垮掉，但失去了重大發(fā)展機遇?！?/p>
2015年，物美旗下大型超市只剩168家，掉出了國內零售業(yè)第一梯隊，不得不在2015年私有化退市。
與此同時，張文中也在尋找反擊的機會，他仍希望用技術推進中國零售業(yè)的變革，繼續(xù)進行傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化轉型的事業(yè)。
張文中的觀點始終不變：“堅定不移地擁抱互聯(lián)網(wǎng)，徹底地迎接商業(yè)數(shù)字化?！?/p>
“多點創(chuàng)始人”
2015年，華為榮耀總裁劉江峰離職創(chuàng)業(yè)。在沒有BP，沒有LOGO的情況下，這個名為DMall的生鮮電商項目拿下了IDG等機構1億美金的天使輪融資，刷新了國內天使輪融資紀錄。
那是生鮮電商最好的時代，O2O創(chuàng)業(yè)熱潮席卷全國。但早期投資往往是看團隊，多點Dmall的創(chuàng)始團隊比風口上的生鮮電商更能打動人。
多點Dmall有五位聯(lián)合創(chuàng)始人，劉江峰、李文智來自華為，COO林捷是前京東高管，CTO韓鑫是前唯品會高管，合伙人張峰則是物美電商事業(yè)部核心人物，也是張文中的外甥。
創(chuàng)業(yè)初期，劉江峰的思路是做輕公司、聚焦于客戶，在每個城市選擇一兩家大型商超，將合作超市的產品展示在網(wǎng)頁和App上，不涉及冷鏈、倉儲等環(huán)節(jié)，也不參與商品環(huán)節(jié)。
2015年底，劉江峰時代的多點Dmall業(yè)務進入了首個快速爆發(fā)期：同華潤、物美、光明、新一佳、美廉美、樂購、歲寶百貨、樂萬家、麥德龍、天虹、嘉榮等超過500家的超市門店合作，業(yè)務覆蓋13個城市。
彼時O2O補貼成風，多點Dmall也沒有繞開補貼的坑，陷入虧損的泥潭。
2016年3月，劉江峰、李文智兩位華為派創(chuàng)始人從多點Dmall離職，原COO林捷接任CEO一職。
林捷曾任京東集團戰(zhàn)略副總裁、京東研究院院長，易迅網(wǎng)物流業(yè)務副總裁。他上任后開始“救火”，調整偏向“跑腿”的業(yè)務模式，轉向品類管理，將資金重點布局在物流配送領域。
同時，林捷帶領下的多點Dmall開始全力聚焦物美體系，他提出深耕北京，開辟了“DMall+”合作模式，與物美進行線上線下的深度融合，嘗試并推出了基于物美門店的前置倉、多點Dmall秒付、自由購等多種玩法。
然而，林捷也只堅持了一年多的時間，于2017年6月離職。
2017年下半年，多點Dmall總裁張峰代行CEO職權，“后補”合伙人劉桂海來自物美，多點Dmall也正式完成了從內到外的“物美化”。
實際上，多點Dmall的天使輪融資來自IDG資本，IDG也是物美的投資方。根據(jù)當時虎嗅的報道，多點Dmall為引入IDG資本為其注資，還曾與物美對賭，如果多點Dmall項目失敗，物美要用自己的股份向IDG資本償還。
而在多家媒體的報道中，曾提到多點Dmall的天使輪融資還有另一家不愿透露的參投方，也有知情人士稱物美與多點Dmall存在融資關系，這些資料似乎表明物美曾投資多點Dmall，但天眼查等平臺的資料中并無記載，物美和多點Dmall雙方也未曾公開證實雙方的投資關系。
劉桂海曾公開表示：“多點Dmall出發(fā)點是要做一個為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺。物美是一個很好的試驗場，但多點Dmall并非物美的電商部門。我們對自己的期待是要做萬億級交易平臺。”
從2018年起，張文中開始擔任多點Dmall董事長，此后的相關報道中也為張文中加上了“多點Dmall創(chuàng)始人”的身份，這與張文中冤案平反的時間重合。
而多點Dmall正式上線的這一年，正是物美商業(yè)私有化退市的時候，這也是張文中改造物美的新起點。
盡管張文中錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金時期，但在他歸來之后，物美并未放慢發(fā)展的步伐。張文中帶領物美開啟數(shù)字化轉型，構建線上線下一體的全渠道購物平臺，這正是幾年前爆火的“新零售”思路。
張文中給物美帶來的另一大變化是重新走上收購的道路，通過整合區(qū)域知名零售企業(yè)的方式參與市場競爭。
近年來，大型外資商超接連敗走中國，其中的典型案例有樂購、樂天、歐尚、家樂福和麥德龍五家，其中有兩家被物美收購——樂天瑪特和麥德龍中國。
2018年，鄰家便利店資金鏈斷裂，物美接手鄰家位于北京的160家門店。2019年，物美參與重慶商社混改，取得商社集團45%股權；2020年，物美以19億歐元收購麥德龍中國80%的股份，正式形成了“商超+百貨+大賣場+便利店”的線下全業(yè)態(tài)場景的布局。
但誰也無法否認，在電商等新業(yè)態(tài)的沖擊之下，曾經(jīng)居民生活中不可或缺的大型超市正在變得“可有可無”，家樂福、沃爾瑪敗走中國，大賣場的好日子已經(jīng)遠去。
與此同時，生鮮電商、無人零售等新模式接連出現(xiàn)又折戟，都是在“新零售”概念火熱的時代背景下，零售業(yè)對于未來方向的探索。
2018年底，在亞布力論壇上，張文中與盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅談起了新零售的話題。
侯毅認為，新零售的本質是數(shù)字化和到家模式，“我認為不只是我們今天的80后、90后選擇了互聯(lián)網(wǎng)，50后、60后同樣也是會選擇互聯(lián)網(wǎng)的購買模式。由于智能手機的普及，到家模式是所有年齡段人們的首選模式，當然他也會去到店，但大部分是到店、到家都支持更有吸引力?！?/p>
張文中則表示，“我認為到店和到家一定是一體化的，今天如果你還去區(qū)分這個人是一個線上的用戶，或是線下用戶，其實已經(jīng)沒有什么意義了，根據(jù)我們的經(jīng)驗，幾乎所有的用戶既在線上買，又在線下買?！?/p>
顯然，張文中對于新零售的思路是以數(shù)字化改造線下零售業(yè)，最終目標是讓線下零售門店實現(xiàn)最大的線上訂單增量。
實現(xiàn)這種思路的排頭兵，正是多點Dmall。只有理解了張文中對于零售的思路，才能理解多點Dmall對于他的意義，以及物美對于多點Dmall的意義。
2021年3月29日，物美科技遞交招股書，沖擊港股IPO，但在6個月后招股書失效便沒了下文。2022年12月，多點Dmall沖擊港股IPO，其招股書同樣在6個月后失效，但這一次，張文中沒有放棄。
他心有不甘，一定要再次敲開港股的大門。
“物美的多點”
招股書顯示，根據(jù)弗若斯特沙利文的資料，按商品交易總額計算，多點Dmall目前是中國內地最大的零售云解決方案服務商，截至去年年末，多點Dmall的市場份額為13.9%。
多點Dmall還將業(yè)務版圖擴展至亞洲包括柬埔寨、新加坡等在內的其他國家及地區(qū)。憑借在亞洲所拿到的高達9.5%的市場份額，多點Dmall已成為亞洲最大的零售云解決方案服務商（按商品交易總額計算）。
招股書顯示，2020年—2022年，多點Dmall分別取得4.87億元、10.45億元、15.01億元的營收。整體來看，多點Dmall的營收呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢。
（來源：多點Dmall招股書）
不過，多點Dmall的營收增速卻有所放緩。招股書顯示，2021年多點Dmall的營收增速高達114.6%，但2022年其營收增速已降至43.7%。到了今年第一季度，多點Dmall錄得3.9億元的營收，同比僅實現(xiàn)1.5%的增長。
多點Dmall的營收分三個板塊，分別是零售核心服務云、電子商務服務云、營銷及廣告服務云。
具體而言，零售核心服務云是多點Dmall向客戶售賣數(shù)字化系統(tǒng)的收益，客戶使用多點Dmall的操作系統(tǒng)Dmall OS，按照銷量的一定比例或固定的訂閱費付款；電子商務服務云是指多點Dmall幫客戶履約Dmall App上的O2O業(yè)務收取定額傭金；營銷及廣告服務云是客戶在Dmall App上投放廣告并支付費用。
（來源：多點Dmall招股書）
2020年—2022年，多點Dmall零售核心服務云的收入分別為1.98億元、4.39億元、8.81億元。使用多點Dmall零售核心服務云的客戶數(shù)量從73家增加至435家。
電子商務服務云方面，多點Dmall的收益主要來自客戶支付的O2O平臺服務費及消費者支付的配送費。招股書顯示，2020年—2022年，多點Dmall通過該分部錄得的收入分別為2.45億元、4.09億元、4.47億元。
值得一提的是，2020年，電子商務服務云還是多點Dmall的主要營收來源，在總營收中的貢獻占比高達50.3%。但到了2022年，營收支柱的角色被零售核心服務云板塊取代，占總營收的比重達到58.7%，電子商務服務云的占比下降至29.8%。
由于零售核心服務云的利潤率更高，多點Dmall將這種調整總結為提升運營效率的方式和表現(xiàn)。
反映在財報上，就是多點Dmall整體毛利率的提升。第一版招股書中數(shù)據(jù)顯示，2019年時多點Dmall的整體毛利率是-47.6%，2021年轉正，并一直保持著快速上升的趨勢。
（來源：多點Dmall招股書）
與前兩者相比，營銷及廣告服務云對于公司總營收的貢獻相對較小。招股書顯示，2020年—2022年，多點Dmall營銷及廣告服務云的收入分別為4386萬元、1.96億元、1.73億元，占總營收的比重分別為9%、18.8%、11.5%。
不過，營收不斷增長的同時，多點Dmall一直未能解決盈利難題。招股書顯示，2020年，多點Dmall的虧損達10.9億元；次年，多點Dmall的期內虧損便上升至18.25億元。
對于虧損，多點Dmall在招股書中解釋稱，主要是由于研發(fā)開支、銷售及營銷開支以及一般及行政開支的增加，與業(yè)務運營以及產品及服務種類的持續(xù)增長和發(fā)展一致，而這是為了加強及確保其在零售云解決方案行業(yè)的市場地位。
2022年，多點Dmall的虧損有所收窄，但期內虧損仍高達8.41億元，尚未實現(xiàn)盈利。多點Dmall對此表示，主要是由于其與對零售核心服務云解決方案的持續(xù)戰(zhàn)略重點相關的毛利持續(xù)改善以及電子商務服務云解決方案向零售消費者提供的促銷激勵減少，以及2022年全面控制成本及優(yōu)化營運效率的整體努力使銷售及營銷開支減少。
但2023年剛剛結束的第一季度，多點Dmall的虧損又進一步放大。招股書顯示，去年第一季度，多點Dmall的期內虧損為2.47億元，到了今年第一季度其期內虧損已上升至3.42億元。
最近三年多，多點Dmall累計虧損超過40億元。
此外，2020年、2021年、2022年及今年第一季度，來自前五大客戶的收入總和占多點Dmall總收入的比重分別為69.8%、70.2%、76.6%及83.1%，呈現(xiàn)出明顯的增長趨勢。
在招股書中，多點Dmall也意識到了因過分依賴大客戶而產生的風險：“我們目前的客戶群相對集中，主要客戶數(shù)量有限。失去一名或多名主要客戶，未能與一名或多名主要客戶續(xù)簽協(xié)議，或未能擴展客戶群，均可對我們的經(jīng)營業(yè)績及推廣我們服務的能力產生負面影響?！?/p>
前五大客戶中，物美集團在多點Dmall營收貢獻中的占比最高。招股書顯示，2020年、2021年、2022年，物美集團分別為多點Dmall貢獻2.66億元、4.73億元、6.62億元的營收，分別占到多點Dmall同期總營收的54.5%、45.3%、44.1%。
（來源：多點Dmall招股書）
整體來看，物美集團為多點Dmall貢獻營收的比重呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢，但占比依然維持在高位。而到了今年第一季度，多點Dmall來自物美集團的營收占同期總收入的比重又再次出現(xiàn)回升，達到50.9%。
除了物美集團外，多點Dmall的大客戶還包括重慶百貨集團、銀川新華集團、麥德龍中國及百安居實體，物美集團同時擁有后四者不同份額的權益，可以統(tǒng)稱為“物美系”。
在描述與前述關聯(lián)實體的關系時，多點Dmall用了“嚴重依賴”“非常依賴”等詞語，甚至將其寫進了招股書的“風險因素”提示。多點Dmall表示，其與關聯(lián)實體關系的任何重大變化均會對公司的業(yè)務、財務狀況和經(jīng)營業(yè)績產生重大不利影響。
雙方不但“共享”創(chuàng)始人，還在業(yè)務模式上深度綁定，在拓展新的大客戶之前，多點Dmall對于物美的依賴或許很難改變。多點Dmall為物美提供采購零售核心、電子商務、營銷及廣告三大服務的同時，物美還為多點Dmall提供配送服務（針對Dmall App上的訂單），以及物業(yè)租賃。
這并非張文中理想中的多點Dmall。
多點Dmall對于自身的定位是服務于本地零售業(yè)的數(shù)字零售SaaS平臺，其目標是對于連鎖超市、倉儲式超市、百貨商店、便利店等線下零售業(yè)態(tài)的全覆蓋。
對于區(qū)域性大型連鎖商超而言，線下是根基，線上是未來，他們的焦慮是多點Dmall的機遇。但目前來看，多點Dmall還有很長的路要走，而張文中趕路的速度，也必須超過線下零售衰退的速度。
結語
張文中離開時，物美以230億銷售額位列中國連鎖經(jīng)營百強企業(yè)第七名，國美創(chuàng)始人黃光裕登上《福布斯》“中國富豪榜”首富，馬云的淘寶還在致力于解釋“網(wǎng)店不是詐騙”，李國慶的當當網(wǎng)拿到了2700萬美金風險投資，現(xiàn)金流幾乎斷裂的劉強東幾乎一夜白頭。
張文中歸來時，國美還在等待黃光裕，淘寶、京東成為中國電商的兩座大山，而線下零售卻在虧損和關店中掙扎，盒馬鮮生為超市行業(yè)帶來了“超市+餐飲+外賣+電商”的新模式。
進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，模式與概念迅速迭代，張文中始終堅持數(shù)字化零售的方向，以不變應對變化。他和物美錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的窗口期，多點Dmall所代表的數(shù)字零售是他找到的平衡點，也是線下零售的余暉中難以割舍的執(zhí)念。