文|筷玩思維 陳富貴
還記得幾年前那場(chǎng)團(tuán)購大戰(zhàn)么？有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2010年左右，也就是市場(chǎng)最巔峰的時(shí)候，團(tuán)購類企業(yè)的數(shù)量高達(dá)5000多家，之后不到4年，數(shù)千家團(tuán)購企業(yè)洗牌到只剩下幾百家，等到美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并，耗盡氣數(shù)的團(tuán)購類企業(yè)不再被資本看好。
因?yàn)橛袠?biāo)桿企業(yè)，團(tuán)購曾經(jīng)被國(guó)內(nèi)資本寄以厚望，十多年來，也確實(shí)有不少團(tuán)購類企業(yè)存活到當(dāng)下，但除了美團(tuán)之外，整個(gè)團(tuán)購行業(yè)至今幾乎連一家獨(dú)角獸類企業(yè)也沒有。
團(tuán)購行業(yè)難生巨頭，這不僅是企業(yè)問題、行業(yè)問題，更還是行業(yè)大戰(zhàn)略問題，低價(jià)、價(jià)格戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)打法幾近吞噬了團(tuán)購的未來。
我們關(guān)注到，團(tuán)購類企業(yè)近期依然硝煙四起，在團(tuán)購的背后，可以說還是價(jià)格戰(zhàn)的邏輯，低價(jià)打法確實(shí)很有效，比如此前高價(jià)的咖啡、茶飲賽道跑出了瑞幸和蜜雪冰城，但弊端也很明顯，品牌往下走很容易，往上走大多時(shí)候難如登天。
如果價(jià)格戰(zhàn)不合理，為什么不少大品牌離不開它？
據(jù)筷玩思維了解，價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際成就了不少企業(yè)，典型的是上世紀(jì)的商超百貨行業(yè)，比如沃爾瑪、家樂福、好又多、華潤(rùn)萬家、大潤(rùn)發(fā)等。因?yàn)榈蛢r(jià)、便宜，這些品牌超市迅速成為知名企業(yè)。
但價(jià)格戰(zhàn)可否持續(xù)，看這些企業(yè)的當(dāng)下狀況就了然了。
實(shí)際上，大型超市的衰亡不單單是價(jià)格戰(zhàn)，還在于價(jià)格戰(zhàn)帶來的后續(xù)影響。電商、持續(xù)開門的新超市、隨處可見的便利店等這些都在蠶食因價(jià)格戰(zhàn)成名超市品牌的未來。
我們?cè)倏纯Х龋鹦覍?9元的咖啡打到了29元，之后再到了19元，隨著更低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的到來，瑞幸的咖啡價(jià)格甚至可以低到10元左右。
不過，當(dāng)瑞幸萬店都在賣19.9-29.9元的時(shí)候，外界不少咖啡店的價(jià)格依然在25-40元左右徘徊。
看起來并不是咖啡不好賣了，而是瑞幸主動(dòng)走向了低價(jià)賽道。利好之處很明顯，低價(jià)打法的門檻足夠低，門檻足夠低，企業(yè)的發(fā)展速度就足夠快。
我們可以看到，不是大品牌離不開低價(jià)戰(zhàn)略，而是它們切中了低價(jià)的機(jī)會(huì)。之后迅速成長(zhǎng)，但最后也限制于低價(jià)。
比如我們從瑞幸的外賣來看，產(chǎn)品價(jià)格超過25元，它的銷量是直線下滑的，但在星巴克這類品牌，25元以上價(jià)格的產(chǎn)品就賣得還可以。在蜜雪冰城，超過6元的產(chǎn)品的銷量也處于末端，在某大學(xué)城門店看產(chǎn)品券的銷量，3.2元的檸檬水半年銷量465萬，6.2元的百香果半年銷量98萬，9.2元的楊枝甘露半年銷量31萬(券為城市多店通用，非一家門店銷量)。
這很明顯，開啟價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)并長(zhǎng)期一以貫之，后續(xù)不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)有影響，對(duì)品牌自身、對(duì)品牌其它門店都有影響。
價(jià)格戰(zhàn)的深處是發(fā)展及利潤(rùn)戰(zhàn)
價(jià)格戰(zhàn)好不好，要看價(jià)格戰(zhàn)是短期還是長(zhǎng)期的、是可控還是不可控的、是戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略的、是企業(yè)的還是行業(yè)的，它的內(nèi)核還要看利潤(rùn)及其發(fā)展曲線。
我們可以把價(jià)格戰(zhàn)分為四個(gè)象限(如下圖)。
生意的開端是高成本、高利潤(rùn)，比如第一家咖啡廳成本會(huì)比較高，定價(jià)也可以比較高，由于競(jìng)爭(zhēng)未開始，利潤(rùn)當(dāng)然也是可觀的，隨著行業(yè)發(fā)展，成本得到了控制，如果行業(yè)穩(wěn)定，這時(shí)候就是一個(gè)優(yōu)質(zhì)象限：低成本和高利潤(rùn)。
而當(dāng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入發(fā)展期，競(jìng)爭(zhēng)逐步白熱化，行業(yè)到了低成本、低利潤(rùn)階段時(shí)，也意味著行業(yè)進(jìn)入紅海，價(jià)格戰(zhàn)就是在這個(gè)象限產(chǎn)生的，隨著競(jìng)爭(zhēng)分流，企業(yè)的低成本因素不再存在，比如房租提高、人工等成本因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展以及崗位精細(xì)化而有了更多要求，再因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)和新入局者持續(xù)攤薄利潤(rùn)，行業(yè)進(jìn)入雞肋階段：低利潤(rùn)、高成本。
我們可以看到，價(jià)格戰(zhàn)開始后，當(dāng)?shù)蛢r(jià)戰(zhàn)略成為主流的時(shí)候，也就意味著紅海象限的到來，行業(yè)此時(shí)一定是成本和利潤(rùn)雙低的局面，隨著發(fā)展，它必然會(huì)進(jìn)入到雞肋階段：價(jià)格戰(zhàn)拉高了企業(yè)成本，但利潤(rùn)愈加稀薄。
我們可以看到四個(gè)市場(chǎng)規(guī)律：
1)、當(dāng)行業(yè)利潤(rùn)不變，高成本會(huì)逐步發(fā)展為低成本。
2)、當(dāng)行業(yè)成本不變，(因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)等因素)高利潤(rùn)會(huì)發(fā)展為低利潤(rùn)。
3)、(因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)推動(dòng)等)價(jià)格戰(zhàn)開啟，紅海階段的行業(yè)利潤(rùn)不變，低成本會(huì)發(fā)展為高成本。
4)、當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)戰(zhàn)略，紅海階段導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)不變而成本上升，低利潤(rùn)空間會(huì)愈加被壓縮，但利潤(rùn)無法重回高利潤(rùn)，最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡、行業(yè)衰亡。
為什么紅海競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)衰亡？
從紅海到雞肋，小龍蝦企業(yè)倒是符合這一轉(zhuǎn)變。
小龍蝦在前些年如日中天，就連資本也對(duì)此非?？春?，那時(shí)蝦塘趨于穩(wěn)定，門店不多，競(jìng)爭(zhēng)不大，小龍蝦的主場(chǎng)只是在餐飲業(yè)，這時(shí)候小龍蝦企業(yè)進(jìn)入的是低成本、高利潤(rùn)階段。
之后好景不長(zhǎng)，小龍蝦零售化了，餐飲工廠將小龍蝦凍品化、料包化、零食化，工廠開始和餐飲門店搶貨源，行業(yè)成本提高，加上競(jìng)爭(zhēng)白熱化，小龍蝦產(chǎn)品進(jìn)入了更多的品類，價(jià)格戰(zhàn)開始，低價(jià)戰(zhàn)略橫行，從9.9元包郵一份小龍蝦到100元120只蝦，小龍蝦徹底進(jìn)入高成本、低利潤(rùn)的雞肋象限，自此，資本不再認(rèn)為小龍蝦是一個(gè)賺錢的品類。
值得關(guān)注的是，資本進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)就此打響，但當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)耗盡了行業(yè)的未來，資本卻是最先放棄這個(gè)行業(yè)的角色。
再換個(gè)角度，價(jià)格戰(zhàn)一開始是利好消費(fèi)者和品牌的，只不過之后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟上，這種利好就會(huì)變成弊端，可見價(jià)格戰(zhàn)帶來的影響才是大問題。
通常企業(yè)只會(huì)看到自己行為的短期價(jià)值，很少考慮行為的長(zhǎng)期價(jià)值，市場(chǎng)告訴我們，價(jià)格戰(zhàn)可以使企業(yè)擴(kuò)大贏面，但這只是短期贏面，而不是長(zhǎng)期贏面。比如拉手網(wǎng)以前是較早拿到資本的企業(yè)，雖然有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不過因?yàn)闆]有考慮到長(zhǎng)期利好，最終失去了先機(jī)。
企業(yè)在進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，大多只是考慮到了短期訂單的收入，并沒有考慮到長(zhǎng)期影響。如果企業(yè)連長(zhǎng)期影響都不關(guān)注，那么企業(yè)行為帶來的長(zhǎng)期負(fù)面影響，對(duì)于這方面，企業(yè)更不會(huì)關(guān)注了。
所以，我們會(huì)看到這些深陷價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)做出了短期有利的行為，卻也同時(shí)做出了長(zhǎng)期有害的行為，并以此損害行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、后來者。
價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？
如果說價(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期有害，甚至不利于行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來者，那為什么企業(yè)還要進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)呢？
我們以拿鐵咖啡這一產(chǎn)品為例。
價(jià)格對(duì)比會(huì)因?yàn)槌鞘小⑷萘?、品牌價(jià)值等產(chǎn)生相應(yīng)的差異，表格只作為大概對(duì)比，我們可以看到，%的拿鐵價(jià)格比星巴克高一個(gè)等級(jí)，其次分別是瑞幸、喜茶、幸運(yùn)咖、蜜雪冰城。
對(duì)于同一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格差異，它涵蓋了品牌對(duì)自身價(jià)值定位、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位等的影響，雖然在企業(yè)端只是一個(gè)定價(jià)行為，但對(duì)比多家企業(yè)，它就會(huì)從價(jià)格行為變成價(jià)格戰(zhàn)。
1)價(jià)格戰(zhàn)的三種打法
不要一聽到價(jià)格戰(zhàn)就認(rèn)為是降價(jià)，這種認(rèn)知太低級(jí)。也確實(shí)，最常見的價(jià)格打法就是直接降價(jià)，比如最早瑞幸咖啡向外界說我們的供應(yīng)商和某大品牌一樣，但價(jià)格便宜十幾塊，這種方法雖然低級(jí)，但是非常好用，用著這一打法，瑞幸迅速開了幾千家店。
直接降價(jià)是第一種打法，價(jià)格戰(zhàn)的第二種打法是浮動(dòng)價(jià)格，還是以瑞幸為例，當(dāng)大家都在賣經(jīng)典拿鐵的時(shí)候，瑞幸推出了椰云拿鐵、杏花烏龍拿鐵、隕石厚乳拿鐵、茉莉海鹽拿鐵、絲絨拿鐵，多產(chǎn)品路線把拿鐵的價(jià)格浮動(dòng)在19-35元左右，借助于浮動(dòng)的打法，瑞幸實(shí)現(xiàn)了變相的漲價(jià)，所以價(jià)格戰(zhàn)也是可以走高定價(jià)(高利潤(rùn))路線的。
第三種打法是薄利，幸運(yùn)咖美式咖啡的團(tuán)購價(jià)為4.5元一杯，除去團(tuán)購抽成、門店成本等，這一杯咖啡的利潤(rùn)是非常雞肋的，就走薄利路線的品牌而言，門店想要靠著賣產(chǎn)品賺錢，這就完全是體力活了。
2)價(jià)格戰(zhàn)的影響
對(duì)于不懂咖啡的人來說，幸運(yùn)咖的美式和大品牌美式的價(jià)格相差數(shù)倍，在產(chǎn)品體驗(yàn)上，哪怕豆子確實(shí)不一樣，但大部分顧客也可能品不出來，最終使得顧客失去對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的后續(xù)需求。
更重要的是，如果走低利潤(rùn)路線，企業(yè)就沒有足夠的資本投入研發(fā)，更不會(huì)去做創(chuàng)新或者優(yōu)化供應(yīng)鏈的事兒。不是不想做，是做不了，沒有資本做。
企業(yè)為什么要打價(jià)格戰(zhàn)，為什么不走高價(jià)路線而選擇主動(dòng)降低利潤(rùn)，內(nèi)核還是在于企業(yè)對(duì)自己、對(duì)未來缺乏信心，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃和戰(zhàn)略思維，同時(shí)也是企業(yè)視角較低，只考慮自身短期而未考慮行業(yè)、供應(yīng)鏈、后來企業(yè)。
PS：此外還有價(jià)值觀影響等，比如企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)需要低價(jià)產(chǎn)品，又或者認(rèn)為低價(jià)才是好價(jià)。
問題還在于：價(jià)格戰(zhàn)容易給企業(yè)形成長(zhǎng)期印記，比如瑞幸走性價(jià)比路線，那么就一直得如此，幸運(yùn)咖、蜜雪冰城走低利潤(rùn)路線，后續(xù)的產(chǎn)品也只能越賣越便宜，往下走容易，往上走難如登天。
值得提醒的是，價(jià)格戰(zhàn)得非常慎重，如果企業(yè)一定要走價(jià)格戰(zhàn)路線，短期降價(jià)、浮動(dòng)價(jià)格是可選方法，薄利打法能不用就不用，畢竟企業(yè)的核心在于長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值，而長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值需要有足夠的利潤(rùn)才能進(jìn)入正向循環(huán)。不能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，再低價(jià)也會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。