文|汽車預(yù)言家
不得不承認,如今在車企當高管,可謂是風(fēng)光與風(fēng)險齊飛,高位與高危一色。即便是背靠國企,也躲不開這一魔咒。
近日,有業(yè)內(nèi)消息稱,東風(fēng)汽車已發(fā)布人事任免通知,嵐圖汽車科技有限公司銷售總經(jīng)理余飛離職,并由嵐圖汽車總經(jīng)理助理邵明峰暫代銷售總經(jīng)理一職。今年4月,嵐圖營銷副總經(jīng)理劉展術(shù)也悄悄離職。
余飛的離職正式宣告,不到一年,嵐圖的營銷管理架構(gòu)再一次解體。去年7月,余飛和劉展術(shù)剛剛相繼加入嵐圖汽車,而此前由雷新、黃偉沖組成的第一代營銷管理架構(gòu)同樣在極短的時間內(nèi)解體。三年兩次的人事大調(diào)整不得不讓人擔(dān)憂嵐圖當前的處境和打算。
但是,更加值得注意的是,這種“找不到,挖不來,留不住”的人才困境看似是嵐圖的個例,卻是整個傳統(tǒng)車企新勢力轉(zhuǎn)型中共同面臨的問題。而頻繁換人所帶來的無止盡的惡性循環(huán),必然會給企業(yè)造成更大的動蕩和撕裂口。東風(fēng)不會不懂,混跡汽車行業(yè)多年的車企們不會不懂。
那么,以嵐圖為代表的傳統(tǒng)車企新勢力為何會如此頻繁的換茬?國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中為什么“留不住人”?這背后的普適性、整體性的問題或許更加值得思考和解讀。
01 舊模式與新環(huán)境的罅隙
過去一年中,除了東風(fēng)嵐圖之外,長城歐拉、長城沙龍、上汽飛凡、上汽智己、廣汽埃安、北汽極狐等等傳統(tǒng)車企新勢力都在不同程度上進行了人事上的大調(diào)整,這是整個傳統(tǒng)車企新勢力在產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型中的所凸顯出的表象。
嵐圖之于東風(fēng),是其面向新汽車時代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一筆,也幾乎承載著整個東風(fēng)對于新能源戰(zhàn)場的厚望。
2018年,隨著新能源汽車滲透率的逐步提升和造車新勢力們逐漸展露頭角,倒逼著整個行業(yè)加速從“機械燃油車”向“智能電動車”的賽道轉(zhuǎn)型,東風(fēng)開始在內(nèi)部組建東風(fēng)h事業(yè)部——嵐圖的雛形,將集團內(nèi)最好的資源都給到,包括人才儲備。
與東風(fēng)嵐圖相似的,還有北汽極狐。成立至今,北汽極狐的高管團隊先后經(jīng)歷了北汽老將于立國所領(lǐng)導(dǎo)的第一代領(lǐng)導(dǎo)核心、原北汽現(xiàn)代高管劉宇和前騰訊汽車總經(jīng)理王秋鳳組成的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心,以及當下以北汽老將張國富為代表的第三代領(lǐng)導(dǎo)核心。
觀察人士指出,大企業(yè)轉(zhuǎn)型中由于新舊隔閡而產(chǎn)生的人才流失和人才困境,才是真正難解的“最后一道大題”。頻繁的人員調(diào)整和輪換背后,是國有企業(yè)向市場化邁進中,新的效率體系與傳統(tǒng)效率體系之間天然的沖突和罅隙。
在這些企業(yè)的設(shè)想中,新的汽車品牌要追求年輕、效率、創(chuàng)新,但落實到實際情況中,其過往在管理、營銷等方面的“慣性”便不由自主地體現(xiàn),不管是業(yè)務(wù)層面、組織管理層面還是,自主品牌所屬的二級平臺的獨立運作空間都相對狹小,發(fā)揮的余地也相對有限。
反映到外部,外界看到的就是一個個在人員調(diào)整上“水土不服”的舊時代企業(yè)。
不只是汽車行業(yè),在一些其他行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中,也存在著同樣的問題。以藥企為例,不論是從國企到創(chuàng)新藥企,還是反過來看,高管團隊的“流水兵營”局面是整個行業(yè)的縮影。
據(jù)一位跳槽到國有藥企的銷售管理人員回憶,跳槽之后明顯感到效率體系上的錯位,以往發(fā)一封郵件能解決的事情往往要經(jīng)過幾道程序,而這樣的局促和沖突幾乎貫穿他的整個工作歷程。更不用提國有企業(yè)中慣有的輪崗等體制差異帶來的局限。
正如前東風(fēng)公司董事長竺延風(fēng)所言,在一個有著較長歷史的企業(yè)里,很多時候干事情、搞變革,猶如在已經(jīng)涂滿筆墨和色彩的畫布上“作畫”,有種“帶著鐐銬跳舞”的味道,難以真正完全放開手腳。
這不能說是誰的錯,只是在這種舊模式與新環(huán)境的罅隙中,國有企業(yè)的變革需要更長一段時間去調(diào)整和適應(yīng),而具體的個人則在兩種體系的摩擦之下,顯得愈加格格不入。
02 整體性偏移
從另一個層面來看,汽車的制造邏輯的變化也更進一步加劇了汽車行業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的“陣痛”。
在傳統(tǒng)汽車時代,傳統(tǒng)車企所圍繞的就是生產(chǎn)制造、銷售、售后三個利潤環(huán)節(jié),配合的就是變速箱、發(fā)動機和底盤三大件,簡潔明了。但到了新汽車時代,整個汽車的核心價值鏈都在發(fā)生偏移,除了常規(guī)的利潤環(huán)節(jié)之外,智能化軟件、補能體系、新的營銷打法都需要去做全新的布局。
這也是為什么當前越來越多來自互聯(lián)網(wǎng)、手機、地產(chǎn)等等其他行業(yè)紛紛入局造車的根源所在——由于汽車價值鏈的偏移,汽車行業(yè)變得更加“包容”。
如果說過去的汽車行業(yè)是制造業(yè),那么如今的汽車行業(yè)就不再僅僅局限于造車本身。相對應(yīng)的,整個企業(yè)的管理體系、經(jīng)營體系都需要重新去思考和布局。因此,當一個全新的制造邏輯與國有企業(yè)中傳統(tǒng)的經(jīng)營方式組合在一起,企業(yè)內(nèi)部的線性工作開展起來,問題和堵點就難以避免,矛盾更尖銳,問題也因此暴露得更明顯。
另一方面,在制造邏輯的轉(zhuǎn)化之下,汽車行業(yè)正在顛覆以往傳統(tǒng)汽車工業(yè)的“漸進式創(chuàng)新”,“顛覆式創(chuàng)新”逐漸成為整個行業(yè)的主基調(diào)。傳統(tǒng)汽車行業(yè)更需要以一種市場化、效率化的運作方式來開展一切工作。
在這樣的背景下,以往傳統(tǒng)汽車工業(yè)中寄托于某個個體或個人——這個角色常常由營銷人員扮演去決定一個品牌的階段性成敗,這種愿景正在越來越渺茫。換句話說,如果整體的體系問題得不到置換和革新,任誰也無法真正破除其中的痼疾。
03 難以抵達的新能源彼岸
除此之外,伴隨著汽車行業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的,是愈加擁擠的新能源汽車賽道。內(nèi)卷成風(fēng),同質(zhì)化競爭的環(huán)境之下,留給職業(yè)經(jīng)理人們的試錯成本、創(chuàng)新成本在上漲,所對應(yīng)的挑戰(zhàn)和壓力也在成倍增加。
都說“巧婦難為無米之炊”,如今傳統(tǒng)車企新勢力中的職業(yè)經(jīng)理人們面臨著幾乎相同的處境,理想愈美好,現(xiàn)實就愈加骨感。
以嵐圖為例,余飛和劉展術(shù)任職期間,嵐圖發(fā)布了新的品牌視覺體系,也嘗試了多樣化的產(chǎn)品和營銷方式尋求突圍。除此之外,還在銷售渠道上做出了不小的努力,數(shù)據(jù)顯示,截至2022年底,嵐圖汽車在31個省份的銷售網(wǎng)點增至254家,售后服務(wù)網(wǎng)點150家。
反映到終端銷量上,今年一季度,嵐圖的累計銷量達到5682輛,雖同比上漲了53.86%,但整體來看,與其7萬輛的年度銷量指引更是差距明顯??傮w來看,起色有,但很難說真正“站起來”。
可以看到,在以嵐圖為代表的企業(yè)當中,人才往往是以結(jié)果倒推、以銷量為導(dǎo)向去做布局,而卻缺少基于人才的雙向挖掘,在挖掘新汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式的同時,挖掘?qū)θ瞬诺男枨簏c,讓合適的人去做合適的事。
一句話,在新汽車時代,環(huán)境在變、價值鏈在變,以往靠一個人改變一個階段的時代已經(jīng)過去。在這樣的背景下,寄希望于換人尋求解決辦法的傳統(tǒng)車企們,既留不住人,也難以抵達新能源汽車的彼岸。
人才更迭的背后,是生產(chǎn)方式、模式體系、企業(yè)變革等不同問題的綜合沖突,如果沒有足夠的體系力和愿景去做支撐,便仿佛無根的大樹,走過的人一波又一波。需要思考的,不僅僅是找對人,更是走對路,在理順體系、滿足需求的基礎(chǔ)上,找出發(fā)揮人才主觀能動性的最佳方式。