文|汽車(chē)預(yù)言家
2020年6月，小鵬汽車(chē)CEO何小鵬在朋友圈po出一張與李斌、李想并排而坐的合照，照片中，李斌坐在正中間，一手摟著何小鵬，一手摟著李想。文案寫(xiě)到，“三個(gè)苦逼，憶苦思變”。
如今看來(lái)，整體市場(chǎng)情況還在憶苦思變的過(guò)程中，只不過(guò)，三個(gè)人的位置的確發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
5月10日，理想汽車(chē)發(fā)布2023第一季度財(cái)報(bào)，季度營(yíng)收與交付量均創(chuàng)下歷史新高，并首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩季度盈利。財(cái)報(bào)發(fā)布后，李想汽車(chē)的股價(jià)漲13.9%，市值達(dá)到276億美元，是小鵬的三倍，蔚來(lái)的兩倍。
隨著越來(lái)越理想的成績(jī)而來(lái)的，還有越來(lái)越“骨感”的李想。近段時(shí)間以來(lái)，李想在網(wǎng)絡(luò)上的姿態(tài)愈加肆意和性格分明，懟天懟地的形象也似乎更加深入人心。
與此同時(shí)，在這份財(cái)報(bào)里，我們也瞥見(jiàn)了理想的一個(gè)核心的關(guān)鍵詞：賣(mài)車(chē)，瘋狂賣(mài)車(chē)，以及不擇手段地賣(mài)車(chē)。具體來(lái)看，今年一季度理想共交付新車(chē)52584輛，同比增長(zhǎng)65.8%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)收187.9億元，同比增長(zhǎng)96.5%。
可以看到，為了賣(mài)車(chē)，理想過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)做出了非常多的調(diào)整。
相比于去年8月之前理想one“獨(dú)步天下”的局面，理想L系列的陸續(xù)發(fā)布和交付不斷地刺激新的市場(chǎng)和需求。特別是今年3月份以來(lái)，隨著理想L7的開(kāi)始交付，進(jìn)一步擴(kuò)大了理想產(chǎn)品價(jià)格和家庭用戶的覆蓋范圍。
此外，理想還在L系列三款車(chē)型的基礎(chǔ)上設(shè)置了Air、Pro和Max三級(jí)配置，很難不讓人聯(lián)想到大洋彼岸的另一頭——蘋(píng)果。
對(duì)此，李想并不回避，早在去年，他就曾在微博中闡述了自己對(duì)于L系列的看法。
在李想的設(shè)想中，L9、L8、L7和尚未襁褓中的L6，分別對(duì)標(biāo)蘋(píng)果的iPhone 15 Ultra、iPhone 15 Pro、iPhone 15 Plus和iPhone 15，同時(shí)也可以理解為180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居和90平方米兩居。本質(zhì)上，并沒(méi)有太大的差異化、個(gè)性化屬性。
盡管這種模式常常被人詬病為“套娃”，是不少車(chē)企棄之如敝屣的產(chǎn)品邏輯。但不得不承認(rèn)的是，對(duì)于當(dāng)下的汽車(chē)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，率先突圍的，可能不是最好的那個(gè)，但一定是用戶們最需要的，而家庭出行的細(xì)分定位加上對(duì)于“爆款思維”的精準(zhǔn)把握讓理想符合了這一邏輯。
而這么做的目的，就是為了把銷(xiāo)量提起來(lái)。在本次的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，李想就曾表明，接下來(lái)，理想最主要的任務(wù)是提升市場(chǎng)占有率，今年二季度擴(kuò)大到13%。
與此同時(shí)，利用高度復(fù)用、高度統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺(tái)，進(jìn)一步攤薄研發(fā)成本、提高研發(fā)效率，并且在管理、供應(yīng)鏈等等方面實(shí)現(xiàn)成本的壓縮，將對(duì)于投入效率的把控做到極致。
數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，理想的研發(fā)費(fèi)用為18.5億元，銷(xiāo)售和行政費(fèi)用為16.5億元，明顯低于市場(chǎng)預(yù)期。相比于蔚來(lái)計(jì)劃沒(méi)季度30-35億元的研發(fā)費(fèi)用，和平均25億元左右的銷(xiāo)售和行政費(fèi)用，理想的投入相當(dāng)克制。
換句話說(shuō)，理想要做的，就是用最少的錢(qián)，賣(mài)掉最多的車(chē)，換取更多的現(xiàn)金流。
為什么這么做？在企業(yè)發(fā)展的前期，速度是效率；但當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，質(zhì)量是效率。當(dāng)新汽車(chē)的發(fā)展越來(lái)越進(jìn)入快車(chē)道和“談生死”的階段，李想和他的理想也感到了不安。
今年開(kāi)始，理想對(duì)于純電賽道的重視越來(lái)越顯著的表現(xiàn)出來(lái)。
在前不久的上海車(chē)展中，理想汽車(chē)發(fā)布了其“雙能戰(zhàn)略”，宣布將在“智能”和“電能”全面發(fā)力。按照規(guī)劃，到2025年，理想將形成“1款旗艦車(chē)型+5款增程電動(dòng)車(chē)型+5款高壓純電車(chē)型”的產(chǎn)品布局，面向20萬(wàn)以上的市場(chǎng)，全面滿足家庭用戶的需求。
與此同時(shí)，在充電體系的布局上，理想也開(kāi)始發(fā)力。據(jù)了解，理想首批25 個(gè)4C超充站將于今年 5 月底前開(kāi)啟試運(yùn)營(yíng)，年底將建成 300 座高速超級(jí)充電站；到 2025 年目標(biāo)建成充電場(chǎng)站 3000 座以上，將覆蓋全國(guó) 90% 的國(guó)家高速里程以及一二三線主要城市，以 "1000+2000" 的規(guī)模分別布局在高速與城市。
但是從增程向純電靠攏的路上，需要的不僅僅是勇氣和戰(zhàn)略上的實(shí)施，更關(guān)鍵的，是大量的資金。因此只有將銷(xiāo)量提上去，把錢(qián)掙回來(lái)，才可以源源不斷地為新的路線“輸血”。
當(dāng)邁過(guò)量產(chǎn)交付、毛利率轉(zhuǎn)正、甚至扭虧為盈的關(guān)口，一個(gè)較為明顯的信號(hào)是：理想正在從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”過(guò)渡，故事的發(fā)展到了要拼耐力、拼效率、拼底氣的時(shí)刻，而理想則更需要以一種更加市場(chǎng)化、體系化的眼光去判斷和發(fā)展。
如果說(shuō)上述內(nèi)容只是理想在市場(chǎng)中的外在表現(xiàn)，那么反映到理想內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跟隨著這種過(guò)渡進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變。
去年12月，理想汽車(chē)發(fā)布公告，表示其執(zhí)行董事兼總裁沈亞楠將辭任總裁并退出董事會(huì)，沈亞楠所管理的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)（包含供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量）將交由馬東輝管理，商業(yè)團(tuán)隊(duì)（包含銷(xiāo)售、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)）將交給CEO李想直接管理。目前這份公告已經(jīng)生效。
同一時(shí)間，理想汽車(chē)還宣布了組織結(jié)構(gòu)的變革，而這場(chǎng)變革的核心，是將理想原有的垂直職能管理模式向矩陣型組織管理模式升級(jí)。
根據(jù)規(guī)劃，未來(lái)3年，理想將逐步落地DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、BT&IT、LTD、IFS七個(gè)一級(jí)流程，形成理想矩陣組織的最小運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。
在李想看來(lái)，理想已經(jīng)走過(guò)了從0-1的階段，進(jìn)入到從1-10的階段，而想要到達(dá)更廣袤的市場(chǎng)，李想本人和理想都需要更加獨(dú)當(dāng)一面。如今看來(lái)，從去年12月開(kāi)始全面鋪開(kāi)的這場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)變革，確實(shí)為理想帶來(lái)了一定的利好。
與此同時(shí)，可以看到，無(wú)論是理想“套娃式”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還是李想的“嘴炮”及其鮮明的人格特色所帶來(lái)的超越產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的曝光度，都被囊括進(jìn)了這樣一個(gè)體系當(dāng)中。在這樣的體系之下，理想率先走了起來(lái)。
然而，依靠增程暫時(shí)拿下造車(chē)新勢(shì)力“第一把交椅”的理想，能否再次在純電賽道拿捏住市場(chǎng)用戶，仍然是一個(gè)未知的未來(lái)。而李想能否再造一個(gè)“理想”，還尚待時(shí)間和市場(chǎng)的檢驗(yàn)。